Wertorientiertes Management in der Sportartikelindustrie unter besonderer Berücksichtigung von industriespezifischen Werttreibern

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Forschungsfrage und Zielsetzung der Arbeit
1.3. Wissenschaftstheoretische Positionierung
1.4. Theoretisch-konzeptionelle Vorgangsweise
1.5. Methodische Vorgangsweise

2. Analyse der Sportartikelindustrie
2.1. Begriffsdefinition der Sportartikelindustrie
2.2. Abgrenzung des Untersuchungssamples
2.3. Analyse der Unternehmen
2.3.1. Mitarbeiterentwicklung
2.3.2. Umsatzentwicklung
2.3.3. Kapitalstruktur
2.3.4. Beteiligungen
2.3.5. Produktgruppen
2.4. Sportartikelmarkt
2.4.1. Allgemeine Rahmenbedingungen
2.4.2. Marktumsatz
2.4.3. Branchentrends
2.4.4. Branchenstrukturanalyse
2.4.4.1. Bedrohung von Markteintritten
2.4.4.2. Angebotsmacht der Zulieferer
2.4.4.3. Nachfragemacht der Kunden
2.4.4.4. Bedrohung durch Substitution
2.4.4.5. Wettbewerbsintensität der Unternehmen
2.4.4.6. Zusammenfassende Übersicht der Branchenstruktur
2.4.5. Ausblick

3. Wertorientiertes Management
3.1. Grundlagen des wertorientierten Managements
3.1.1. Begriff des wertorientierten Managements
3.1.2. Institutionalisierung des wertorientierten Managements
3.1.2.1. Wertschaffung
3.1.2.2. Werterhaltung
3.1.2.3. Wertrealisierung
3.2. Kernprozesse des Wertmanagements
3.2.1. Wertstrategienentwicklung
3.2.2. Investitionsentscheidungen und Ressourcenverteilung
3.2.3. Leistungsmanagement
3.2.4. Mitarbeiterkompensation
3.2.5. Kommunikation
3.2.6. Implementierung
3.3. Methodengrundlagen des wertorientierten Managements
3.3.1. Methodische Anforderungen
3.3.2. Unternehmenswert
3.3.2.1. Freier Cashflow
3.3.2.2. Prognosehorizont der Planperiode
3.3.2.3. Kapitalkosten
3.3.2.4. Residualwert
3.3.3. Wertorientierte Kennzahlen
3.3.3.1. Wertschaffungsorientierte Kennzahlen
3.3.3.1.1. Cash Value
3.3.3.1.2. Multiplikatoren
3.3.3.2. Wertnutzungsorientierte Kennzahlen
3.3.3.2.1. Return on Capital
3.3.3.2.2. Economic Value Added
3.3.3.2.3. Cash Flow Return on Investment
3.3.3.2.4. Cash Value Added
3.3.3.2.5. Market Value Added
3.3.3.2.6. Total Shareholder Return
3.3.3.3. Kritische Würdigung
3.4. Operationalisierung
3.4.1. Wertgeneratoren
3.4.2. Werttreiber
3.4.2.1. Wertpotentiale
3.4.2.2. Strategische Erfolgsfaktoren
3.5. Wertorientiertes Berichtswesen
3.5.1. Shareholder Return Reporting
3.5.2. Corporate Return Reporting
3.5.2.1. Detailed Financial and Per Share Reporting
3.5.2.2. Value Tools Reporting
3.5.2.3. Future Objectives Reporting
3.5.3. Value Reporting Katalog

4. Status des Wertorientierten Berichtswesens in der Sportartikelindustrie
4.1. Ergebnisse der Untersuchung
4.1.1. Shareholder Return Reporting
4.1.2. Corporate Return Reporting
4.1.2.1. Detailed Financial and Per Share Reporting
4.1.2.2. Value Tools Reporting
4.1.2.3. Future Objectives Reporting
4.2. Kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

5. Identifikation der kritischen Werttreiber in der Sportartikelindustrie
5.1. Unternehmensgröße
5.1.1. Ursachen
5.1.1.1. Betriebsgrößenabhängige Kostendegression
5.1.1.2. Kostenerfahrungskurve
5.1.1.3. Marktmacht im Einkauf
5.1.1.4. Finanzierung
5.1.2. Messung des Erklärungsbeitrags
5.1.3. Kritische Würdigung
5.2. Marktposition
5.2.1. Ursachen
5.2.1.1. Marke schafft Kundenbindung
5.2.1.2. Einsatz des Firmennamens als Dachmarke
5.2.1.3. Trend zu Sportlifestyle-Produkten
5.2.1.4. Marktmacht im Verkauf
5.2.2. Messung des Erklärungsbeitrags
5.2.3. Kritische Würdigung
5.3. Technologieinnovationen
5.3.1. Ursachen
5.3.1.1. Hohe Wettbewerbsintensität
5.3.2. Messung des Erklärungsbeitrags
5.3.3. Kritische Würdigung
5.4. Produktbündelungen
5.4.1. Ursachen
5.4.1.1. Umsatzsteigerung durch Produktbündelungen
5.4.2. Messung des Erklärungsbeitrags
5.4.3. Kritische Würdigung
5.5. Forderungsmanagement
5.5.1. Ursachen
5.5.1.1. Kapitalkostenreduktion durch Management des Nettoumlaufvermögens
5.5.2. Messung des Erklärungsbeitrags
5.5.3. Kritische Würdigung
5.6. Value Reporting
5.6.1. Ursachen
5.6.1.1. Reduktion von Informationsasymmetrien
5.6.1.2. Darlegung zukünftiger Erwartungen
5.6.2. Messung des Erklärungsbeitrags
5.6.3. Kritische Würdigung

6. Zusammenfassung und Ausblick
6.1. Zusammenfassung
6.2. Ausblick

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang
8.1. Standard Industrial Classification Codes
8.2. Ergebnisse der Regressionsanalysen
8.2.1. Anzahl der Mitarbeiter - EVA
8.2.2. Marktanteil in % - EVA
8.2.3. Bekanntheitsgrad – ROCE Spread
8.2.4. Bekanntheitsgrad – Marketingaufwand in % vom Umsatz
8.2.5. Marketingaufwand in % vom Umsatz – ROCE Spread
8.2.6. F&E Aufwand in % vom Umsatz – ROCE Spread
8.2.7. Anzahl der Produktgruppen – EVA
8.2.8. Forderungsaußenstandsdauer in Tagen – ROCE Spread
8.2.9. Value Reporting Index – (TSR - ROCE)

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Einteilung Sportartikel gemäß SIC

Abbildung 3: Einteilung Sportartikel gemäß NAICS

Abbildung 5: Pro-Kopf-Umsätze je Umsatzklasse

Abbildung 6: Verteilung der Produktgruppen

Abbildung 7: Umsätze nach Produktgruppen

Abbildung 8: Umsätze nach Regionen

Abbildung 9: Pro-Kopf-Verbrauch nach Regionen

Abbildung 10: Differenzierungsstrategie

Abbildung 12: Dreistufiger Transformationsprozess

Abbildung 13: Institutionalisierung des Wertmanagements

Abbildung 14: Wertungsliste

Abbildung 15: Value Map

Abbildung 16: Wertkette

Abbildung 17: Mitarbeiterkompensation

Abbildung 18: 5-Phasenmodell

Abbildung 19: Erfolgsmessung

Abbildung 20: Cashflow Definition

Abbildung 21: Anteil des Restwerts am Gesamtunternehmenswert

Abbildung 22: Wertorientierte Kennzahlen

Abbildung 23: Shareholder Value Pyramide

Abbildung 23: Wertgeneratoren

Abbildung 24: Wertpotentiale und strategische Erfolgsfaktoren

Abbildung 25: Aktienkurs, Vergleichsindex, Aktienrendite, Musterdepot

Abbildung 26: Marktkapitalisierung, Liquidität, Dividenden

Abbildung 27: Gewinn und Cashflow je Aktie

Abbildung 28: KGV, KCFV, Mehrjahresvergleich

Abbildung 29: Steuerungskonzept, Renditekennzahlen

Abbildung 30: EBIT/EBITDA, Rentabilitäts- und Wertbeitragskennzahlen

Abbildung 30: Wertgeneratoren, Kapitalkosten, Entlohnung

Abbildung 31: Finanzielle Zielsetzungen, Marktwertsteigerung

Abbildung 32: Planwerte für Steuerungskennzahlen, Investitionen/Desinvestitionen

Abbildung 33: Forschung und Entwicklung, Marketing, Marktentwicklung/ Wertsteigerungspotentiale

