Prozessoptimierung im Customer Interaction Management - am Beispiel sprachgesteuerter Customer Self Service Dienste


Diplomarbeit, 2006

62 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

III. Anhang

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziele
1.2 Gang der Untersuchung

2. Modelle zur Erklärung und Messung von Kundenzufriedenheit
2.1 Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma
2.2 Das Kano-Modell
2.3 Bewertungen der Modelle

3. Customer Interaction Management
3.1 Das Call Center als Kundenschnittstelle
3.1.1 Von der Produktorientierung zur Kundenorientierung
3.1.2 Vom Call Center zum Contact Center
3.1.3 Vom Contact Center zum Customer Interaction Center
3.1.4 Aufgabenbereiche eines erfolgreichen Self Service Angebotes
3.2 Technische Infrastruktur in einem Customer Interaction Center
3.2.1 Kundenpräferenzen bei der Kontaktaufnahme
3.2.2 Einsatzgebiete sprachgesteuerter Self Service Systeme
3.2.3 Treiber beim Einsatz sprachgesteuerter Self Service Systeme
3.2.4 Prozessoptimierende Teilautomatisierung
3.2.5 Fallabschließende Vollautomatisierung

4. Service-Automatisierung und Kundenzufriedenheit
4.1 Ergebnisse der Fraunhofer IAO Studien 2003 und 2006
4.2 Ergebnisse der Umfrage im Rahmen der Diplomarbeit
4.3 Bewertung der Ergebnisse

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma

Abb. 2: Das Kano-Modell S.

Abb. 3: Personenbezogene Unternehmenskommunikation

Abb. 4: Sachbezogene Unternehmenskommunikation

Abb. 5: Zusammenführung der Kommunikationswege

Abb. 6: Entwicklungsstufen des Call Centers

Abb. 7: Technische Infrastruktur im CIC

Abb. 8: Kostenstruktur im CIC

Tabelle 1: Verteilung der Befragten auf Nutzungskategorie

Tabelle 2: Ergebnisse zur Frage 1

Tabelle 3: Ergebnisse zur Frage 2

Tabelle 4: Ergebnisse zur Frage 3

Tabelle 5: Ergebnisse zur Frage 4

Tabelle 6: Ergebnisse zur Frage 5

Tabelle 7: Ergebnisse zur Frage 6

Tabelle 8: Ergebnisse zur Frage 7

III. Anhang

1. Ergebnisse der Befragung im Rahmen dieser Diplomarbeit (2006)

2. T-Com IVR Fallstudie (2006)

Anhang (nur bei digitaler Kopie auf CD)

Studie: Contact Center Trends (2006)

Studie: Kundenservice in Deutschland (2006)

Studie: Akzeptanz und Usability von Sprachapplikationen in Deutschland (2006) Studie: Akzeptanz und Usability von Sprachapplikationen in Deutschland (2003)

1. Einleitung

Produkte und Leistungen werden in entwickelten Märkten immer homogener, so dass produktbegleitende Leistungen wie der Kundenservice bei der Kundenzufriedenheit einen immer größeren Einfluss gewinnen1. Eine entscheidende Rolle spielt dabei die Möglichkeit für Kunden, schnell und einfach Zugang zu den Unternehmen und deren Serviceleistungen zu bekommen2. Zu diesem Zweck wurden Ende der sechziger Jahre in den U.S.A. die ersten Call Center eingerichtet, die als zentrale Anlaufstelle für Kundenanfragen fungierten3. Die Bedeutung der Call Center im Kundenmanagement ist seitdem kontinuierlich gestiegen4. Neue Technologien wurden integriert und neue Kommunikationskanäle zur Kontaktaufnahme (E-Mail, Internet) bereitgestellt, so dass aus dem einstmaligen „Call Center“ das weiter gefasste „Contact Center“ wurde, bei dem die Kunden über vielfältige Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme verfügen. Dennoch bleibt bei den Kunden das Telefon das Medium der Wahl - über 80 % der Kontakte zwischen Kunden und Unternehmen werden in Deutschland über das Telefon abgewickelt5, so dass schnell klar wird, dass prozessoptimierende Maßnahmen im Bereich der telefonbasierten Kommunikation von besonderem Interesse sind.

