Der Vertrieb von Financial Planning-Dienstleistungen im Private Banking einer Bank

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

1. Einleitung
1.1 Situationsbeschreibung
1.2 Ziel der Arbeit

2. Financial Planning als Betreuungsstrategie im Private Banking
2.1 Definition Private Banking
2.2 Definition Financial Planning
2.3 Definition der Zielgruppe
2.4 Abgrenzung zu anderen Beratungsleistungen und Geschäftsfeldern
2.5 Attraktivität von Financial Planning
2.5.1 Ziele aus Sicht des Kunden
2.5.2 Ziele aus Sicht der Bank
2.6 Financial Planning –Komponente eines ganzheitlichen Geschäftssystems
2.6.1 Planungsgrundsätze und Planungsinstrumente
2.6.2 Beratungsprozess
2.6.2.1 Informationsphase
2.6.2.2 Analysephase
2.6.2.3 Strategiegespräch
2.6.2.4 Umsetzung

3. Analyse von Erfolgsfaktoren und Marktwiderständen im Financial Planning des Private Banking
3.1 Status Quo im Vertrieb der Dienstleistung Financial Planning
3.2 Erfolgshemmnisse durch veränderte Anforderungen an Kunde und Financial Planner
3.2.1 Erwartungen von Kunde und Bank
3.2.2 Kosten- und Ertragssituation
3.2.3 Vertrauen und Offenlegung
3.2.4 Einsicht nach Bedarf und zeitlichen Aufwand
3.2.5 Regelmäßige Aktualisierung
3.2.6 Globalisierung und Komplexität
3.3 Marktpotential
3.4 Trends

4. Optimierungsvorschläge zur Marktimplementierung des Financial Planning
4.1 Strategische Erfolgsfaktoren ausbauen
4.1.1 Strukturierte Beratungsphilosophie
4.1.2 Kundenorientierung und Kundenfokussierung
4.1.3 Marketing
4.2 Interne Leistungen überprüfen
4.2.1 Angebotspalette
4.2.2 Human Resources Management
4.2.3 Ausrichtung der Unternehmensprozesse und Vertriebsstrukturen
4.2.4 Technische Anpassung
4.2.5 Organisatorische Implementierung
4.2.6 Preispolitik
4.2.7 Interne Kommunikation

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzungsdimensionen für Financial Planning

Abbildung 2: Grundsätze ordnungsmäßiger Finanzplanung

Abbildung 3: Finanzvermögen von HNWI nach Region

Abbildung 4: Kundensegmentierung nach AuM

Abbildung 5: Verhältnis von Beratungsbedarf und Einkommen

Abbildung 6: Dienstleistungen für vermögende Kunden

Abbildung 7: Elemente der Privaten Finanzplanung und Einordnung in Vertriebsstrategien

Abbildung 8: Prozessablauf aus Bank- und Kundensicht

Abbildung 9: Vernetzung des Finanzplanes

Abbildung 10: Schema für den Beratungsprozess

Abbildung 11: Private Finanzplanung aus Sicht des Lebens- phasenmodells

Abbildung 12: Wechselwirkungen im Financial Planning

Abbildung 13: Vermögensentwicklung der HNWI weltweit

Abbildung 14: HNWI´s nach Regionen

Abbildung 15: Prozentuales Wachstum der Millionäre von 2004-2005

Abbildung 16: Vermögenswachstum der Millionäre von 2004-2005

Abbildung 17: Ertragsvergleich pro Kunde

Abbildung 18: Segmentierungskriterien

Abbildung 19: Betreuungsmatrix zum Financial Planning-Prozess

Abbildung 20: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 21: Themenzentrierte Finanzplanung

Abbildung 22: Ertragsvergleich bei Aktualisierung und Cross Selling

Abbildung 23: Beratungsimplementierte Finanzplanung

Abbildung 24: Grad der Systemunterstützung im Beratungsprozess

Abbildung 25: Grad der Systemunterstützung bei Banken und Versicherungen

Abbildung 26: Mehrertrag für eine deutsche Bank

Abbildung 27: Entwicklung der Vergütungsmodelle

Abbildung 28: Dimensionen der Vergütungsgestaltung

Abbildung 29: Private Bilanz

Abbildung 30: Private Gewinn- und Verlustrechnung

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Ich möchte allen danken, die mich bei der Erstellung dieser Arbeit unterstützt haben. Zunächst möchte ich mich bei Professor Dr. Martin Faust für die Betreuung bedanken. Des Weiteren danke ich besonders Herrn Johannes Wald, der mir bei der Erarbeitung der praktischen Grundlagen im Financial Planning, sowie durch seine Kommentierungen die notwendige Unterstützung geliefert hat.