Abbildung 34: Regressionsanalyse: Anzahl der Mitarbeiter – EVA

Abbildung 35: Regressionsanalyse: Marktanteil in % – EVA

Abbildung 36: Marke als Werttreiber

Abbildung 37: Regressionsanalyse: Bekanntheitsgrad – ROCE Spread

Abbildung 38: Regressionsanalyse: Marketingaufwand in % vom Umsatz – ROCE Spread

Abbildung 39: Regressionsanalyse: F&E Aufwand in % vom Umsatz – ROCE Spread

Abbildung 40: Das Prinzip des Bundling

Abbildung 41: Regressionsanalyse: Anzahl der Produktgruppen – EVA

Abbildung 42: Regressionsanalyse: Forderungsaußenstandsdauer in Tagen – ROCE Spread

Abbildung 43: Regressionsanalyse: Value Reporting Index – (TSR – ROCE)

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Untersuchungssample

Tabelle 2: Mitarbeiterentwicklung

Tabelle 3: Umsatzentwicklung

Tabelle 4: Branchenvergleich der Pro-Kopf-Umsätze

Tabelle 5: Fremdkapitalquote

Tabelle 6: Branchenvergleich der Fremdkapitalquote

Tabelle 7: Produktgruppen

Tabelle 8: Value Reporting Katalog

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Ausgehend von den USA zu Beginn der achtziger Jahre hat innerhalb der letzten Jahre die Bedeutung des wertorientierten Managements in allen westlichen Industrienationen signifikant zugenommen. Als Ursachen für die steigende Bedeutung werden u.a. der verschärfte globale Wettbewerb um knappes Eigenkapital und die aufgrund der Mergers- und Akquisitionstätigkeiten entstandene Furcht vor feindlichen Übernahmen genannt.^[1] Der erhöhte Performancedruck am Kapitalmarkt und die latente Gefahr von unerwünschten Aufkäufen einer Unternehmung bei suboptimaler Führung führte schließlich zu einem spürbaren Wertewandel in der strategischen Unternehmensführung. Für das Management trat dabei das Ziel der Wertsteigerung des Unternehmens immer mehr in den Vordergrund und die Umsatz- und Gewinnoptimierung verlor an Bedeutung. Neben Risikoüberlegungen wurden für die strategische Unternehmenssteuerung auch der Zeitwert des Geldes, Investitionen und zukünftige Entwicklungspotentiale verstärkt berücksichtigt.^[2] Ziel der Unternehmensleitungen war es die Geschäftstätigkeiten ihrer Unternehmen im Hinblick auf deren Beiträge zum Unternehmenswert zu prüfen und den Ausbau oder die Neuerschließung wertsteigernder Aktivitäten zu forcieren.

Aufgrund der Orientierung an Zahlungsströmen und des zukunftsbezogenen Charakters stellt die wertorientierte Unternehmensführung eine sinnvolle Ergänzung zu den bestehenden Verfahren der strategischen Unternehmenssteuerung dar und wird mittlerweile von einer großen Zahl an Unternehmen als geeignetes Mittel zur langfristigen Existenzsicherung gesehen.^[3] Der Wert des Unternehmens und die Schaffung von Aktionärsvermögen (Shareholder Value) sind also die Messlatte und zentrale Steuerungsgröße des Managements.

Während ursprünglich beim wertorientiertem Management ausschließlich die Maximierung des Shareholder Values im Vordergrund stand, wurde diese Sichtweise in der Folge durch das Stakeholder-Konzept ergänzt. Dabei werden auch soziale und ökologische Ziele gemeinsam mit den wirtschaftlichen Zielen berücksichtigt, wodurch die Aktionäre gleichberechtigt neben anderen Bezugsgruppen stehen.^[4] Obwohl das Stakeholder-Konzept wesentlich umfassender als das Shareholder Value Konzept ist, wird im Rahmen dieser Arbeit nur die Perspektive des Aktionärsvermögens behandelt. Unterstellt man, dass die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Existenzerhaltung eines Unternehmens eine Vorbedingung für die Erreichung von sozialen und ökologischen Zielen ist, so scheint diese Einschränkung als gerechtfertigt.^[5]

Man kann also festhalten, dass vor dem Hintergrund der geänderten Rahmenbedingungen für die strategische Unternehmensführung eine theoretisch fundierte und konzeptionell konsistente Orientierung des Managements am Unternehmenswert eine Kernherausforderung des Managements darstellt.^[6]

Ausgehend von den einleitend skizzierten Entwicklungen in der strategischen Unternehmensführung wurden in den letzten Jahren eine große Anzahl von wissenschaftlichen Arbeiten veröffentlicht, welche sich mit dem Thema wertorientiertes (Value Based) Management auseinandersetzen. Bei einer Vielzahl der Arbeiten stehen dabei vor allem die quantitative Methodik der Unternehmenswertermittlung und deren Einsatz zur Strategieevaluierung sowie zur Performancemessung im Rahmen der strategischen Planungsprozesse im Vordergrund.^[7]

In der Literatur sowie in der Unternehmens- und Beratungspraxis stand dabei als eine der wesentlichen Grundlagen für wertorientiertes Management die Entwicklung von wertorientierten Kennzahlenkonzepten im Mittelpunkt. Ziel dieser Konzepte war dabei die Entwicklung der „geeignetsten“ Kennzahl für das wertorientierte Management.^[8] Betrachtet man die Ergebnisse dieser Arbeiten, so weisen sämtliche Kennzahlenkonzeptionen gewisse Vor- und Nachteile auf und es wäre vermessen zu behaupten, dass es „die“ Kennzahl für wertorientiertes Management gibt.^[9] Die Eignung einer wertorientierten Spitzenkennzahl wird schließlich in der Praxis häufig anhand der Korrelation mit dem Marktwert des Unternehmens beurteilt und anhand von empirischen Untersuchungen überprüft.^[10] Zusätzlich sind bei Evaluierung von Kennzahlenkonzeptionen auch die Berechnungskomponenten der jeweiligen Kennzahl und der Einsatz dieser Kennzahlen im Rahmen der Unternehmensbewertung zu analysieren.^[11]

Trotz der Vielzahl von mittlerweile vorhandenen wertorientierten Managementkonzeptionen und des großen Interesses am Shareholder Value bereitet in der Unternehmenspraxis insbesondere die Implementierung einer wertorientierten Führungsphilosophie und deren Integration in strategische Steuerungskonzepte zum Teil erhebliche Schwierigkeiten. Für die Umsetzung dieser Steuerungskonzeptionen bei Unternehmen weisen die Mechanismen einer wertorientierten Steuerung häufig einen zu geringen Konkretisierungs- und Operationalisierungsgrad auf, wodurch die Verankerung im täglichen Denken und Handeln der einzelnen Organisationsmitglieder erschwert wird.^[12] Zusätzlich ist im Rahmen der erfolgsorientierten Mitarbeiterkompensation die Shareholder Value Kennzahl häufig nur unzureichend integriert, wodurch für die Mitarbeiter falsche Anreize entstehen können.^[13] Obwohl sich die wertorientierte Berichterstattung in den letzten Jahren stark verbessert hat, besteht kein Zweifel darüber, dass auch im Bereich des Value Reporting noch erhebliches Verbesserungspotential besteht.^[14]