1.1 Problemstellung und Ziele

Contact Center stehen in einem andauernden Spannungsverhältnis von Kostendruck und Servicequalität, dem die Betreiber mit Optimierung von Prozessen, Self Service Angeboten und Automatisierung entgegnen6. Die rasante Entwicklung der Sprachtechnologie (Spracherkennung, Sprachsynthese und Sprachsteuerung) in den letzten Jahren ermöglicht den Einsatz sprachgesteuerter Self-Service Dienste im Contact Center. Ähnlich den internetbasierten „Web Self-Services“, kann der Kunde jederzeit telefonisch und ohne die Inanspruchnahme eines Mitarbeiters auf die Informations-und Transaktionsressourcen des Unternehmens zugreifen, er kann Fahrpläne abfragen, Bankgeschäfte tätigen oder Bestellungen aufgeben. Auch einzelne Teil Prozesse lassen sich durch den Einsatz von Spracherkennung optimieren, beispielsweise durch eine sprachgesteuerte Vorqualifizierung der Anrufer (Kundennummer, Grund des Anrufs), um die Weiterleitung zu einem passenden Kundenbetreuer zu beschleunigen und um Kosten verursachenden Blindverkehr7 zu vermeiden8. Dennoch haben sprachaktivierte Servicedienste einen schlechten Ruf, sie gelten als kundenunfreundlich und führen einer Studie zufolge bei 92 % der Nutzer zu Frustration, wenn diese bei der Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen auf einen Sprachcomputer stoßen9. Ziel dieser Arbeit ist es, im Rahmen einer Kundenzufriedenheitsanalyse jene Parameter zu ermitteln, die Akzeptanz und Adoptionsgrad von sprachgesteuerten Self-Service Angeboten und die Kundenzufriedenheit mit diesen Systemen bestimmen.

1.2 Gang der Untersuchung

In Kapitel 2 werden der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und zukünftigem Unternehmenserfolg beleuchtet und theoretische Modelle zur Messung der Kundenzufriedenheit vorgestellt, die im weiteren Verlauf auf den Untersuchungsgegenstand angewendet werden sollen. Kapitel 3 beschreibt das Konzept des Customer Interaction Managements und zeigt den historischen Verlauf der Entwicklung bis zum heutigen Tag. Dabei steht im ersten Teil das Call Center als Schnittstelle zum Kunden im Vordergrund, während der zweite Teil die technologische Infrastruktur untersucht, die notwendig ist, um eine hohe Servicequalität und damit Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Es wird insbesondere auf sprachgesteuerte Self-Service Dienste eingegangen und deren Einsatzmöglichkeiten und Prozessoptimierungspotentiale untersucht. Kapitel 4 widmet sich den Ergebnissen der zentralen Studien zur Akzeptanz von Sprachdialogsystemen im Service-Bereich in Deutschland, sowie den Ergebnissen der empirischen Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit. Die Ergebnisse werden dargelegt und analysiert und die Rückkopplung auf die Kundenzufriedenheit untersucht. Außerdem werden aus den empirischen Daten Ableitungen bezüglich des idealtypischen Service-Angebotes und entsprechende Verbesserungsvorschläge gemacht. Diese finden sich zusammen mit der abschließenden Betrachtung im Kapitel 5.

2. Modelle zur Erklärung und Messung von Kundenzufriedenheit

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und langfristigem Unternehmenserfolg wurde in zahlreichen Studien belegt10. Kundenzufriedenheit ist Voraussetzung für Kundenbindung, aus der wiederum Kundenloyalität entsteht. Kundenloyalität ist ein wichtiger Faktor für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg11. Es sind zufriedene Kunden, die die Produkte eines Anbieters immer wieder und in tendenziell größeren Mengen nachfragen und auch den Up- und Cross-Selling12Bemühungen dieses Anbieters aufgeschlossen gegenüber stehen13. Tatsächlich kann das Ertragspotential eines Kunden nur im Rahmen einer langfristigen Kundenbeziehung voll ausgeschöpft werden14. Erwähnung finden sollte an dieser Stelle auch die mit steigender Zufriedenheit einhergehende Reduzierung der Preiselastizität beim Kunden, was ebenfalls einen positiven Einfluss auf den monetären Unternehmenserfolg bedeutet, bzw. eine nicht zu unterschätzende Wechselbarriere darstellt15. Zufriedene Kunden gelten als Katalysatoren und helfen dem Unternehmen - durch Mundpropaganda und als Referenzkunden - neue Kunden zu gewinnen16. Auch die Auswirkungen von Unzufriedenheit haben zahlreiche Studien belegt17. Dabei spielen vor allem zwei Verhaltensweisen bei Unzufriedenheit für den zukünftigen Unternehmenserfolg eine entscheidende Rolle18.