1.1 Situationsbeschreibung

Die Private Finanzplanung tritt immer stärker in den Blickwinkel von Kreditinstituten. Durch zunehmende private Einkommen und Vermögen, schwindendes Vertrauen in die gesetzliche Altersvorsorge, voranschreitende Globalisierung und immer komplexer werdende Finanzprodukte (Kapitalanlagen, Versicherungen, Finanzierungsformen und Steuersysteme) wächst der Bedarf an professioneller Beratung und Betreuung und somit auch der Markt für die Private Finanzplanung in Deutschland.^[1]

Der Ursprung der Finanzplanung liegt, bedingt durch die Eigenverantwortlichkeit der sozialen Absicherung, in den USA^[2]. Diese wurde Mitte der 80er-Jahre von Albrecht Graf Matuschka aus den Vereinigten Staaten importiert und als ein Geschäftsfeld der Matuschka Privatfinanz eingeführt. Trotzdem ließ die Etablierung in Deutschland auf sich warten, da sich deutsche Bürger aufgrund der sozialen Absicherung, noch nicht intensiv mit dieser Problematik auseinander setzen mussten. 1991 wurde die Matuschka Privatfinanz von der Commerzbank übernommen, umbenannt zu Commerz Finanz Management (CFM) und zum Marktführer als Anbieter der Privaten Finanzplanung gemacht.^[3] In den USA ist Financial Planning seit langem etabliert und heute auch in Deutschland vereinzelt in Finanzinstituten. Speziell im Bereich Private Banking wird es als weitere Betreuungs- und Kundenbindungsmöglichkeit genutzt. Dennoch besteht großes Potential zum Ausbau dieser Dienstleistung sowohl bei vermögenden Kunden als auch im Retail-Segment.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, heraus zu finden, ob durch das Angebot der Dienstleistung Financial Planning die Kunden im Private Banking besser betreut werden. Augenmerk wird dabei vor allem auf die Kundenorientierung gelegt. Geht die Bank auf Ziele und Bedürfnisse des Kunden besser ein, als ohne Private Finanzplanung? Aufbauend auf dieser Fragestellung, soll die Schlussfolgerung gezogen werden, in wie weit sich diese Fokussierung auf die Kundenbindung und die Beziehung zum Institut auswirkt. Es stellt sich die Frage, ob ein Kunde durch Financial Planning stärkeres Vertrauen zu seinem Berater aufbaut und dadurch auch die Umsetzungsempfehlungen des Finanzplaners von diesem Institut durchführen lässt oder gar sein gesamtes Vermögen dorthin transferiert? Kann eine Bank durch Financial Planning über alle Lebensphasen hinweg begleiten und aus der Geschäftsbeziehung auskömmliche Erträge generieren?

Um zu klären, ob die Finanzplanung für den Kunden wirklich sinnvoll ist oder nur für die Bank informationsreich und gewinnbringend, soll im zweiten Abschnitt der Arbeit zunächst geprüft werden, wie individuell und umfassend auf die Bedürfnisse des Kunden eingegangen wird. Hierzu werden Vor- und Nachteile des Financial Planning beleuchtet, die Ziele von Kunde und Bank gegenüber gestellt und der gesamte Beratungsprozess kurz erläutert.

Im nächsten Abschnitt geht es darum Wege aufzuzeigen, wie Financial Planning in Deutschland zu einer allgemein bekannten Dienstleistung im Private Banking etabliert werden kann. Dazu wird zunächst der Status Quo im Vertrieb der Privaten Finanzplanung analysiert und Erfolgsfaktoren sowie Hemmnisse herausgefiltert, um im Folgenden Trends und Marktpotentiale im Financial Planning zu erkennen. Auf dieser Basis werden im vierten Abschnitt Möglichkeiten erläutert, die sowohl im Sinne der Bank als auch zum Vorteil des Kunden, zur stärkeren Etablierung des Financial Planning in Deutschland führen.