Ein Lösungsansatz zur Erhöhung der Praktikabilität des wertorientierten Controllings ist die Zerlegung der Spitzenkennzahl in sog. finanzielle Wertgeneratoren und die Erstellung von Werttreiberbäumen.^[15] Dabei stellen finanzielle Wertgeneratoren operationale Größen dar, anhand derer sich strategieinduzierte Veränderungen in der Spitzenkennzahl abbilden lassen. Diese Wertgeneratoren sind z.B. Wachstum, Rendite, Erweiterungsinvestitionen oder risikoangepasste Kapitalkosten. Durch eine detaillierte Kenntnis über die Beeinflussung und Auswirkungen von Wertgeneratoren ist es schließlich möglich, sich bei der strategischen Planung auf die Schlüsselelemente bei der Formulierung von wertschaffenden Strategien zu konzentrieren.^[16]

Neben der Kenntnis der relevanten Wertgeneratoren ist ein entscheidendes Element in jeder wertorientierten Führungsphilosophie auch das Identifizieren sowie das umsetzungsbezogene Nutzen und Vernetzen von Werttreibern.^[17] Durch diese „Value Drivers“ werden die finanziellen Wertgeneratoren in vom Management verwendete nicht-monetäre strategische Stellhebel überführt. Beispiele für diese Wertsteigerungshebel sind Technologie- und Geschäftsmodellinnovationen, Differenzierungsstrategien, Asset-Produktivität, Optimierung der Kapitalstruktur oder rentabilitätsbewusste Wachstumsstrategien.

Wertorientierte Managementkonzepte verfolgen schließlich das gemeinsame Ziel, den Wert einer Unternehmung zu erhöhen. Unter dem Begriff der Unternehmung werden in vielen Fällen alle bekannten Arten von Unternehmen subsummiert. Eine solche Betrachtungsweise führt jedoch aufgrund der teilweise sehr unterschiedlichen Unternehmen in der Praxis häufig zu keiner nützlichen Anleitung.^[18] In der Kenntnis, dass kein Unternehmen exakt einem anderen Unternehmen gleicht, bietet jedoch die Spezialisierung auf Branchen eine Präzisierung der wertorientierten Controllingkonzepte. Dabei wird versucht, die vorhandenen wertorientierten Steuerungskonzepte insbesondere hinsichtlich der Werttreiber branchenspezifisch zu adaptieren.^[19]

Eine Branche, welche in Ihrer Gesamtheit hinsichtlich des wertorientierten Managements in der Wissenschaft noch nicht erfasst wurde, ist die Sportartikelindustrie. Auch in anderen betriebswirtschaftlichen Fächern wurde dieser Industriezweig nur äußert selten im Rahmen von wissenschaftlichen Arbeiten als Untersuchungsgegenstand herangezogen.^[20] Dabei gilt gerade der Sportartikelmarkt als Wachstumsmarkt, der weltweit für einen Umsatz von ca. 80 Mrd. USD pro Jahr sorgt.^[21] Auch im Bereich der Sportwissenschaften hat sich in den letzten Jahren das Interesse an der Sportartikelindustrie erhöht.^[22] Angesichts dieser Tatsachen scheint daher die dringende Notwendigkeit gegeben, diese Forschungslücke zu schließen und für Unternehmen in dieser Branche mehr Transparenz auf dem unternehmerisch wichtigen Feld des wertorientierten Managements zu schaffen.

Ausgehend von diesen Erfahrungen – aber auch mit einer gewissen Neugier bezüglich innovativer Konzepte – möchte der Autor einen Beitrag dazu leisten, den in der Wissenschaft bisher noch nicht beachteten Bereich des wertorientierten Managements in der Sportartikelindustrie näher zu untersuchen.

1.2. Forschungsfrage und Zielsetzung der Arbeit

Auf Basis der in der Theorie vorhandenen Konzepte für wertorientiertes Management ist das zentrale Problem dieser Arbeit die Entwicklung praktischer Strategien zur Steigerung des Unternehmenswertes für Unternehmen in der Sportartikelindustrie unter besonderer Berücksichtigung von industriespezifischen Werttreibern. Die zentralen Fragen, welche im Rahmen dieser Arbeit behandelt werden sollen, lauten:

1. Welche wertorientierten Unternehmensinformationen werden derzeit von Unternehmen in der Sportartikelindustrie im Rahmen der externen Berichterstattung publiziert?
2. Welche industriespezifischen Rahmenbedingungen sind bei der Auswahl und Definition der Werttreiber zu berücksichtigen?
3. Können die vermuteten Kausalzusammenhänge zwischen industriespezifischen Werttreibern und Unternehmenswert statistisch bestätigt werden?

Ziel dieser Arbeit ist daher zu Beginn eine Untersuchung über die Verbreitung von wertorientiertem Berichtswesen bei Unternehmen in der Sportartikelindustrie. Dabei wird vor allem die externe Kommunikation von wertorientierten Unternehmensinformationen, welche für ein erfolgreiches Wertmanagement von entscheidender Bedeutung ist, untersucht.^[23]

Aufgrund der zu Beginn beschriebenen Probleme bei der Umsetzung von wertorientierten Managementkonzepten wird im Rahmen dieser Arbeit auch die Implementierung von wertorientierten Steuerungskonzepten behandelt. Der Schwerpunkt soll dabei auf den für die strategische Steuerung notwendigen Werttreibern liegen.^[24] Nach einer eingehenden branchenspezifischen Analyse der Rahmenbedingungen und einer Identifikation der industriespezifischen Besonderheiten sind anschließend die Werttreiber für Unternehmen in der Sportartikelindustrie zu definieren. Dabei sollen insbesondere auch die vermuteten Kausalzusammenhänge zwischen industriespezifischen Werttreibern und Unternehmenswert herausgearbeitet werden.

Ein weiteres Ziel dieser Arbeit besteht in einer branchenspezifischen Analyse der für den Shareholder Value relevanten Werttreiber. Die Sensitivität des Unternehmenswertes soll dabei hinsichtlich der veränderten Werttreiber untersucht werden. Anhand dieser Sensitivitätsanalysen sind schließlich die für den Shareholder Value bedeutendsten und kritischsten Werttreiber zu bestimmen. Dadurch soll letztendlich ein signifikanter Erfolgszuwachs bei der Implementierung des Shareholder-Value-Managements bei Unternehmen in der Sportartikelindustrie erzielt werden.

Die Methodik zur Ermittlung der bedeutendsten industriespezifischen Werttreiber sollte dabei auch für andere Branchen anwendbar sein, wobei im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich Unternehmen in der Sportartikelindustrie betrachtet werden.

1.3. Wissenschaftstheoretische Positionierung

Die beschriebene Problemstellung und die daraus resultierende Forschungsfrage und Zielsetzung erfordern die Erarbeitung einer adäquaten Forschungskonzeption für die vorliegende Arbeit. Vom Ansatz her unterscheiden sich Grundlagenwissenschaften und angewandte Wissenschaften wesentlich in ihrem Verständnis von Wissenschaft. Die theoretische Betriebswirtschaftslehre ist als Grundlagenwissenschaft nicht auf einen unmittelbaren Praxiszusammenhang ihrer Probleme angewiesen, wobei jedoch ihre Theorien die Basis für die angewandte Betriebswirtschaftslehre bilden.^[25] Die angewandte Forschung nimmt eine Mittelposition zwischen theoriegeleiteter Grundlagenforschung und Praxis ein.^[26] Die angewandte Wissenschaft ist nutzenbezogen bzw. problemorientiert und versucht praktische Handlungsanweisungen für bestimmte Situationen zu entwickeln.^[27]

Im Bereich der Betriebswirtschaftslehre besteht unter ihren Vertretern heute weitgehend Konsens darüber, dass die Forschung in dieser Disziplin einen starken Anwendungsbezug und somit praktisch nützliche Erkenntnisse aufweisen sollte.^[28] Bezugnehmend auf die Entwicklung praktischer Strategien zur Steigerung des Unternehmenswerts für Unternehmen in der Sportartikelindustrie als Ausgangspunkt dieser Arbeit, fühlt sich der Verfasser eindeutig dem Forschungsverständnis der angewandten Betriebswirtschaft verpflichtet. Aufbauend auf dem theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen der wertorientierten Steuerung wird im Rahmen dieser Arbeit der Versuch unternommen, eine anwendungsnahe Methodik zur Implementierung von wertorientiertem Management in der Sportartikelindustrie zu entwickeln.

