„Ich kann niemanden etwas lehren, ich kann ihm nur helfen, es in sich zu entwickeln.“ (Galileo Galilei)
Das obige Zitat von Galileo Galilei spiegelt in groben Zügen jenes Grundverständnis des Systemischen Coachings wieder, welches den Kern der vorliegenden Hausarbeit darstellt. Im Gegensatz zur traditionellen Form der Beratung, spricht man beim systemischen Ansatz von der „sanften“ Methode, die versucht, die inneren Strukturen des Klienten zu berücksichtigen und ihm Mittel und Wege zur Selbsthilfe aufzuzeigen.
Coaching ist zurzeit in aller Munde und hat sich innerhalb des letzten Jahrzehnts immer mehr zu einem Modewort entwickelt. Der negative Nebeneffekt einer solchen Entwicklung ließ nicht lange auf sich warten; es entstand eine Vielfalt an Interpretationen von Coaching, die jedenfalls für einen potentiellen Nachfrager einer solchen Dienstleistung verwirrend wirkt.
Bei Recherchen auf den Homepages einiger Coaching-Anbieter sowie in Fachzeitschriften zum Thema „Coaching“ stellte sich heraus, dass unter dem Begriff "Systemisches Coaching" vielerlei verkauft bzw. verstanden wird.
Die VR Bank hat sich ebenfalls für Coaching entschieden und sich im Vorfeld die Frage gestellt, welcher Anbieter für das Coaching der richtige wäre. Somit wurde auch diskutiert, ob ein Coaching durch externe Coachs oder intern durch Führungskräfte durchgeführt werden soll.
Ziel dieser Hausarbeit soll es sein, die möglichen Spannungsfelder zwischen der Rolle der Führungskraft als Coach in der VR Bank eG, Alsfeld zu behandeln und mögliche Lösungswege für die Praxis zu finden bzw. diese zur Diskussion zu stellen. Aufgrund des Umfanges des genannten Themenfeldes und der Begrenzung der Seitenzahlen wird auf die weiteren Punkte der Prüfungsordnung nur begrenzt in dieser Hausarbeit eingegangen.
Inhaltsverzeichnis
1. VORWORT
2. ALLGEMEINES
3. COACHING IM BETRIEBLICHEN KONTEXT
4. NÄHE UND DISTANZ
5. NEUTRALITÄT
6. WERTSCHÄTZUNG, VERTRAUEN UND OFFENHEIT
7. AKZEPTANZ
8. AUTHENTIZITÄT
9. AUFGABEN DER FÜHRUNG
10. FREIWILLIGKEIT
11. SICH ENTBEHRLICH MACHEN
12. FREIE THEMENWAHL DES COACHINGS
13. RÜCKBLICK
14. FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Spannungsfelder, die entstehen, wenn eine Führungskraft in einem Unternehmen zusätzlich die Rolle eines Coaches einnimmt, und evaluiert die Vereinbarkeit dieser beiden Funktionen anhand systemischer Kriterien.
- Synthese zwischen Führungsrolle und Coaching-Funktion
- Herausforderungen durch Rollendualität und Zielvorgaben
- Notwendigkeit von Vertrauen und Offenheit im internen Coaching
- Relevanz von Nähe und Distanz bei internen Coachings
- Ressourceneinsatz und Wirksamkeit der internen Beratung
Auszug aus dem Buch
4. Nähe und Distanz
Im Coaching bildet die Distanz des Coachs zum System des Coachee eine wichtige Voraussetzung für den gesamten Prozess. Bei der Betrachtung der Führungskraft als Coach ist dies etwas zu relativieren. Eine distanzierte und neutrale Beobachtung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten ist nur eingeschränkt gewährleistet, da sie selbst Teil des Systems und damit den Unternehmenszielen direkt verpflichtet ist. Vor diesem Hintergrund wird sich das Coaching durch die Führungskraft zwar am Mitarbeiter ausrichten, in ihrer Zielrichtung allerdings an den Zielvorgaben, die das Unternehmen vorgibt, orientieren. In der Praxis ergibt sich allerdings die Problematik, dass die Führungskraft ihren Mitarbeiter immer nur als Mitarbeiter erleben wird und weniger als Familienvater, Ehemann oder als Person, die sich vielleicht zu korpulent fühlt und aus diesem Grund ein mangelndes Selbstwertgefühl hat.
Für einen Teilbereich kann die Nicht-Distanz sogar insofern eine Chance bieten, indem die Führungskraft die genau gestellten Anforderungen an die Rolle des Mitarbeiters im System kennt. Dies ermöglicht es ihr, abzusehende und zukünftige Erfordernisse an den Mitarbeiter und dessen Qualifikationen rechtzeitig zu erkennen und das Coaching auf diese Anforderungen auszurichten. Dieses individuelle Coaching signalisiert dem Mitarbeiter die Wertschätzung seiner Person durch das Unternehmen, im Besonderen durch die Führungskraft. Diese Wertschätzung wiederum führt zur Motivation des Einzelnen.
Allerdings sollte die Führungskraft ihrem Mitarbeiter Raum zum Ausprobieren geben, damit er aus seinen eigenen Fehlern lernen kann und Coaching nicht als neues Kontrollinstrument seines Vorgesetzten empfindet und unter Umständen missversteht. Es ergibt sich aber im Vergleich zum externen Coaching ein weiteres Problemfeld. Bei einem Mitarbeiter-Coaching ist der Klient immer in der Nähe seines Coachs, während er beim externen Coaching „weglaufen – nach Hause gehen“ kann. Dies führt möglicherweise zu einer Belastung, wenn er das Gefühl des „nie mehr Aufhörens“ bekommt. Der Anspruch an die Führungskraft als Coach sollte also sein, das richtige Verhältnis zwischen Nähe und Distanz zu finden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. VORWORT: Die Einleitung erläutert das Grundverständnis von Coaching als „sanfte“ Methode der Selbsthilfe und definiert das Ziel der Arbeit, Spannungsfelder interner Coachings zu beleuchten.