2. Financial Planning als Betreuungsstrategie im Private Banking

2.1 Definition Private Banking

Seit ca. 15 Jahren etabliert sich in Deutschland eine Bankberatung für hoch vermögende oder hoch verdienende Privatkunden unter der Bezeichnung „Private Banking.“ Dabei existieren viele Definitionen.^[4] Allgemein anerkannt ist jedoch, dass der Begriff eine Zielgruppe im Privatkundengeschäft mit sehr komplexen Finanzdienstleistungsbedürfnissen ab einem Vermögen von TEUR 500 beschreibt^[5]. Das entscheidende Kriterium des Private Banking ist insbesondere, dass es keine standardisierten Angebote und Beratungen gibt, sondern dass die Leistungen für jeden Kunden individuell und mit einer hohen Service- und Qualitätskomponente erbracht werden. Diese Klientel gilt als besonders umworben, da es sich um das Top-Kundensegment einer Bank handelt. Um dies zu unterteilen gibt es unterschiedliche Kriterien. Einige Segmentierungsansätze können sein:

- Höhe des Vermögens / Einkommens
- Beruf (Unternehmer, Freiberufler, etc.)
- Bekanntheitsgrad (Politiker, Künstler, Sportler)
- Alter

2.2 Definition Financial Planning

Financial Planning ist kein Produkt, sondern eine neutrale Beratungsleistung für vermögende Kunden, in der die private Finanz- und Vermögenssituation durch einen Finanzplaner festgestellt, analysiert, geplant und optimiert wird.^[6] Der deutsche Begriff „Finanzplanung“ lässt sich in gleicher Weise definieren und wird daher im Folgenden als Synonym verwendet. Oft wird dies als eine ganzheitliche, an Lebensphasen orientierte und individuelle Beratung bezeichnet. Diese Definition, die sinngemäß in vielen Fachbüchern zu finden ist, unterscheidet Financial Planning allerdings nicht von der Anlageberatung, Vermögensverwaltung oder der Steuerberatung^[7]. Der wesentliche Unterschied zu einer „normalen“ Beratung im Private Banking ist der strategische Charakter und die ganzheitliche Betrachtung. Wobei letzteres bedeutet, dass der Financial Planner bei der Analyse und Maßnahmenempfehlung Wechselwirkungen berücksichtigt.

Beispiel: Bevor eine Maßnahme, wie der Kauf einer Immobilie (finanziert durch Eigen- oder Fremdkapital) zur Optimierung des Vermögens vorgeschlagen wird, prüft der Finanzplaner neben der sich ergebenden Liquiditätssituation die steuerliche Seite, die veränderte Vermögensstruktur und auch die Auswirkungen im Risikofall (Berufsunfähigkeit / Tod).

Financial Planning ist ereignis- und zukunftsorientiert und in der „reinen“ Form nicht auf den Produktverkauf fokussiert. Es differenziert sich zu oben genannten Beratungsleistungen durch Ausführlichkeit und Darstellung eines schriftlichen Gutachtens, Relationship-Nutzen, Langfristigkeit und Beratungshäufigkeit, genauso wie durch die Qualifikation des Financial Planners als Generalist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzungsdimensionen für Financial Planning
Quelle: in Anlehnung an Tilmes, R. (2000) „Financial Planning im Private Banking“, S. 37

Aber auch die Dienstleistung an sich unterscheidet sich durch seine gebotenen Qualitätsstandards, die „Grundsätze ordnungsmäßiger Finanzplanung und Finanzberatung“ (GoF) und die damit verbundene Qualität und Seriosität.^[8] Financial Planning kann dem Kunden im Rahmen des Private Banking einer Bank angeboten werden, aber auch in anderen Kundensegmenten bzw. von anderen Beratungsgesellschaften oder Versicherungen vertrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundsätze ordnungsmäßiger Finanzplanung

Quelle: Böckhoff / Stracke (2004) „Der Finanzplaner“, S. 39

2.3 Definition der Zielgruppe

In Deutschland existieren Geldvermögen von 2,612 Mrd. Euro, aufgeteilt auf 368.700 Kunden.^[9] Eine relativ geringe Anzahl von Kunden, wenn man das Volumen des Retailgeschäftes daneben stellt. Die Vermögenshöhe dagegen unterstützt die Aussage, dass eine Dienstleistung jenseits der bereits bestehenden und anerkannten Beratungsformen ausgebaut werden könnte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Finanzvermögen von HNWI nach Region in USD Trio.