In den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften ist eine wertfreie Beobachtung oder exakte Meinung undenkbar, zumal eine wertfreie anwendungsorientierte Wissenschaft für die Praxis nutzlos wäre.^[29] Auch diese Arbeit ist von den Erfahrungen und Wertvorstellungen des Verfassers und der persönlichen Wahrnehmung der Wirklichkeit geprägt. Diese Tatsache ist insbesondere bei der Interpretation der gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit zu berücksichtigen.

1.4. Theoretisch-konzeptionelle Vorgangsweise

Anhand der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit bietet sich eine Gliederung in sechs Abschnitte an.

Im ersten Abschnitt werden neben der Einleitung und Problemstellung auch die Forschungsfrage und Zielsetzung der Arbeit dargestellt. Hierauf aufbauend wird die wissenschaftstheoretische Positionierung vorgenommen sowie die theoretische und methodische Vorgangsweise festgelegt.

Im zweiten Abschnitt werden zunächst der Begriff der Sportartikelindustrie definiert und die zu untersuchenden Unternehmen abgegrenzt, wobei für eine Einbeziehung in diese Arbeit neben einer Zuordnung zur Sportartikelindustrie auch eine Börsennotierung der Unternehmen gegeben sein muss. Anschließend erfolgt eine detaillierte Analyse des Untersuchungssamples und des Sportartikelmarkts einschließlich der Branchenstruktur.

In Abschnitt drei wird ein Überblick über die theoretischen Grundlagen des wertorientierten Managements gegeben. Dabei gilt es zunächst die Kernbegriffe im Rahmen der Auseinandersetzung mit wertorientiertem strategischen Management zu definieren und zu erläutern. Die Realisierung der Wertorientierung mittels Werteschaffen und Wertenutzen^[30] stellt dabei eine wichtige Grundlage für die Erreichung des Forschungsziels dar und wird daher ebenfalls in Abschnitt drei behandelt. Zusätzlich wird ein Überblick über die Kernprozesse und Methodengrundlagen des Value Managements gegebenen. In weiterer Folge werden die im Rahmen der Operationalisierung eingesetzten Wertgeneratoren und Werttreiber behandelt und abgegrenzt. Schließlich werden noch die Anforderungen an die externe Berichterstattung im Rahmen des wertorientierten Managements definiert.

Im vierten Abschnitt wird aufbauend auf einer empirischen Untersuchung der aktuelle Status zum wertorientierten Berichtswesen bei Unternehmen in der Sportartikelindustrie dargestellt. Im ersten Schritt werden zunächst die externe Kommunikation und die Verwendung von wertorientierten Spitzenkennzahlen analysiert. Die gewonnenen Erkenntnisse werden hinsichtlich der Ergebnisse von anderen Untersuchungen im Bereich des wertorientierten Managements und Best Practice Methoden einer kritischen Würdigung unterzogen.^[31]

Abschnitt fünf wird den für die Implementierung von wertorientierten Steuerungskonzepten und für die Steuerung notwendigen industriespezifischen Werttreibern gewidmet. Ausgehend von den im Rahmen der Branchenstrukturanalyse identifizierten Rahmenbedingungen für Unternehmen in der Sportartikelindustrie werden zunächst industriespezifische Werttreiber definiert. Dabei gilt es vor allem mögliche kausale Erklärungen zwischen den industriespezifischen Werttreibern und dem Unternehmenswert herauszuarbeiten. Die Relevanz der definierten Werttreiber in Bezug auf den Unternehmenswert wird in weiterer Folge mittels einer Regressionsanalyse überprüft. Als Maßstab für den Unternehmenswert wird der intrinsische Wert des Unternehmens in Form einer geeigneten Spitzenkennzahl herangezogen. Zusätzlich werden die Ergebnisse aus der Untersuchung zum wertorientierten Berichtswesen (Kapitel 4) hinsichtlich der Vertrauensbildung mit dem Kapitalmarkt analysiert, wobei in diesem Fall im Sinne einer kapitalmarktorientierten Studie auch der Total Shareholder Return (TSR) in die Bewertung einfließt.^[32]

In Abschnitt sechs werden die wichtigsten Erkenntnisse zum aktuellen Stand des wertorientierten Managements bei Unternehmen in der Sportartikelindustrie noch einmal zusammengefasst. Zusätzlich wird unter Einbeziehung der Ergebnisse dieser Arbeit ein Ausblick zur Zukunft des Shareholder-Value Managements in der Sportartikelindustrie gegeben.

In folgender Abbildung ist der theoretisch-konzeptionelle Aufbau der Arbeit noch einmal grafisch zusammengefasst:

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.5. Methodische Vorgangsweise

In den Ausführungen dieser Arbeit werden zunächst die Rahmenbedingungen für Unternehmen in der Sportartikelindustrie und der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen des wertorientierten strategischen Managements untersucht. Damit wird der Forderung nach dem Rückgriff auf theoretische Fundamente als Basis angewandter Wissenschaft nachgegangen.^[33]

In weiterer Folge wird in Kapitel vier zunächst eine empirische Erhebung über den aktuellen Status der wertorientierten externen Berichterstattung durchgeführt. Aufbauend auf den zu definierenden Anforderungen an die wertorientierte Berichterstattung wird deren Erfüllungsgrad untersucht. Dafür werden für alle im Untersuchungssample enthaltenen Unternehmen die Geschäftsberichte (annual reports) für die Jahre 2001, 2002, und 2003 herangezogen.

Die Erhebung der Daten erfolgt grundsätzlich quantitativ anhand eines möglichst fein zu untergliedernden Kriterienkatalogs.^[34] Auf eine Bewertung der Güte der berichteten Informationen wird bewusst verzichtet, um eine Ergebnisbeeinflussung durch subjektive Wahrnehmung weitgehend zu vermeiden.^[35]

In Kapitel fünf werden aufbauend auf der Analyse der spezifischen Rahmenbedingungen der Sportartikelindustrie und in der Theorie vorhandener Konzepte für Werttreiber Hypothesen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen industriespezifischen Werttreibern und dem Unternehmenswert abgeleitet.^[36] Die Hypothesen über Kausalzusammenhänge werden also anhand einer deduktiven Vorgehensweise erstellt, wobei dabei eine Bewegung von der konzeptionellen auf die strategische Ebene (industriespezifische Werttreiber) erfolgt.^[37] In weiterer Folge werden insbesondere die Ursachenkomplexe der vermuteten Zusammenhänge anhand von in der Theorie vorhandenen Konzepten zu Erfolgsfaktoren und der industriespezifischen Besonderheiten herausgearbeitet.^[38]

Die vermuteten Kausalzusammenhänge zwischen den industriespezifischen Werttreibern und dem Unternehmenswert werden schließlich anhand von Regressionsanalysen untersucht. Bei diesem strukturprüfenden Verfahren wird eine Aussage dahingehend untersucht, ob die angenommenen Zusammenhänge zwischen zwei oder mehreren Variablen statistisch zu verwerfen oder zu bestätigen sind.^[39] Dabei wird das Modell der linearen Einfachregression angewandt, welches anhand einer mathematischen Funktion die Abhängigkeit der abhängigen Variable Unternehmenswert durch Werttreiber (=unabhängige Variable) beschreibt.^[40] Die Anzahl der erforderlichen Regressionsanalysen wird dabei sowohl von der Anzahl der unabhängigen Variablen, als auch von der Anzahl der abhängigen Variablen (=Maßstab für Unternehmenswert)^[41] bestimmt.