Abwanderung: der unzufriedene Kunde wählt beim nächsten Kauf die Leistung eines Wettbewerbers, da seine Erwartungen vom bisherigen Anbieter nicht erfüllt wurden. Die Problematik bei der Abwanderung von Kunden lässt sich am besten verdeutlichen, wenn man die Kosten für die Rück- oder Neugewinnung eines Kunden mit den Kosten vergleicht, die für die Pflege einer bestehenden Kundenbeziehung entstehen. Das Verhältnis wird in der Literatur mit 5:1 angegeben19.

Mundpropaganda: der unzufriedene Kunde macht seiner Unzufriedenheit Luft, er berichtet seinem Umfeld von den schlechten Erfahrungen mit dem bisherigen Anbieter. Studien haben ergeben, dass unzufriedene Kunden viermal mehr negative Mundpropaganda verbreiten als zufriedene Kunden positive Mundpropaganda verbreiten20. Dabei ist zu beachten, dass negative Mundpropaganda einen hohen Wirkungsgrad hat, denn der Kunde glaubt den Erfahrungsberichten anderer, unabhängiger Kunden eher als den Marketingversprechungen des Anbieters21. Ein Beleg dafür ist die wachsende Beliebtheit herstellerunabhängiger und kostenloser Bewertungsportale im Internet wie beispielsweise www.ciao.de oder www.idealo.de, bei denen Kunden ihre Meinungen und Erfahrungsberichte zu Produkten und Leistungen veröffentlichen können. Einer Studie zufolge steigt die Bedeutung solcher Bewertungsportale in der Vor-Kauf-Phase stetig an und hat sich bei internetaffinen Konsumentengruppen bereits als eine Hauptinformationsquelle etabliert22.

Bei der Entstehung von Unzufriedenheit spielt in besonderem Maße der Servicegedanke eine Rolle, wie eine Studie der Forum Corporation belegt: 70 % der Kunden, die den Anbieter eines Produktes gewechselt hatten, taten dies aufgrund von Mängeln im Customer Support23. Dies unterstreicht die Wichtigkeit, die dem Service und dem Customer Support bei der Bewertung eines Anbieters durch den Kunden zugeschrieben wird. Dabei gilt das besondere Augenmerk dem Customer Self Service, da diesem - durch höhere Verfügbarkeit bei gleichzeitiger Reduzierung der Zugriffszeiten - ein hohes Maß an Zufriedenheitspotential zugeschrieben wird24. Es wird also im Folgenden darauf ankommen, Modelle zur Kundenzufriedenheitsmessung zu finden, die die Kundenzufriedenheit mit sprachgesteuerten Customer Self Service Angeboten zu erfassen in der Lage sind.

2.1 Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma

Das C/D Paradigma ist in der theoretischen Diskussion zur Erklärung des Begriffes Kundenzufriedenheit am weitesten verbreitet25und dient bei einer Vielzahl von Autoren als Basismodell und „integrativer Rahmen, in dem speziellere Ansätze zur Erklärung der Kundenzufriedenheit eingeordnet werden können“26. Dabei wird das Entstehen von Kundenzufriedenheit auf einen Vergleichsprozess zurückgeführt, in dem der Kunde seine Erwartungen an eine Leistung mit der tatsächlich erhaltenen (subjektiv bewerteten) Leistung abgleicht. Entspricht die erhaltene Leistung den Erwartungen (Konfirmation) oder übertrifft sie diese (positive Diskonfirmation), entsteht ein Gefühl der Zufriedenheit. Werden die Erwartungen hingegen unterschritten (negative Diskonfirmation), entsteht Unzufriedenheit27, wie in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Homburg, C., Giering, A., Hentschel, F., in: Bruhn, M., Homburg, C. (1999), S. 85.

In diesem Modell wird die Erwartung eines Kunden an eine Leistung als subjektiver Vergleichsstandard verstanden, der sich aus vier Komponenten zusammensetzt:28

Das Erwartete: als wichtigste Komponente bei der Erwartungsbildung fließt die frühere Erfahrung mit einer bestimmten Leistung ein, aber auch die Erfahrungen mit den Leistungen der Wettbewerber. Dabei spielen persönliche Merkmale wie Alter, Geschlecht, Einkommen, sowie persönliche Expertise eine Rolle, aber auch situative Elemente wie Werbeversprechen, Mundpropaganda oder der Stand der technologischen Entwicklung29. Aus all diesen Parametern entwickelt der Kunde seine persönliche Erwartung an eine Leistung, die er nachzufragen plant.

Das Normale: stellt das erwartete Leistungsniveau einer bestimmten Branche dar und basiert auf dem Mittelwert der bislang gemachten Erfahrungen Das Ideale: basiert auf der Überlegung des Kunden, was - seitens des Anbieters maximal leistbar ist. Dies wird meistens von anspruchsvollen Kunden als Vergleichsmaßstab zugrunde gelegt und weist einen normativen Charakter auf.