Quelle: Riegler, C. (2005) „Kunden- und ertragsorientierte Ansätze der Preisgestaltung für Beratungsleistungen im Private Banking“, S.13

Grundsätzlich braucht jeder, egal ob Retail- oder HNWI-Kunde, Financial Planning. Die Analysetiefe und Ausprägung kann jedoch signifikant unterschiedlich sein. Da in dieser Arbeit Financial Planning im Private Banking beleuchtet wird, konzentriert sich der Verfasser auf die vermögenden Kunden des Private Banking. Aber allein in diesem Segment gibt es unterschiedliche Merkmale, um einen Private Banking-Kunden zu charakterisieren. Einige Banken selektieren nach liquiden Vermögen oder Einkommen, andere nach Berufsgruppe oder Alter, im Zusammenhang mit finanziellen Aspekten, Steuerbelastung und Zielen usw. Jeder Finanzdienstleister hat seine eigenen, internen Profile, um die Kunden in bestimmte Gruppen zu segmentieren und damit auch den Erfolg der gezielten Kundenansprache zu beeinflussen sowie den Akquisitionsaufwand in Maßen zu halten. Die Commerzbank, zum Beispiel, hat sich seit 1998 Jahren am Markt Deutschland stark etabliert und marschiert weiterhin vor. Ein Erfolgsgarant dieses Resultats ist die Spezialisierung auf eine geeignete Zielgruppe, die die Bank dadurch optimal betreuen kann. Anhand der Kundensegmentierungspyramide werden Möglichkeiten zur optimalen Einteilung der Kunden aufgezeigt. Spezifische Kriterien dafür sind unter anderem Alter, Beruf, Einkommen oder Vermögen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kundensegmentierung nach AuM

Quelle: Eigene Darstellung

Beispiel: Der Private Banking-Kunde der Commerzbank ist nach einer aktuellen Kundenzufriedenheitsbefragung von tns infratest im Durchschnitt über 60 Jahre alt, Privatier, zu 64% Hauptkunde und lässt sich zu 79% von seinem Private Banking-Team in Wertpapierfragen beraten.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Verhältnis von Beratungsbedarf und Einkommen

Quelle: Prof. Schäfer, H. (2001) „Private Finanzplanung –Antwort auf sozialpolitische Herausforderungen–“, S.18^[11]

2.4 Abgrenzung zu anderen Beratungsleistungen und Geschäftsfeldern

Zur Kosten-Nutzen-Optimierung der Bank und für eine kundenspezifischere Betreuung werden Geschäftsbereiche im Vertrieb voneinander abgegrenzt. Vermögende Kunden stellen für die Bank hohes Ertragspotential dar, im Gegenzug aber auch gesteigerten Aufwand durch individuelle Kundenwünsche. Retail-Kunden werden mit standardisierten Dienstleistungen und Produkten beraten, die wenig erklärungsbedürftig und zeitaufwendig sind, sodass ein positives Aufwands- /Ertragsverhältnis erreicht werden kann.^[12] Ihnen kommt meist die so genannte „Anlageberatung “ zugute. Sie ist auf den Einzelfall, also den Verkauf von Produkten, ausgerichtet, sodass nur eine begrenzte Bedarfsanalyse durchgeführt wird und ein dauerhafter Relationship-Nutzen durch Einzeltransaktionen bei häufig unterschiedlichen Beratern und Anbietern nicht zustande kommt.^[13] Im Private Banking-Segment bieten Kreditinstitute neben Financial Planning im Allgemeinen die in Abbildung 6 dargestellten Serviceleistungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Dienstleistungen für vermögende Kunden

Quelle: Eigene Darstellung

Financial Planning wird in Deutschland vor allem Kunden des Private Banking oder Wealth Management angeboten. Die CFM Commerz Finanz Management GmbH dagegen, eine ehemalige Tochtergesellschaft der Commerzbank, erstellte extern Finanzpläne für Commerzbank-Kunden unterschiedlicher Segmente bis in das Jahr 2002. Sie legte den Bedarf nicht nach Kundengruppe fest, sondern nach Kundenwunsch und Struktur des Vermögens. Außerdem kann zwischen einem kleinen Finanzplan und einem ausführlichen unterschieden werden, sodass durchaus auch Retail-Kunden eine private Finanzplanung in Anspruch nehmen können.

Im Folgenden wird das Financial Planning des Private Banking zu anderen Beratungsleistungen dieses Segments abgegrenzt.