Die Messung des Erklärungsbeitrages der Regressionsfunktion erfolgt mit dem sogenannten Bestimmtheitsmaß (=r2). Das Bestimmtheitsmaß misst dabei die Güte der Anpassung der Regressionsfunktion an die empirischen Daten und kann nur Werte zwischen 0 (=kein Erklärungsbeitrag) und 1 (=vollständige Erklärung) annehmen.^[42] Anhand des Bestimmtheitsmaßes kann schließlich bestimmt werden, welcher Anteil der Varianz der abhängigen Variablen (Unternehmenswert) durch das Regressionsmodell erklärt wird.^[43]

Zur Bestimmung der Irrtumswahrscheinlichkeit des Tests wird ein Signifikanztest durchgeführt, wobei in dieser Arbeit ein Schwellenwert (P-Wert) von p = 5 % zugrundegelegt wird. Ein kleiner P-Wert bedeutet dabei die Akzeptanz des angegebenen Modells, ein großer P-Wert eine Verwerfung des Modells.^[44] Bei einem Schwellenwert von 5 % liegt somit die Wahrscheinlichkeit, dass eine These abgelehnt wird, obwohl sie richtig ist, bei nur 5 %.

Es muss allerdings beachtet werden, dass Regressionsanalysen keine Ursache-Wirkung-Beziehung nachweisen können, sondern lediglich dazu dienen, die Werte der Responsevariable (Unternehmenswert) mit Hilfe der Prädiktorvariablen vorherzusagen und die Qualität dieser Vorhersage zu beurteilen.

Die Ist-Daten zur Berechnung der branchenspezifischen Werttreiber, der Spitzenkennzahlen und des Marktwerts (TSR) der zu untersuchenden Unternehmen werden grundsätzlich aus der zentralen Unternehmensdatenbank von Hoover’s Inc. gewonnen.^[45] In dieser sehr umfangreichen Datenbank sind neben den Daten zur Marktwertentwicklung und des Marktrisikos auch die Werte der aktuellen und historischen Jahresabschlüsse auf einem sehr detaillierten Level vorhanden. Ergänzend werden auch publizierte Daten aus Geschäftsberichten sowie aus den Quartals- und Jahresabschlüssen der jeweiligen Unternehmen herangezogen. Der Untersuchungszeitraum beläuft sich auf die Geschäftsjahre 2001 bis 2003.

2. Analyse der Sportartikelindustrie

2.1. Begriffsdefinition der Sportartikelindustrie

Die Abgrenzung des Sports aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist seit jeher mit gewissen Ungenauigkeiten verbunden, wobei der Grund dafür in der Verflochtenheit des Sports mit dem Alltagsleben liegt.^[46] Die Verwendung von Sportausrüstung oder sportliches Geschehen sind mittlerweile fixer Bestandteil unseres Alltagslebens und diese Tatsache macht die Trennung von Sport und Nichtsport zum Teil recht schwierig. Ein wesentlicher Teil der Sportartikel erhält seine besondere Bedeutung erst durch die Zugrundelegung des Sportbegriffs sowie durch verschiedene Zusatzartikel und wäre, für sich betrachtet, eigentlich nicht oder nur sehr eingeschränkt verwendbar.^[47]

Bei der Verteilung der sportbezogenen Umsätze haben die Sportartikel mit Abstand den größten Anteil.^[48] Dabei gibt es jedoch eine Vielzahl von verschiedenen Definitionen und Abgrenzungen zum Begriff des Sportartikels. Laut Frühwirth fallen unter den Begriff der Sportausrüstung (=Sportartikel) gemäß der von ihm angewandten Systematik Turngeräte, Sportgeräte, Sportbekleidung, Sportschuhe und Zubehör. Für die Untersuchung der Sportartikelindustrie grenzt er jedoch den Begriff des Sportartikels auf die Bereiche einfache Sportgeräte (Ski, Tennisrackets, Windsurfbretter), Skischuhe und Zubehör ein.^[49] Sportartikel können entsprechend ihrer Funktion als Produktarten definiert werden, welche einen Beitrag zur Erfüllung der Wesensmerkmale des Sportbegriffs liefern und zur Sportausübung dienen. Sportartikel bilden in diesem Sinne den Produktmarkt einer gesamten Branche, der Sportartikelindustrie.^[50] In anderen Publikationen wird der Begriff des Sportartikels als Ausrüstung für Fischen, Golf, Gymnastik, Gewichtheben, Bowling, Billard, Skifahren, Tauchen, Surfen, Skaten, Tennis, Racquetball, Fußball und Hockey definiert.^[51]

Die Sportartikelindustrie gilt grundsätzlich als sehr verschiedenartig mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Produkten und aus diesem Grund definieren viele nationale und internationale Fachverbände dieser Branche den Begriff der Sportartikel etwas weitläufiger.^[52] Dabei werden neben den klassischen „Sportgeräten“ auch Schuhe, Bekleidung, Schusswaffen, Fitnessgeräte, Outdoor Ausrüstung, Fahrräder und der große Bereich des Zubehörs miteinbezogen. Diese etwas umfassendere Begriffsdefinition ist wohl auch deshalb zu bevorzugen, da diese Produkte in enger Beziehung zu den eigentlichen Sportgeräten stehen. Viele dieser Waren weisen ähnliche Produkteigenschaften und Produktionsprozesse wie Sportgeräte auf, sie werden unter der gleichen Marke vertrieben und werden auch häufig in denselben Einzelhandelsgeschäften verkauft.

Auch für den Industriebegriff findet man in der Literatur die verschiedensten Definitionen, wobei laut Seicht unter Industrie die gewerbliche Gewinnung, Bearbeitung oder Verarbeitung von Einsatzgütern zu Sachgütern zu verstehen ist.^[53] Im Sinne einer institutionellen Gliederung ist daher die Industrie ganz klar von dem Bereich Handel zu trennen.

Für die vorliegende Arbeit zählen schließlich alle Unternehmen zur Sportartikelindustrie, die sich mit der Entwicklung, der Fertigung und dem Vertrieb von Sportartikeln beschäftigen. Die Definition für Sportartikel beinhaltet im Rahmen dieser Arbeit die Bereiche Sport- und Leichtathletikausrüstung, Bekleidung und Ausrüstung für Fischen, Jagen, Wandern, Golfen, Tennis-, Baseball- und Fußballspielen, Radfahren, Rollerbladen, Snowboarden, Skateboarden, Surfen, Skifahren, Hockeyspielen sowie Sportschuhe und Spielanlagen. Damit wird für die geplanten Untersuchungen eine relativ umfassende Begriffsdefinition herangezogen.^[54]

Um eine genaue Abgrenzung der einzubeziehenden Erzeugnisse zu ermöglichen, wird in den folgenden beiden Abbildungen ein Überblick über die einzelnen Bereiche der Sportartikel gegeben. Bei der ersten Grafik (Abbildung 2) wurde die Einteilung gemäß des Standard Industrial Classification (SIC) Systems vorgenommen und bei der zweiten Grafik (Abbildung 3) diente das North American Industry Classification System (NAICS) als Basis.^[55]

Abbildung 2: Einteilung Sportartikel gemäß SIC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einteilung Sportartikel gemäß NAICS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand dieser beiden Abbildungen sollte eine relativ exakte Abgrenzung der im Rahmen dieser Untersuchung unter dem Begriff des Sportartikels zusammengefassten Produkte möglich sein.^[56]

2.2. Abgrenzung des Untersuchungssamples

Für die im Rahmen dieser Arbeit zu untersuchenden Unternehmen wurden folgende vier Kriterien bei der Abgrenzung herangezogen:

1. Das Unternehmen muss sich mit der Entwicklung, der Fertigung und dem Vertrieb von Sportartikeln beschäftigen.
2. Das Unternehmen muss für die Geschäftsjahre 2001 bis 2003 durchgehend an einer Börse gehandelt worden sein.
3. Das Unternehmen muss in den Geschäftsjahren 2001 bis 2003 im Durchschnitt mindestens 200 Mitarbeiter beschäftigt gehabt haben.
4. Das Unternehmen darf in den Geschäftsjahren 2001 bis 2003 nicht Gegenstand eines Konkurs- oder Ausgleichsverfahrens (z.B. Chapter 11) gewesen sein.