Das minimal Tolerierbare: wird ähnlich wie bei der Idealerwartung konstruiert, allerdings steht hier die Minimalerwartung im Vordergrund. Diese Erwartungshaltung wird meist von pessimistischen Kunden gebildet, die bereits schlechte Erfahrungen gemacht haben. Auch diese Erwartung weist einen normativen Charakter auf.

Der Erwartung des Kunden wird die Ist-Komponente der erhaltenen Leistung gegenüber gestellt. Auch dieser Ist-Zustand unterliegt einer subjektiven Bewertung30, wobei die bei der Sollerwartung genannten Parameter (Alter, Geschlecht, etc.) in ähnlicher Weise zum Tragen kommen31.

Stauss und Seidel identifizieren sieben Kategorien, aus denen sich Kundenerwartungen herausbilden32. Dabei wird der Tatsache Rechnung getragen, dass der Erwartung eines Kunden i.d.R. ein Mix aus mehreren Standards zugrunde liegt:33

- Das ideale Angebot (Desired Performance)
- Das angemessene Angebot (Adequate Performance)
- Das aller Erfahrung nach zu erwartende Angebot (Expected Performance) x Das Mindestangebot (Minimum Tolerable Performance) x Das angesichts der aufzubringenden Kosten vernünftigerweise zu erwartende Angebot (Equitable Performance)
- Das relativ zum Leistungsangebot normalerweise zu Erwartende (Product Type Norm)
- Das Angebot der besten Alternative (Best Brand Norm)

Die Kundenerwartung setzt sich demnach aus der gewünschten und der subjektiv als angemessen erwarteten Leistung zusammen, so dass eine Toleranzzone entsteht34. Liegt die tatsächliche Leistung innerhalb dieser Toleranzzone, entsteht Zufriedenheit, liegt sie darüber, entsteht sogar Begeisterung. Dementsprechend entsteht Unzufriedenheit, wenn die wahrgenommene Leistung unterhalb der Toleranzzone liegt.

2.2 Das Kano-Modell

Basierend auf den Forschungsergebnissen des Motivationspsychologen Frederick Herzberg, der sich Mitte des 20. Jahrhunderts mit der Messung von Arbeitszufriedenheit beschäftigt hatte, leitete Noriaki Kano Herzbergs „2- Faktoren-Modell“ für die Messung von Kundenzufriedenheit ab, indem er den Zusammenhang zwischen Produktqualität und Zufriedenheit darzustellen versuchte35.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Sauerwein (2002), S. 28.

Dabei unterscheidet Kano allerdings zwischen drei Qualitäts-Faktoren, deren Erfüllung oder Nichterfüllung unterschiedlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben:36

Basisfaktoren sind Muss-Kriterien, die ein Produkt (oder eine Dienst- oder Serviceleistung) in jedem Fall erfüllen muss. Diese Basisfaktoren werden von den Kunden zwingend erwartet, so dass deren Nichterfüllung zu starker Unzufriedenheit führt. Demgegenüber wird die Erfüllung der Basisanforderungen als selbstverständlich angesehen und hat keinen Einfluss auf die Zufriedenheit. Beispielsweise wird die reibungslose technische Funktionalität eines Internetangebotes vorausgesetzt und hat nur dann (negativen) Einfluss auf die Zufriedenheit, wenn ein technischer Fehler die Interaktion erschwert. Diese Nichterfüllung einer Basisanforderung (hier: fehlerhafte Funktion) führt beim Kunden zu extremer Unzufriedenheit, während die störungsfreie Funktion als eine Selbstverständlichkeit angesehen und kaum wahrgenommen wird und dementsprechend keine Auswirkung auf die Zufriedenheit beim Kunden hat.

Leistungsfaktoren weisen einen linearen Verlauf auf, womit die Kundenzufriedenheit proportional zur Erfüllung dieser Leistungsfaktoren wächst. Je besser die Qualität einer Leistung, bzw. eines Produktmerkmals ist, desto größer wird auch die Zufriedenheit der Kunden mit dieser Leistung sein. Im Beispiel wäre dies der Zeitaufwand, mit dem eine Interaktion auf der Website eines Anbieters ausgeführt werden kann (je schneller desto besser und umgekehrt).