Family Office:

Beim Family Office handelt es sich um einen Expertenstab, der die gesamte Familie oder sogar mehrere Familienverbünde mit einem umfassenden Dienstleistungsangebot rund um das Vermögen betreut. Das Team folgt dabei ausschließlich den Interessen der Vermögensinhaber und dessen strategischen Zielen. Die Aufgaben belaufen sich vom Sekretariat über Buchhaltung, Vermögenscontrolling bis zu Anlage- und Steuerberatung.^[14] Als Mindestvermögen werden häufig 30-50 Mill. Euro angesehen.

Vermögensverwaltung / Asset Management:

Unter Vermögensverwaltung versteht man das Managen von Finanzanlagen durch einen selbstständig agierenden Verwalter gegen eine Gebühr. Dabei wird vorher, basierend auf der eigenen Risikoneigung, eine Anlagestrategie festgelegt, die konsequent eingehalten wird. Durch regelmäßigen Kontakt zum Kunden und dauerhafter, strategischer Beratungsleistung entsteht, ähnlich wie beim Financial Planning, ein hoher Relationship-Nutzen. Der Beratungsschwerpunkt ist hier allerdings fokussiert auf Wertpapierprodukte. Anders als im Financial Planning überwacht der Vermögensverwalter das Portfolio und nimmt selbständig Änderungen im Portfolio des Kunden vor.^[15]

Vermögensberatung:

Die Vermögensberatung ist eine dauerhafte Beratungsleistung, die auf den Verkauf von Finanzprodukten fokussiert ist. Analyseintensität und Zeitaufwand sind höher als bei der Anlageberatung, folglich auch der Relationship-Nutzen. Allerdings erreichen Beratungsumfang und Häufigkeit nicht den Standard des Financial Planning. Bei der Vermögensberatung oder auch Anlageberatung werden die Größe und Struktur des Vermögens analysiert und die persönlichen Ziele des Kunden in das Anlagekonzept einbezogen. Der Kundenberater besitzt bei dieser Dienstleistung jedoch nur eine beratende Funktion. Die endgültige Entscheidung fällt der Kunde selber.^[16]

Immobilienmanagement:

Bestandteil einer umfassenden Vermögensbetreuung ist unter anderem das Immobilienmanagement. Im Rahmen eines aktiven Immobilienmanagements berät die Bank sowohl über steuerlich sinnvolle, wertsteigernde und werterhaltende Maßnahmen als auch über Anlagen in Immobilien und deren Finanzierung. Im Allgemeinen ist das Immobilenmanagement nur für die Finanzierung und Makelei der Objekte zuständig.

Stiftungs- und Erbschaftsmanagement:

Das Stiftungsmanagement, als eine weitere Dienstleistung der Bank, übernimmt Betreuungs- und Verwaltungsaufgaben des Stiftungsvermögens und arbeitet unter Umständen auch in Stiftungsgremien mit.

Beim Erbschafts- und Nachlassmanagement regelt die Bank sämtliche Verwaltungsaufgaben, die vom Erblasser im Rahmen der Testamentsvollstreckung angeordnet wurden.^[17] Hierbei kann es sich um eine Abwicklungsvollstreckung oder eine Dauertestamentsvollstreckung handeln. Erstere kehrt das Vermögen an die Erben aus, wohingegen die Bank bei der Dauertestamentsvollstreckung eine längerfristige Verwaltung des Vermögens übernimmt.

2.5 Attraktivität von Financial Planning

Financial Planning versucht auf strategische Weise die Balance des magischen Vierecks der Vermögensanlage zu halten. Die vier Eckpunkte in diesem Zielkonflikt sind: Liquiditätsoptimierung, Rendite-/Steueroptimierung, Rendite-/Risikooptimierung und Risikomanagement.^[18] Durch eine ganzheitliche Betrachtungsweise wird es dem Kunden ermöglicht, seine individuellen Ziele zu erreichen. Dabei steht bei Financial Planning zunächst im Vordergrund, die im Folgenden aufgezählten Bedürfnisse des Kunden zu decken, bei gleichzeitiger Ertragssteigerung der Bank.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Elemente der Privaten Finanzplanung und Einordnung in Vertriebsstrategien