Unternehmen, welche nur den Handel von Sportartikeln als Unternehmensgegenstand aufweisen und nicht produzierend tätig sind, werden somit nicht im Untersuchungssample berücksichtigt. Der Handel im Freiverkehr (Over the Counter) oder Privatplazierungen erfüllen aufgrund der meist geringeren Informationspflichten das Kriterium der Börsenotierung nicht.

Bei der Abgrenzung des Untersuchungssamples wurde grundsätzlich eine weltweite Betrachtungsweise gewählt und auf diverse internationale Informationsdienste zurückgegriffen.^[57] Folgende 32 Unternehmen der Sportartikelindustrie werden im Rahmen dieser Arbeit untersucht:

Tabelle 1: Untersuchungssample

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Von den untersuchten Unternehmen haben also insgesamt 21 (66%) ihre Unternehmenszentrale in Nordamerika. 7 (22%) Unternehmen sind in Europa und 4 (13%) Unternehmen in Asien beheimatet.

Trotz sehr umfangreicher und genauer Recherchen zu Unternehmen in der Sportartikelindustrie kann der Verfasser die Vollständigkeit des Untersuchungssamples nicht garantieren. Unter Berücksichtigung der Zielsetzung dieser Arbeit sollte jedoch das definierte Untersuchungssample zu einem ausreichend hohen Repräsentationsgrad von Unternehmen in der Sportartikelindustrie führen.

2.3. Analyse der Unternehmen

2.3.1. Mitarbeiterentwicklung

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter zum Ende des jeweiligen Wirtschaftsjahres 2003 betrug 3.666 Mitarbeiter pro Unternehmen. Vergleicht man dieses Untersuchungsergebnis mit dem Wert für das Wirtschaftsjahr 2001 von durchschnittlich 3.399 Mitarbeitern pro Unternehmen, so ergibt dies eine jährliche Zuwachsrate von 3,85% für den Untersuchungszeitraum. Angesichts der für diesen Zeitraum angespannten wirtschaftlichen Lage in den USA und in Europa und einer damit verbundenen steigenden Anzahl von Arbeitslosen ist diese positive Entwicklung der Beschäftigtenzahlen wohl beachtlich. Zu beachten ist jedoch, dass insgesamt 10 (31%) Unternehmen eine negative Mitarbeiterentwicklung im Untersuchungszeitraum aufweisen, wobei dabei auffällig ist, dass diese großteils kleinere Unternehmen mit weniger als 3.000 Mitarbeitern sind.

Gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter zum Ende des Geschäftsjahres 2003 beschäftigt das kleinste Unternehmen gerade einmal 215 Mitarbeiter, während der Branchenriese Nike Inc. immerhin 23.300 Mitarbeiter auf der Gehaltsliste hat. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Entwicklung der Mitarbeiter für die Wirtschaftsjahre 2001 bis 2003.

Tabelle 2: Mitarbeiterentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.2. Umsatzentwicklung

Die Umsatzentwicklung zeigt ein noch positiveres Bild, da der Gesamtumsatz des Untersuchungssamples von 31.725 Mio. USD für das Wirtschaftsjahr 2001 auf 39.709 Mio. USD für das Wirtschaftsjahr 2003 anstieg. Dies bedeutet ein jährliches Umsatzwachstum von 11,9% für den Untersuchungszeitraum. Bei der Umsatzentwicklung gibt es lediglich 6 (19%) Unternehmen mit einer negativen Tendenz im Untersuchungszeitraum. Gemessen am durchschnittlichen Umsatz pro untersuchtes Unternehmen für das Wirtschaftsjahr 2003 von 1.165,2 Mio. USD liegen alle 6 Gesellschaften mit einer negativen Umsatzentwicklung unter dem Mittelwert.

Die positive Umsatzentwicklung des Untersuchungssamples ist jedoch nicht nur auf originäres Umsatzwachstum aus der laufenden Geschäftstätigkeit zurückzuführen. Von den insgesamt 32 untersuchten Unternehmen der Sportartikelindustrie geht aus den Geschäftsberichten hervor, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen das hohe Umsatzwachstum auch aufgrund von Akquisitionen erzielt hat. Auch bei den Akquisitionen ist auffällig, dass vor allem große Gesellschaften in diesem Bereich aktiv waren, um so ihre Umsatzanteile und ihr Produktportfolio zu vergrößern.^[58] Lediglich 2 (6%) Unternehmen haben Unternehmensanteile verkauft, um sich auf das jeweilige Kerngeschäft zu konzentrieren.^[59]

Die folgende Tabelle enthält eine Aufstellung über die Umsatzentwicklung der untersuchten Unternehmen für die Wirtschaftsjahre 2001 bis 2003. Zusätzlich sind die Akquisitionstätigkeiten der einzelnen Gesellschaften enthalten, wobei diesbezügliche Informationen großteils aus den Geschäftsberichten stammen und der Autor keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.

Tabelle 3: Umsatzentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Entwicklung des durchschnittlichen Pro-Kopf-Umsatzes ist in folgender Abbildung enthalten:

Abbilung 4: Pro-Kopf-Umsatz
* Angaben in tausend USD

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei den untersuchten Unternehmen liegt der durchschnittliche Umsatz pro Mitarbeiter für das Wirtschaftsjahr 2003 bei 322,9 tausend USD pro Mitarbeiter. Im Vergleich dazu die Pro-Kopf-Umsätze anderer Branchen:^[60]

Tabelle 4: Branchenvergleich der Pro-Kopf-Umsätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gemessen an ähnlichen Branchen wie z.B. der Bekleidungsindustrie liegen die untersuchten Unternehmen der Sportartikelindustrie in Bezug auf die Pro-Kopf-Umsätze also überdurchschnittlich gut. Eine Analyse von früheren Untersuchungen zeigt jedoch, dass die Performance der Sportartikelindustrie nicht immer so gut war. So lag z.B. der durchschnittliche Pro-Kopf-Umsatz der größten österreichischen Sportartikelerzeuger Mitte der achtziger Jahre noch um ein rundes Drittel unter dem der 500 stärksten Unternehmen in Österreich.^[61] Obwohl diese Studie nur auf den österreichischen Markt bezogen ist, liegt die Vermutung nahe, dass im Bereich der Sportartikelproduktion in den letzten Jahrzehnten eine starke Erhöhung des Automatisierungsgrades und somit der Produktivität stattfand.

In weiterer Folge wurden die Unternehmen in 3 Umsatzklassen eingeteilt und eine Analyse der Pro-Kopf-Umsätze je Umsatzklasse durchgeführt. Die Ergebnisse sind in der folgenden Abbildung grafisch dargestellt.

Abbildung 5: Pro-Kopf-Umsätze je Umsatzklasse
* Angaben in tausend UDS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Abbildung 5 kann man für Unternehmen in der Sportartikelindustrie folgenden Schluss ziehen:

je größer ein Unternehmen bezogen auf den Umsatz ist, desto höher liegt der Pro-Kopf-Umsatz. Während die Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 300 Mio. USD nur einen durchschnittlichen Pro-Kopf-Umsatz von 207,7 tausend USD haben, steigt dieser Wert in der Umsatzklasse 300-1.000 Mio. USD auf 318,2 tausend USD und in der Umsatzklasse > 1.000 Mio. USD auf 369,7 tausend USD an. Mögliche Erklärungen dafür sind Synergieeffekte oder positive Skalenerträge von größeren Unternehmen.^[62]

2.3.3. Kapitalstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Bestimmung des „optimalen“ Verschuldungsgrades sollte neben der Rentabilität des im Unternehmen eingesetzten Gesamtkapitals auch das damit verbundene Risiko betrachtet werden.^[64] Wenn die Gesamtkapitalrentabilität höher ist als die Kosten des Fremdkapitals kann durch zusätzliche Aufnahme von Fremdkapital die Rentabilität des Eigenkapitals erhöht werden, wobei diese Auswirkung als „Financial-Leverage-Effect“ bezeichnet wird.^[65] Andererseits dient das Eigenkapital jedoch auch zur Sicherung der Unabhängigkeit eines Unternehmens und als Krisenvorsorge, weil in wirtschaftlich schlechten Zeiten keine Tilgungs- bzw. Rückzahlungsverpflichtungen seitens des Kapitalnehmers bestehen.