Begeisterungsfaktoren haben bei Erfüllung einen besonders großen (positiven) Effekt auf die Kundenzufriedenheit, denn sie werden als Leistung oder Merkmal nicht erwartet. Die Kunden sind sich dieser Möglichkeiten oftmals gar nicht bewusst, so dass die Nichterfüllung eines Begeisterungskriteriums auch nicht zu Unzufriedenheit, die Erfüllung hingegen zu extremer Zufriedenheit, zu Begeisterung führten kann. So dürfte ein (unerwarteter) Gutschein bei der Nutzung des Internetangebotes in diesem Beispiel zu den Begeisterungsfaktoren zählen und beim positiv überraschten Kunden ein Zufriedenheitsgefühl, wenn nicht sogar Begeisterung hervorrufen.

Wie in Abb. 2 ersichtlich, wird sich die Bewertung einzelner Merkmale durch den Kunden im Zeitverlauf ändern. Beispielsweise waren im Automobilbereich bestimmte Sicherheitsmerkmale wie Airbag oder ABS bei deren erstmaliger Einführung Begeisterungsfaktoren, die nur in wenigen Fahrzeugen der Oberklasse angeboten wurden. Nach und nach haben sich diese Angebote auf der Basis steigender Kundenerwartungen in Leistungsfaktoren umgewandelt37. Heute sind Airbag und ABS Basisfaktoren, die selbst in preisgünstigen Kleinwagen zum Standard gehören und von den Autokäufern zwingend erwartet werden.

Für Anbieter und Hersteller von Produkten und Leistungen ist es von herausragender Bedeutung zu verstehen, in welche Kategorie bestimmte Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung durch die Kunden eingeordnet werden, denn es lassen sich hieraus Prioritäten bei der Produktentwicklung ableiten38. Dabei gilt die Faustregel: Basisfaktoren sollten weitestgehend erfüllt werden, da es sich um Selbstverständlichkeiten handelt, die bei Nichtvorhandensein zu Unzufriedenheit führen. Jede weitere Investition in diesen Bereich kann die Zufriedenheit aber nicht steigern, so dass die Ressourcen besser auf die anderen Bereiche konzentriert werden sollten. Bei jenen Eigenschaften, die sich im Bereich der Leistungsfaktoren befinden, sollte der Grad der Erfüllung möglichst hoch sein, denn es wird ein linearer Verlauf unterstellt. Je höher der Erfüllungsgrad, desto höher die Zufriedenheit (und umgekehrt), während die Erfüllung einiger weniger Merkmale, die den Begeisterungsfaktoren zuzurechnen sind, ausreicht, um regelrechte Begeisterung auszulösen. Zu bemerken sei an dieser Stelle, dass mit der Kano-Methode die Teilzufriedenheiten mit einzelnen Produktmerkmalen ermittelt werden. Die Gesamtzufriedenheit mit einer Leistung lässt sich dann aus der Summe der Teilzufriedenheiten ableiten39.

2.3 Bewertungen der Modelle

Das C/D Paradigma gilt als das Basismodell zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit und -unzufriedenheit40. Es ist auf Basis verhaltenspsychologischer Überlegungen in der Lage, die kognitiven Prozesse bei der Bewertung einer Leistung durch den Kunden zu erklären und vorherzusagen. Das Modell kann auch Abweichungen und Sonderfälle, wie zum Beispiel Wahrnehmungsverzerrungen bei der Bewertung der Ist-Leistung erklären. Die zwei wichtigsten Theorien zur Erklärung von Wahrnehmungsverzerrungen sind die Assimilations-Kontrast-Theorie und die Dissonanztheorie:41

Die Assimilations-Kontrast-Theorie besagt, dass Erfahrungen, die nahe an den Erwartungen liegen, als identisch wahrgenommen werden (Assimilation), während Erfahrungen, die entfernt von den Erwartungen liegen, als weitaus stärker abweichend wahrgenommen werden (Kontrast), als sie es objektiv sind. Daraus folgt, dass im Assimilierungs-Bereich Kundenzufriedenheit entstehen kann, auch wenn die tatsächliche Leistung knapp unterhalb der Erwartung liegt. Bei entsprechend großer Abweichung unter die Erwartung entsteht dafür extreme Unzufriedenheit aufgrund der Kontrastierung.

Die Dissonanztheorie besagt, dass bei dem Kunden, dessen Erwartungen nicht erfüllt werden, kognitive Dissonanzen entstehen, die, je nach Bedeutung der Leistung (z.B. hoher Preis, viele attraktive Alternativen), aufgelöst werden wollen. Dies geschieht in der Regel durch eine nachträgliche Herabsetzung der eigenen Erwartung oder durch Anhebung der Bewertung der wahrgenommen Leistung, aber auch durch die nachträglich schlechtere Bewertung der alternativen Produkte und Leitungen42.

