Wettbewerbsstrategien im Facility Management

Inhaltsverzeichnis

1.) Einleitung und Zielsetzung der Arbeit

2.) Allgemeine begriffliche Grundlagen
2.1.) Charakteristika des Dienstleistungsbegriffs im Kontext des FM
2.2 Gegenstand des Facility Managements im Kontext des Strategiebegriffs

3. Überblick über die Marktteilnehmer und ihre Umwelt
3.1. Abgrenzung des relevanten Marktes
3.2. Strategische Ausrichtung der wichtigsten Wettbewerber

4.) Herleitung von Wettbewerbsstrategien im Facility Management
4.1.) Strategische Überlegungen auf der Nachfragerseite
4.2.) Kritische Auseinandersetzung mit generischen Wettbewerbsstrategien
4.3.) Analyse weiterer Ansätze zur Implementierung von Wettbewerbsstrategien

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1.) Einleitung und Zielsetzung der Arbeit

1966 veröffentlichte Rathmell, Marketingprofessor an der Cornell Universität, im Journal of Marketing den Artikel „What Is Meant by Services?“ und stellte damit die zentrale Frage nach der Bedeutungszunahme von Dienstleistungen bei den Konsumentenausgaben.^[1] Dies führte zu einem Paradigmenwechsel in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion, die bis dahin eine stark sachgüterbezogene Orientierung aufwies.^[2] Damit entwickelte sich eine Vielzahl von teils divergierender Definitionen zum Dienstleistungsbegriff^[3], deren wesentliche Abgrenzungen im Verlauf dieser Arbeit vorgenommen werden. Darüber hinaus wird der Begriff des Facility Managements (FM) in den Kontext des Dienstleistungsbegriffes gestellt und ein Überblick über den Markt für FM Dienstleistungen vermittelt.

Der in Deutschland noch neue FM Ansatz im Immobilienmanagement umfasst sowohl innerbetriebliche Managementaufgaben, als auch das Leistungsangebot spezialisierter Dienstleistungsunternehmen.^[4]

Nach einer Studie der Helbling Management Consulting GmbH in Zusammenarbeit mit dem deutschen Verband für FM e.V. (GEFMA) betrug das FM Leistungsvolumen in Deutschland 1999 bereits 50 Mrd. Euro. Davon entfielen ca. 20,5 Mrd. EUR auf interne FM Dienstleistungen, ca. 25,5 Mrd. EUR auf externe FM Einzelleistungen und ca. 4 Mrd. EUR auf integrierte, gebündelte Leistungspakete, für die ein überproportionales Wachstum erwartet wird.^[5]

Mit dem Bereich FM wird ebenfalls großes Sparpotential verbunden, das zu einer Reduktion der immobilienrelevanten Kosten von 30%-50% und im Energiemanagement von bis zu 80% führen soll.^[6]

Dieses Kostensenkungspotential sowie die Wachstumsprognosen für das integrierte FM sind durch eine Win-Win-Situation für die Anbieter- und Nach-fragerseite von gleichem Interesse.^[7]

Immer mehr Unternehmen wollen an dieser Entwicklung partizipieren und verschärfen damit die Markt- und Wettbewerbssituation.^[8]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es Wettbewerbsstrategien aufzuzeigen, mit denen Unternehmen im aktuellen Konzentrationsprozess und Verdrängungs-wettbewerb bestehen können.

2.) Allgemeine begriffliche Grundlagen

Nachfolgend werden die theoretischen Grundlagen geschaffen, die eine Einordnung des FM unter den Dienstleistungsbegriff ermöglicht und diesen in den Kontext des Strategiebegriffs setzt.

2.1.) Charakteristika des Dienstleistungsbegriffs im Kontext des FM

Die betriebswirtschaftliche Diskussion hat neben der Rechtswissenschaft und der wirtschaftlichen Praxis eine Vielzahl von definitorischen Ansätzen zum Dienstleistungsbegriff hervorgebracht. Allgemein lassen sich eine ergebnis-orientierte und prozessorientierte Sichtweise unterscheiden.^[9]

Maleri, Vertreter des ergebnisorientierten Ansatzes, versteht als Dienst-leistungen „unter Einsatz externer Produktionsfaktoren für den fremden Be-darf produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter.“^[10]

Damit grenzt sich Maleri von der prozessorientierten Sichtweise Berekovens ab, der Dienstleistungen im engsten Sinne sieht als „der Bedarfsdeckung Dritter dienende materielle und/oder geistige Prozesse, deren Vollzug und deren Nutzung einen (zeitlich und räumlich) synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer (bzw. dessen Versorgungsobjekt) technisch bedingen und von der Bedarfsdeckung her erfordern“.^[11]

Diese jeweils eindimensionale Sichtweise des Dienstleistungsbegriffs wurde durch die „Potential-Orientierung“ der Dienstleistung von Hilke erweitert, der mit seinen drei verschiedenen Definitionsebenen (Potential-, Prozess- und Ergebnis-Orientierung) einen mehrdimensionalen Dienstleistungsbegriff ver-tritt.^[12]

Meffert/Bruhn greifen diesen Ansatz auf und definieren den Begriff Dienst-leistung folgendermaßen:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Be-reitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktoren-kombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“^[13]

Anhand dieser Arbeitsdefinition kann das FM in den Kontext des Dienst-leistungsbegriffs gesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Möglichkeit einer Leistungserstellung macht die Integration mindestens eines externen Faktors notwendig, der sowohl in einem räumlich und zeitlich synchronen Kontakt, wie einer Beratungsdienstleistung im FM Bereich, als auch in einer objektdominanten Integration der Leistung, wie der Wartung und Instandhaltung im Gebäudemanagement (Abb.2), liegen kann.^[14]

[...]

^[1] Vgl. Rathmell, J. M. (Services 1966), S.32f; Kotler/Conner (Marketing Professional Services 1977), S.71ff.

^[2] Vgl. Laib, P. (Dienstleistungs-Anbieter 1998), S.510.

^[3] Vgl. Maleri, R. (Dienstleistungsproduktion 1997), S.2.

^[4] Vgl. Reiblich, D. (Facility Management 2005).

^[5] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH (Facility Management 2000); Diese Studie betrachtet integrierte FM Dienstleistungen mit einem Anteil von 8-10% an dem externen Leistungsvolumen.

^[6] Vgl. Hellerforth, M. (Facility Management 2001), S.13.

^[7] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH (Facility Management 2000).

^[8] Vgl. Helbling Management Consulting GmbH (Facility Management 2000).

^[9] Vgl. Meyer, A. (Dienstleistungsmarketing 1996).

^[10] Maleri, R. (Dienstleistungsproduktion 1997), S.3.

^[11] Berekoven, L. (Dienstleistungsbetrieb 1974), S.29.

^[12] Vgl. Hilke, W. (Dienstleistungsmarketing 1989), S.10f.

^[13] Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003), S.30.

^[14] Vgl. Meyer, A. (Dienstleistungsmarketing 1996), Soboll, M. (Beschaffungsmarketing 2004).