Die durchschnittliche Fremdkapitalquote des Untersuchungssamples ist in der nachstehenden Tabelle enthalten:

Tabelle 5: Fremdkapitalquote

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Untersuchungszeitraum konnte eine leichte Erhöhung des Eigenkapitalanteils festgestellt werden. Im Vergleich dazu die Fremdkapitalquote einiger anderer Branchen:^[66]

Tabelle 6: Branchenvergleich der Fremdkapitalquote

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter Anbetracht der Tatsache, dass ähnliche Industriezweige wie die Textilindustrie eine durchschnittliche Fremdkapitalquote von über 80% aufweisen, kann man bei den untersuchten Unternehmen der Sportartikelindustrie durchaus von einer soliden, durchschnittlichen Eigenkapitalbasis sprechen. Einzige Ausnahme stellen die amerikanische Cybex International Inc. und die japanische Daiwa Seiko Inc. dar, welche zum Ende des Wirtschaftsjahres 2003 eine Fremdkapitalquote von 88,8% bzw. 94,0% aufweisen. Gemäß § 22 Abs. 1 Z 1 URG liegt bei Daiwa Seiko Inc. hinsichtlich der Eigenmittelquote von weniger als 8% die Vermutung eines Reorganisationsbedarfes vor.^[67]

2.3.4. Beteiligungen

Die durchschnittliche Anzahl der voll konsolidierten Gesellschaften ist im Untersuchungszeitraum ebenfalls angestiegen. Während im Wirtschaftsjahr 2001 noch durchschnittlich 21,7 Gesellschaften im Rahmen der Vollkonsolidierung in den Konzernabschluss miteinbezogen wurden, stieg diese Zahl im Wirtschaftsjahr 2002 auf 24,3 und im Wirtschaftsjahr 2003 auf 27,2 Gesellschaften an.

Die Gründe für diesen Anstieg liegen einerseits bei den von einer Mehrzahl der untersuchten Gesellschaften durchgeführten Akquisitionen, welche in den meisten Fällen als Tochtergesellschaften bestehen blieben und nur in wenigen Fällen mit der Muttergesellschaft verschmolzen wurden. Auch der im Unterschied zum share deal mögliche asset deal, bei dem nicht die Gesellschaftsanteile sondern das Unternehmen Gegenstand des Kaufs ist^[68], war eher die Ausnahme.^[69]

Andererseits geht aber auch aus den Geschäftsberichten hervor, dass von vielen Gesellschaften zusätzliche Vertriebstöchter gegründet wurden.^[70]

Aus der Entwicklung der Beteiligungen können zwei wesentliche Erkenntnisse gewonnen werden. Zum einen war im Untersuchungszeitraum bei vielen Gesellschaften ein Trend zur Erweiterung des bestehenden Produktportfolios durch Akquisitionen erkennbar. Zusätzlich versuchen aber auch immer Unternehmen den Vertrieb ihrer Produkte in neuen Regionen voranzutreiben und zu diesem Zweck wurden vielfach neue Vertriebstöchter errichtet.

2.3.5. Produktgruppen

Zu Analysezwecken wurde die Sportartikelindustrie in Anlehnung an die bereits vorgenommene Definition gemäß des Standard Industrial Classification (SIC) Systems in folgende 7 Produktgruppen unterteilt:^[71]

1. Sportschuhe (SIC 3021, 3149)
2. Sportbekleidung (SIC 2329, 2329, 2353, 2369)
3. Fahrräder (SIC 3751)
4. Waffen (SIC 3482, SIC 3484)
5. Golf (SIC 3949^[72])
6. Sport- und Leichtathletikwaren (SIC 3949^[73])
7. Freizeitartikel (SIC 5091)

Anschließend erfolgte eine Erhebung der in den einzelnen Unternehmen erzeugten Produktgruppen, wobei jeweils die umsatzmäßig gewichtigste Produktgruppe als Hauptproduktgruppe definiert wurde. Als Basis für die Zuordnung zu den Produktgruppen wurden neben den Geschäftsberichten auch insbesondere Informationen auf den Homepages der untersuchten Unternehmen, Analystenberichte, Fachpublikationen und Presseveröffentlichungen herangezogen. Die Ergebnisse der Zuordnung zu den Produktgruppen für das Wirtschaftsjahr 2003 sind in der nachfolgenden Tabelle enthalten.

Tabelle 7: Produktgruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Produktgruppe = x
Hauptproduktgruppe = x*

Eine Analyse der erzeugten Produkte zeigt für das Untersuchungssample ein relativ heterogenes Bild. Während einige Unternehmen viele verschiedenartige Sportartikel produzieren und vertreiben, gibt es jedoch auch einige Nischenplayer, die sich nur auf eine oder zwei Produktgruppen spezialisieren. Eine Sonderstellung nimmt sicherlich die Produktgruppe der Sportwaffen ein, welche nur von einem ausschließlich auf Waffen spezialisierten Unternehmen^[74] erzeugt wird. Dem gegenüber sind die Branchenführer Nike und adidas-Salomon mit Ausnahme der Produktgruppe Waffen in allen restlichen Produktgruppen vertreten. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die Verteilung der Anzahl der Produktgruppen bei den untersuchten Unternehmen.

Abbildung 6: Verteilung der Produktgruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Abbildung 6 geht hervor, dass fast 72% der Unternehmen Produkte von 3 oder weniger Produktgruppen anbieten und nur etwas mehr als 28% der Unternehmen in 4 oder mehr Produktgruppen vertreten sind.

Betrachtet man jedoch die Entwicklung in der Sportartikelindustrie während der letzten Jahre, so kann man davon ausgehen, dass der Trend zu einer größeren Anzahl von Produktgruppen anhalten wird und sich somit dieses Verhältnis in den nächsten Jahren ändern wird. Während in den achtziger Jahren noch viele Unternehmen nur in einer einzigen Produktgruppe vertreten waren^[75], hat in den neunziger Jahren am internationalen Sportartikelmarkt eine deutliche Tendenz zu Unternehmenszusammenschlüssen und Unternehmensübernahmen eingesetzt. Eine vollständige Analyse dieser Entwicklung würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen und aus diesem Grund werden im Folgenden nur einige Beispiele dargestellt.

Während die Skifabrik Atomic im Jahr 1987 noch vorwiegend mit der Produktion von Skiern beschäftigt war, konnte das Unternehmen nach der Übernahme der Skibindungsmarke ESS im Jahr 1988 und des Skischuherzeugers Koflach im Jahr 1989 bereits als Komplettanbieter am Skimarkt auftreten. Im Jahr 1994 wurde Atomic dann von der finnischen Amer-Gruppe übernommen, welche auch Sportartikel für Golf, Tennis, Squash, Badminton und Tauchen herstellt.^[76]

Die französische Lafuma Gruppe produzierte beispielsweise in den frühen neunziger Jahren noch vorwiegend Freizeitartikel wie Zelte oder Rücksäcke. Durch die Übernahme von Millet und Le Chameau im Jahr 1995 konnte dann das Angebot um die Produktgruppen Sportbekleidung, Sportschuhe und Sportfischen erweitert werden. Im Wirtschaftsjahr 2003 war die Lafuma Gruppe schließlich in 4 verschiedenen Produktgruppen vertreten.