An seine Grenzen stößt das C/D-Paradigma, wenn es im konkreten Anwendungsfall um die Ermittlung der im Vorfeld gebildeten Erwartungen seitens des Kunden geht. Dies ist aufgrund des subjektiven Charakters der Erwartungshaltung in der Regel nur durch eine vorherige Befragung der Kunden möglich.

Eine Möglichkeit zur Ermittlung dieser Erwartungen stellt das Kano-Modell zur Verfügung43. Mit Hilfe eines Kano-Fragebogens lassen sich bestimmte Produktmerkmale gemäß obigem Schema in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren kategorisieren. Dabei werden in einem ersten Schritt durch eine einfache Kunden- und Expertenbefragung jene Produktmerkmale und Features bestimmt, von denen man eine hohe Wirkung auf Zufriedenheit oder Unzufriedenheit erwartet44. Eine Besonderheit stellt dabei die Ermittlung der möglichen Begeisterungsfaktoren dar, denn diese werden explizit nicht erwartet, bzw. sind dem Kunden als mögliches Merkmal noch gar nicht bekannt, so dass deren Ermittlung indirekt über die Frage nach den dahinter stehenden Bedürfnissen und Problemen erfolgen sollte45. Sauerwein schlägt eine „Lead User Analyse“ vor, eine Befragung jener Kunden also, die bei der Nutzung eines neuen Produktes oder Prototyps zu den Ersten gehören und aufgrund ihres hohen Involvements wertvolle Hinweise auf Verbesserungspotentiale und neue Features geben können46. Wurden die Produktmerkmale, die man einer näheren Untersuchung unterziehen will, identifiziert, folgt die Konstruktion des Fragebogens. Dabei werden für jede der im ersten Schritt ermittelten Produkteigenschaften zwei Fragen formuliert und jeweils fünf Antwortmöglichkeiten gegeben („Das würde mich sehr freuen“, „Das setze ich voraus“, „Das ist mir egal“, „Damit kann ich leben“ und „Das würde mich sehr stören“). Die erste Frage bezieht sich auf die Reaktion des Kunden, wenn ein Merkmal vorhanden oder stark ausgeprägt ist (funktionale Frage), die zweite Frage bezieht sich auf die Reaktion, wenn ein Merkmal nicht vorhanden ist oder nur sehr schwach ausgeprägt ist (dysfunktionale Frage). Aus der Kombination der beiden Antworten lassen sich die Produktmerkmale anhand einer Auswertungstabelle klassifizieren47. Aufgrund des subjektiven Charakters der Erwartungen ist es sinnvoll, die zu befragenden Zielgruppen vorab zu clustern, denn es leuchtet ein, dass ein bestimmtes Produktmerkmal eine unterschiedliche Bedeutung erfährt, je nach dem, ob ein erfahrener „Heavy User“ oder ein „Novice User“ befragt wird. Im Anschluss erfolgt die Durchführung der Interviews (telefonisch oder per Online-Fragebogen) und abschließend die Analyse und Interpretation der Ergebnisse.

Mehrere Kritikpunkte an diesem Modell betreffen den Fragebogen. Die Fragen sollten unbedingt aus der „Sicht des Kunden“ formuliert werden, denn die Gefahr von Missverständnissen auf Seiten der Befragten ist bei der Formulierung aus Techniker- oder Entwicklersicht sehr hoch48. Die Antwortmöglichkeiten werden von den Befragten oft als nicht differenzierend genug erachtet49. Außerdem erwecken die Antwortmöglichkeiten beim Befragten gelegentlich den Eindruck einer Nominalskala, wo doch eigentlich unterschiedlich intensive Zufriedenheitslevels ausgedrückt werden sollten50. Ebenfalls kritikwürdig ist der für Laien schwer nachvollziehbare Zwei-Fragen-Aufbau, bei dem die zweite (dysfunktionale) Frage oft einen vermeintlich sinnlosen Eindruck erweckt und damit einhergehend die Befragung nicht ernst genommen oder „sogar die fachliche Kompetenz des Interviewers in Frage gestellt“ wird51. Ein weiterer Kritikpunkt ist die aus der doppelten Befragung resultierende Länge des Fragebogens, so dass nur wenige Produktmerkmale abgefragt werden können, denn eine solche Befragung sollte grundsätzlich nicht mehr als fünfzehn Minuten in Anspruch nehmen52.