Quelle: Prof. Schäfer, H. (2001) „Private Finanzplanung“, S.714

2.5.1 Ziele aus Sicht des Kunden

Im Allgemeinen ist es dem Kunden durchaus bewusst, dass sie nur einen begrenzten Überblick über ihr Vermögen haben. Oft werden Investitionen unabhängig voneinander, aufgrund ihres vermeintlich günstigen Einzelpreises, getätigt. Im Falle anstehender finanzieller Entscheidungen deckt der Anleger in der Regel seinen Bedarf an Informationen durch eine Einzelfallberatung. Dabei verfolgt er häufig keine Gesamtstrategie und nutzt oftmals unterschiedliche Berater. Hieraus können sich allerdings Probleme ergeben:^[19] Fehlende Kenntnis über den finanziellen Handlungsbedarf, die Subjektivität des Produktverkäufers anstatt neutraler Beratung sowie Optimierung in wenigen Teilbereichen ohne Berücksichtigung von Auswirkungen auf die gesamte finanzielle Situation.

Hauptziele des Kunden sind daher

- Klarheit über die eigene finanzielle Situation erlangen / Status Quo
- Einen Leitfaden für die Strukturierung des Vermögens zu bekommen
- Chancen und Risiken der eigenen Vermögensanlagen zu erkennen
- Persönliche und familiäre Absicherung sowohl im Alter als auch bei Todesfällen der Berufsunfähigkeit
- Optimierung der Nachsteuerrendite
- Unterstützung bei der Verwaltung des Vermögens
- Überprüfung der eigenen Liquidität (Verfügbarkeit und Bindungsfristen)
- Nachfolgeplanung

2.5.2 Ziele aus Sicht der Bank

Hauptanliegen der Bank durch Financial Planning ist die Zufriedenheit des Kunden, denn darauf basieren alle folgenden Zielstellungen:

- Differenzierung zu Wettbewerbern und Imagesteigerung
- Entwicklung vom reinen Produktanbieter zu einem Partner auf Augenhöhe
- Große Marktvorteile und Geschäftsansätze (Cross Selling) durch Vermögenseinblick bei Kunden
- Überführung von Beraterwissen zu Bankwissen, da alle Daten durch den Finanzplaner elektronisch festgehalten werden
- Mitarbeiterfluktuation führt durch elektronische Speicherung nicht zum vollständigen Verlust wertvoller Informationen
- Langfristige Generierung von Erträgen mit jedem Kunden durch regelmäßige Aktualisierung
- Transparenz über die finanzielle Situation der Kunden
- Qualität und Service bieten
- Gezielte Kundenorientierung und Fokussierung
- Vertrauensaufbau zwischen Kunde und Berater

Neben den genannten Zielen hat das Kreditinstitut weiterhin den Anspruch, Zukunftsperspektiven, angepasst an persönliche Ziele und Lebensphasen, darzustellen.^[20] Mögliche Betrachtungspunkte können sein:

- Vermögensstrukturierung (Ertrag, Risiko, Liquidität, Laufzeit)
- Performanceoptimierung nach dem persönlichen Risikoprofil
- Anpassung des Vermögens an Lebensereignisse und den Lebenszyklus (Kinder, Heirat, Unternehmensnachfolge etc.)
- Sicherung der Altersversorgung ohne allzu belastende Einschränkungen während der Berufstätigkeit
- Immobilienkauf
- Versorgung der Familie bei Tod des Vermögensinhabers
- Versorgung der Familie bei Berufsunfähigkeit des Hauptverdieners
- Einkommens- und erbschaftssteuerliche Ersparnisse (durch Schenkungen, Finanzanlagen etc.)

2.6 Financial Planning – Komponente eines ganzheitlichen Geschäftssystems

2.6.1 Planungsgrundsätze und Planungsinstrumente

Zur Durchführung einer privaten Finanzplanung müssen dem Financial Planner Instrumente zur Verfügung stehen, die es erlauben, sowohl eine laufende Bewertung von Einnahmen, Ausgaben und Vermögen vorzunehmen als auch eine systematische Planung und Umsetzungskontrolle zu generieren. Daher haben sich in der Praxis insbesondere die Instrumente „Private Gewinn- und Verlustrechnung“^[21], „Private Bilanz“^[22] und „Status- und Planungsrechnung“ durchgesetzt.^[23]

Auf Basis einer einfachen Einnahmen-Ausgabenrechnung wird die Private Gewinn- und Verlustrechnung erstellt. Sie ist eine Zeitraumbetrachtung, in der zum Beispiel Einnahmen aus beruflicher Tätigkeit oder aus Wertpapiererträgen und Aufwendungen einer aktuellen oder zukünftigen Periode gegenüber gestellt werden. Aus dem Saldo dieser aggregierten Buchungsposten kann ein Liquiditätsüberschuss- oder eine unterdeckung abgelesen werden.^[24]