2. ALLGEMEINES: Hier wird die Ausgangsfrage diskutiert, ob eine Synthese zwischen der Rolle als Führungskraft und als Coach möglich ist.
3. COACHING IM BETRIEBLICHEN KONTEXT: Das Kapitel erarbeitet eine Definition für systemisches Coaching im Arbeitsumfeld, die auf individueller Kompetenzentwicklung basiert.
4. NÄHE UND DISTANZ: Der Autor erörtert die Problematik, dass eine Führungskraft Teil des Systems ist und die notwendige neutrale Distanz zum Mitarbeiter nur schwer wahren kann.
5. NEUTRALITÄT: Dieses Kapitel thematisiert die Schwierigkeit, als Vorgesetzter neutral zu entscheiden, wenn man gleichzeitig über vertrauliche Informationen aus dem Coaching-Prozess verfügt.
6. WERTSCHÄTZUNG, VERTRAUEN UND OFFENHEIT: Es wird analysiert, wie wichtig Vertrauen für den Coaching-Erfolg ist und wie existenzielle Entscheidungen der Führungskraft dieses Vertrauen gefährden können.
7. AKZEPTANZ: Hier wird beleuchtet, welche fachlichen und methodischen Qualifikationen die Führungskraft benötigt, um als Coach vom Mitarbeiter akzeptiert zu werden.
8. AUTHENTIZITÄT: Dieses Kapitel beschreibt, wie die Vorbildfunktion der Führungskraft den Coaching-Prozess durch Kongruenz und Vertrauensaufbau positiv beeinflussen kann.
9. AUFGABEN DER FÜHRUNG: Der Text betrachtet Coaching als Werkzeug, um Führungsaufgaben effizienter wahrzunehmen und Unternehmensressourcen nachhaltig zu nutzen.
10. FREIWILLIGKEIT: Die Freiwilligkeit als Grundvoraussetzung des Coachings wird kritisch hinterfragt, insbesondere unter dem Aspekt hierarchischer Abhängigkeitsverhältnisse.
11. SICH ENTBEHRLICH MACHEN: Das Kapitel diskutiert den Balanceakt, dem Mitarbeiter Hilfe zur Selbsthilfe zu geben, ohne ihn in dauerhafte Abhängigkeit zu führen.
12. FREIE THEMENWAHL DES COACHINGS: Hier wird dargelegt, wie die Anforderungen des Unternehmens den Fokus des Coachings auf die Sachebene einschränken können.
13. RÜCKBLICK: Das Kapitel fasst die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zusammen und bewertet sie anhand der eingangs aufgestellten Kriterien.
14. FAZIT: Der Autor schlussfolgert, dass die interne Rolle als Coach ein wertvolles Instrument ist, sofern sich die Führungskraft der Spannungsfelder und Grenzen bewusst bleibt.
Schlüsselwörter
Coaching, Führungskraft, Systemisches Coaching, Personalentwicklung, Rollendualität, Selbsthilfe, Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Führung, Coaching-Prozess, Professionalität, Vertrauen, Feedback, Kompetenz, Arbeitnehmer.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Möglichkeiten und Grenzen einer Führungskraft, die neben ihrer klassischen Managementaufgabe auch die Rolle eines systemischen Coaches für ihre Mitarbeiter übernimmt.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den Kernbereichen zählen die Vereinbarkeit von Vorgesetzten- und Coach-Rollen, die Bedeutung von Nähe und Distanz, das Erlangen von Vertrauen sowie die Herausforderungen von Freiwilligkeit und Neutralität in einem betrieblichen System.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, die Spannungsfelder zwischen der Rolle der Führungskraft und der Rolle des Coaches in der VR Bank eG aufzuzeigen und Lösungswege für die praktische Anwendung zu diskutieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor führt eine theoretische Untersuchung durch, bei der relevante Coaching-Kriterien auf die spezifische Rollenkonstellation einer Führungskraft angewandt und kritisch beleuchtet werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden verschiedene Aspekte wie Nähe, Distanz, Neutralität, Wertschätzung und Freiwilligkeit detailliert untersucht, wobei jeweils die Konsequenzen aus der Doppelrolle der Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter reflektiert werden.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind systemisches Coaching, Führung, Rollendualität, Hilfe zur Selbsthilfe sowie die Balance zwischen Unternehmenszielen und individueller Mitarbeiterentwicklung.
Wie beeinflusst der interne Stellenabbau das Coaching?
Der Stellenabbau dient als Fallbeispiel für einen Informationskonflikt: Die Führungskraft besitzt vertrauliche Informationen aus dem Coaching, die mit den Management-Entscheidungen kollidieren können, was das Vertrauensverhältnis stark belasten kann.
Welches Fazit zieht der Autor zur Vereinbarkeit der Rollen?
Ein allgemeingültiges Urteil ist nicht möglich; das Coaching durch Führungskräfte wird jedoch als hilfreiches Instrument bewertet, sofern die Führungskraft sich der methodischen Grenzen und resultierenden Nachteile bewusst ist.
- Quote paper
- Lars Ebert (Author), 2005, Die Führungskraft als Coach, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69497