Wer sich dieser Kritikpunkte bewusst ist und entsprechende Vorkehrungen trifft, erhält mit dem Kano-Modell ein hilfreiches Werkzeug zur Ermittlung von Kundenwünschen und im Resultat wichtige Hinweise zur Steigerung der Kundenzufriedenheit an die Hand. Mit Hilfe des Kano-Modells soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Erwartungshaltung der Nutzer von sprachgesteuerten Self-Service Angeboten ermittelt werden und der Frage nachgegangen werden, welche Produktmerkmale eines Sprachportals zu Unzufriedenheit, Zufriedenheit und ggf. zu Begeisterung führen.

3. Customer Interaction Management

„Customer Interaction Management ist die Planung, Durchführung und Steuerung von Interaktionsprozessen mit dem Kunden. Kundeninteraktionen und damit verbundene Aktivitäten werden beim Customer Interaction Management durch entsprechende Technologien (Customer Interaction Management- Plattformen) automatisch erfasst, verarbeitet, geroutet und in das interne Berichtswesen aufgenommen, um auf Basis der spezifischen Unternehmensgeschäftsrichtlinien einen übergreifenden Blick auf jede einzelne Kundeninteraktion bezogen auf alle möglichen Interaktionsformen zu schaffen. Alle traditionellen Interaktionsformen wie Sprache, E-Mail und Web ebenso wie neue Kanäle (z.B. externe Medien oder Aktivitäten wie Aufgaben) können von einer Customer Interaction Management-Plattform abgewickelt und entsprechend der vom Unternehmen definierten Interaktionsprozesse und - strategien behandelt werden. Die Customer Interaction Management-Plattform zentralisiert die Schaffung, Administration und das Management des Interaktionsprozesses, berichtet über alle Interaktionen und Aktivitäten sowohl auf dem Netzwerk - als auch an den Arbeitsplätzen und integriert dieses über die gesamte Contact Center-Infrastruktur. Die Plattform routet die verschiedenen Interaktionen innerhalb eines oder verteilter Contact Center zu dem jeweils qualifizierten Sachbearbeiter“53.

[...]


1Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2003), S. 4; Zapf, M. (2003), S. 1.

2Vgl. Stolpmann, M. (2000), S. 25.

3Vgl. Bittner, S., Schietinger, M., Weinkopf, C. (2002), S. 40 f.; Cusack, M. (1998), S. 3.

4Vgl. Böse, B., Flieger, E. (1999), S. 15 ff.

5Vgl. Klemann, J. (2006), Strateco Studie: Contact Center Trends 2006, S. 7.

6Vgl. Schmid, C., Jendro, L. (2001), S. 243 ff.

7Blindverkehr bezeichnet Anrufe, die irrtümlich beim falschen Ansprechpartner auflaufen.

8Vgl. Böse, B., Flieger, E. (1999), S. 153 f.; siehe Anhang: T-Com „IVR Fallstudie“.

9Vgl. VoiceObjects (2006), Studie: Customer Satisfaction Survey, S. 5.

10Vgl. Homburg, C., Bucerius, M. in: Homburg, C. (Hrsg., 2003), S. 56 ff.; Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., in: Hinterhuber, H., Matzler, K. (Hrsg., 2002), S. 65 ff.; eine Übersicht der Studien liefert Siebrecht, P. (2004), S. 173 ff.

11Vgl. Homburg, C., Bucerius, M. in: Homburg, C. (Hrsg., 2003), S. 55 ff.

12Beim Up-Selling wird einem Kunden ein höherwertiges Produkt verkauft, bei Cross-Selling werden ihm Zusatzprodukte oder andere Leistungen aus dem gleichen Konzern verkauft.

13Vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., in: Hinterhuber, H., Matzler, K. (Hrsg., 2002), S. 65.

14Vgl. Meffert, H., in: Meffert, H. (Hrsg., 1999), S. 250 ff.

15Vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., in: Hinterhuber, H., Matzler, K. (Hrsg., 2002), S. 65. Die Autoren gehen davon aus, dass selbst „beachtliche Preisabschläge und unentgeltliche Zusatzleistungen, wie kostenlose Zulieferung und Wartung, nicht ausreichen, um einen zufriedenen Nachfrager abzuwerben“.

16Vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., in: Hinterhuber, H., Matzler, K. (Hrsg., 2002), S. 66.

17Vgl. Siebrecht, P. (2004), S. 173 ff.

18Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. in: Meffert, H. (Hrsg. 1999), S. 93.

19Vgl. Meffert, H. in: Meffert, H. (Hrsg., 1999), S. 250.

20Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 14 ff.

21Vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., in: Hinterhuber, H., Matzler, K. (Hrsg., 2002), S. 66.