In der Privaten Bilanz werden die Bestandsgrößen Vermögen (Mittelverwendung) und Finanzierung (Mittelherkunft) zu einem Stichtag in der Vergangenheit oder Zukunft (Zeitpunktbetrachtung) gegenüber gestellt. Als Residualgröße ergibt sich das Eigenkapital.^[25] Der gewonnene Status Quo der Vermögensstruktur dient nun dem Vergleich der Planbilanzen. Weiterhin können Financial Planner und Kunde die Strukturierung des Vermögens ablesen und eventuelle Abweichungen zur eigenen Anlagementalität erkennen. Auf diese Weise werden mögliche Risiken oder ungenutzte Chancen erkannt.^[26]

Im Rahmen der Risikoanalyse wird mit Hilfe der Status- und Planungsrechnung die Liquiditätssituation des Kunden im Fall von Krankheit, Berufsunfähigkeit oder Tod beleuchtet. So kann eine etwaige Unterversorgung rechtzeitig erkannt werden und Maßnahmen, wie der Aufbau finanzieller Reserven oder der Abschluss einer Versicherung für die jeweilige Situation, getroffen werden.^[27]

Auf der Grundlage der Ergebnisse dieser drei Instrumente werden Szenarien durchgeführt, Versicherungschecks geleistet, die Unternehmensnachfolge geprüft und Rentabilitätsberechnungen einzelner Vermögensgegenstände (wie Immobilien) und auch des gesamten Vermögens durchgeführt.

[...]

---

^[1] Vgl. Aschenbrenner / Rose (2000) „Einführung in das Financial Planning“, S. 9

^[2] Siehe kurzer geschichtlicher Überblick zur Entwicklung in den USA im Anhang

^[3] Vgl. Schäfer / Unkel (2001) „Financial Planning bei Versicherungen und
Bausparkassen“, S. 2

^[4] Vgl. Krauss, Peter J. (2003) „Neue Kunden mit Financial Planning“, S. 95

^[5] Vgl. Schumacher, N. (2002) „Financial Planning“, S. 17

^[6] Vgl. Schumacher, N. (2002) „Financial Planning“, S. 19

^[7] Eine kurze Beschreibung zu diesen Leistungen finden Sie unter Punkt 2.4 „Abgrenzung

zu anderen Beratungsdienstleistungen und Geschäftsfeldern“.

^[8] Vgl. Böckhoff / Stracke (2004) „Der Finanzplaner“, S. 38

^[9] Vgl. Krauss, P. (2003) „Neue Kunden mit Financial Planning“, S. 97

^[10] Vgl. tns Infratest (2005) „Kundenzufriedenheit und -bindung Private Banking 2004“, S. 3

^[11] Ursprüngliche Quelle: Patterson (1990), S.86

^[12] Vgl. Tilmes, R. (2000) “Financial Planning im Private Banking”, S. 85

^[13] Vgl. Stracke / Geitner (1992) „Finanzdienstleistungen: Handbuch über den Markt und
die Anbieter“, S.252

^[14] Vgl. Tilmes, R. (2002) “Financial Planning im Private Banking”, S. 190

^[15] Vgl. Swoboda, U. (2004) „Retail-Banking und Private Banking”, S. 350

^[16] Vgl. Swoboda, U. (2004) „Retail-Banking und Private Banking”, S. 348

^[17] Vgl. Sowboda, U. (2004) „Retail-Banking und Private Banking”, S. 379-380

^[18] Vgl. Böckhoff / Stracke (2004) „Der Finanzplaner“, S. 279

^[19] Vgl. Wömpner, I. (2002) „Financial Planning im Private Banking“, S. 16

^[20] Vgl. Wömpner, Inga (2002) „Financial Planning im Private Banking“, S. 10

^[21] Siehe Anlage

^[22] Siehe Anlage

^[23] Vgl. Schumacher, N. (2002) “Financial Planning”, S. 25 ff.

^[24] Vgl. Tilmes, R. (2002) „Financial Planning im Private Banking“, S. 53

^[25] Siehe: Tilmes, R. (2002) „Financial Planning im Private Banking“, S. 51

^[26] Vgl. Schumacher, N. (2002) “Financial Planning”, S. 25

^[27] Vgl. Simons, B. (2005) “Financial Planning Ligth”, S. 20