22Vgl. o.V., Innovationsreport (2005), Studie zum Umgang mit neuen Technologien, o. S.

23Vgl. Stolpmann, M. (2000), S. 32.

24Vgl. Stolpmann, M. (2000), S. 32.

25Vgl. Sauer, N. (2003), S. 230; Sauerwein, E. (2000), S. 8 f.; Siebrecht, P. (2004), S. 4 f.

26Homburg, C., Stock, R., in: Homburg, C. (Hrsg., 2003), S. 19.

27Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (1996), S. 38.

28Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 8 ff.

29Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 8 ff.

30Vgl. Sauer, N. (2003), S. 231 ff.

31Vgl. Sauer, N. (2003), S. 231; Sauerwein, E. (2000), S. 10 ff.

32Vgl. Stauss, B., Seidl, W. in Homburg, C. (2003), S. 156 ff.

33Vgl. Stauss, B., Seidl, W. in Homburg, C. (2003), S. 156 ff.

34Vgl. Stauss, B., Seidl, W. in Homburg, C. (2003), S. 156 ff.

35Vgl. Kano, N. (1984), S. 39 ff. (Originaltext nicht beschaffbar), zitiert nach Sauerwein, E. (2000),

S. 28.

7

36Vgl. Matzler, K., Pramhas, N. in: Hinterhuber, H., Matzler, K. (Hrsg., 2002), S. 182 ff.

37Die Firma Volvo hatte beispielsweise eine Zeit lang das Airbag System mit der Anzahl der zur Verfügung stehenden Airbags („zwölf sind besser als vier“) beworben.

38Vgl. Sauerwein (2000), S. 3.

39Vgl. Jammernegg, W., Kischka, P. (2001), S. 36 f.

40Vgl. Sauer, N. (2003), S. 230; Sauerwein, E. (2000), S. 8 f.; Siebrecht, P. (2004), S. 4 ff.

41Vgl. Homburg, C., Stock, R. in: Homburg, C. (Hrsg., 2003), S. 24 ff.

42Vgl. Siebrecht, P. (2004), S. 13.

43Zwar bieten auch die weit verbreiteten Verfahren zur Messung von Dienstleistungsqualität auf

Basis der Überlegungen von Parasuraman/Zeithaml/Berry - die Methoden Servqual, Servperf und

Servimperf - entsprechende Nutzerbefragungen. Allerdings stellen diese sehr stark auf den „humanen Faktor“ im Kundenkontakt ab (u. A. Freundlichkeit, Kompetenz und Hilfsbereitschaft der Mitarbeiter), weshalb eine Zufriedenheitsmessung mit diesen Modellen bei automatisierten Self Service- und Dienstleitungen nicht sinnvoll erscheint. Siehe dazu die Analyse unterschiedlicher Modelle von Harms, A. K. (2002), S. 70-110.

44Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 32. Es reichen bereits 20-30 qualitative Kundeninterviews im Rahmen einer Lead User Befragung, um ca. 90-95 % aller möglichen Produktanforderungen zu ermitteln.

45Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 34 ff.

46Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 34 ff.

47Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 36 ff.; die Auswertungstabelle befindet sich im Anhang.

48Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 36.

49Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 52.

50Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 52.

12

51Sauerwein, E. (2000), S. 54.

52Vgl. Sauerwein, E. (2000), S. 54.

53Paulke, S. (2006), Glossar „Customer Interaction Management“.

Ende der Leseprobe aus 62 Seiten

Details

Titel
Prozessoptimierung im Customer Interaction Management - am Beispiel sprachgesteuerter Customer Self Service Dienste
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Frankfurt
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
62
Katalognummer
V69803
ISBN (eBook)
9783638607667
ISBN (Buch)
9783640256273
Dateigröße
869 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Kundenzufrieden bei Sprachdialogsystemen, empirische Untersuchung mit Hilfe des Kano-Modells. Mit Hilfe der Kano-Methode wurde der Einfluss einzelner technischer Produktmerkmale (Features) auf die Kundenzufriedenheit und die Akzeptanz bei telefonbasierten Self Service Angeboten untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass es bestimmte Features gibt, die von den Nutzern als selbstverständlich vorausgesetzt werden und bei Nichtvorhandensein zu Unzufriedenheit führen.
Schlagworte
Prozessoptimierung, Customer, Interaction, Management, Beispiel, Self, Service, Dienste
Arbeit zitieren
Mark Gutmann (Autor), 2006, Prozessoptimierung im Customer Interaction Management - am Beispiel sprachgesteuerter Customer Self Service Dienste, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69803

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