Auch Nike, der derzeit größte Sportartikelproduzent der Welt, hat in den vergangenen Jahren sein Produktportfolio ständig vergrößert und unter anderem 1995 die kanadische Canstar Sports Inc. mit der im Hockey Bereich sehr bekannten Marke „Bauer“ übernommen. Zusätzlich wurde im Jahr 2003 die Nike Produktpalette durch die Übernahme von Converse Inc. erweitert.^[77]

Die mit Abstand größte Fusion war jedoch jene vom französischen Skihersteller Salomon mit dem deutschen Adidas Konzern im Jahr 1997. Vor diesem Zusammenschluss war Adidas fast ausschließlich in den Bereichen Sportschuhe und Sportbekleidung tätig. Im Jahr 2003 verkaufte die adidas-Salomon AG immerhin auch 740.000 Alpin-Ski, 1,14 Mio. Paar Skischuhe, 1,3 Mio. Skibindungen, 120.000 Snowboards sowie Golfzubehör, Wanderschuhe, Inlineskater, Skateboards und Surfbretter.^[78] Von allen derzeit am Markt befindlichen Unternehmen in der Sportartikelindustrie bietet die adidas-Salomon AG somit wohl das breiteste Produktportfolio an.

Von den 35 untersuchten Unternehmen haben im Untersuchungszeitraum lediglich Johnson Outdoors Inc. und Saucony Inc. einzelne Produktgruppen eingestellt, um sich auf ihre jeweiligen Kernbereiche zu konzentrieren.^[79]

2.4. Sportartikelmarkt

2.4.1. Allgemeine Rahmenbedingungen

Die Entwicklung der Sportartikelindustrie wird zu einem Großteil von der Wirtschaftsentwicklung der jeweiligen Verbrauchermärkte beeinflusst. So besteht zwischen den Ausgaben für Sportartikel und dem Wachstum des jeweiligen Bruttoinlandsprodukts (BIP) insgesamt eine starke Korrelation.^[80] In Zeiten starker Konjunktur, wo die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes in den Hintergrund gerät, steigt in der Regel die Konsumbereitschaft der Verbraucher für Sportartikel.

Aufgrund des schwachen Weltwirtschaftswachstums in den letzten Jahren und eines zunehmenden Sättigungsgrades der Branche herrschte für die Sportartikelindustrie jedoch ein relativ schwieriges Umfeld.^[81] Obwohl grundsätzlich die gesamte Branche von diesen schlechten Rahmenbedingungen betroffen war, konnten viele der untersuchten Unternehmen ihre Umsätze und Margen deutlich steigern. Einerseits gelang es einigen Unternehmen ihre Absatzgebiete auszudehnen und in den „Emerging Markets“ im asiatischen Raum überdurchschnittliche Zuwachsraten zu erzielen. Andererseits nutzen aber auch viele Unternehmen den branchenweiten Trend zu mehr Sportlifestyle Produkten, um bis dato branchenfremde Erlösquellen zu erschließen.

2.4.2. Marktumsatz

Die Angaben für den weltweiten Umsatz der Sportartikelindustrie divergieren wohl auch aufgrund der unterschiedlichen Definitionen der Branche zum Teil stark. So legen zum Beispiel manche Autoren den Marktumsatz der Sportartikelindustrie für das Jahr 2003 alleine für Europa und die USA auf über 100 Mrd. USD fest.^[82] Andere Arbeiten konzentrieren sich hingegen bei ihren Angaben lediglich auf die Produktgruppen Sportbekleidung und Sportschuhe und gelangen somit auf einen jährlichen Umsatz von insgesamt ca. 57,8 Mrd. USD.^[83] Der Autor hat aufgrund dieser voneinander abweichenden Daten versucht, unter Einbeziehung der im Rahmen dieser Arbeit festgelegten Definition der Sportartikelindustrie, ein realistisches Mittelmass herauszufinden und den weltweiten jährlichen Umsatz der Sportartikelindustrie für das Jahr 2003 mit ca. 80 Mrd. USD festgelegt.^[84]

Die Verteilung der Umsätze für Sportartikel anhand der Produktgruppen Sportschuhe, Sportbekleidung und Sportausrüstung war ebenfalls Untersuchungsgegenstand mehrerer Erhebungen, wobei die Ergebnisse in der nachfolgenden Grafik zusammengefasst wurden.^[85]

Abbildung 7: Umsätze nach Produktgruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Obwohl die Sportartikelhersteller immer auf die Vergleichsdaten bei Schuhen verweisen, spielen die Bereiche Ausrüstung und Bekleidung im Vergleich eine gewichtigere Rolle. Bei Sportschuhen und Sportausrüstung konnte in den letzten Jahren auch noch ein leichtes Umsatzwachstum erzielt werden, wobei insbesondere der Anteil der Schuhe am Gesamtmarkt der Sportartikel erhöht werden konnte.^[86] Der Bekleidungsmarkt ist grundsätzlich einem hohen Wettbewerb zwischen Modefirmen und Sportartikelherstellern unterworfen und bereits relativ stark gesättigt. Das Marktvolumen für Sportbekleidung war insgesamt in den letzten Jahren von Stagnation geprägt.^[87]

Die regionale Verteilung der Umsätze wurde ebenfalls von mehreren Seiten untersucht, wobei die folgende Abbildung die Ergebnisse einer Zusammenfassung des Autors darstellt.^[88]

Abbildung 8: Umsätze nach Regionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Abbildung 8 geht hervor, dass sich der größte Markt für Sportartikel mit einem Umsatz von ca. 38 Mrd. USD derzeit in Nordamerika befindet, gefolgt von Europa mit ca. 25 Mrd. USD und Asien mit ca. 12 Mrd. USD. Das Entwicklungspotential der einzelnen Märkte kann vor allem aus der Betrachtung des Pro-Kopf-Verbrauchs abgeleitet werden. Die nächste Abbildung gibt daher einen Überblick über den jährlichen Pro-Kopf-Verbrauch für Sportartikel in den einzelnen Regionen.^[89]

Abbildung 9: Pro-Kopf-Verbrauch nach Regionen
* Angaben in USD

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während in Nord-Amerika der jährliche Pro-Kopf-Umsatz in den letzten Jahren auf hohem Niveau mit 260 USD stagnierte, ist der Konsum in Europa in den letzten Jahren auf 100 USD pro Person angestiegen, wobei die Hersteller mit dieser Entwicklung sehr zufrieden waren. In Asien liegt der jährliche Pro-Kopf-Verbrauch für Sportartikel derzeit bei nur 12 USD und es ist wohl einsichtig, dass man von diesem extrem niedrigen Niveau in den nächsten Jahren noch deutlich höhere Zuwachsraten erzielen kann als beispielsweise in den USA, wo der Pro-Kopf-Umsatz ohnehin schon relativ hoch ist.^[90]

2.4.3. Branchentrends

Der Konsument entscheidet sich in seinem Nachfrageverhalten zur Deckung des Bekleidungsbedarfs für Freizeit, Schule und Beruf zunehmend für Produkte von Sportartikelherstellern. Sportartikel werden in den USA und Europa von einer überwiegenden Mehrheit (70% bis 80%) nicht nur zur Ausübung des Sports, sondern als „normales“ Kleidungsstück verwendet.^[91] Ausgehend von den USA ist schon seit mehreren Jahren ein Trend zur „Casualisierung“ des Bekleidungsverhaltens feststellbar ist. Vor allem Jugendliche sind es mittlerweile, die Schuhe, Bekleidung und Zubehör von Sportartikelherstellern erwerben. Bei der Kaufentscheidung für Sportartikel stehen aufgrund dieser Entwicklung neben der Funktionalität vor allem Design und Markenimage im Vordergrund. Der Sportartikelmarkt wird daher zunehmend von Lifestyle und Fashion-Einflüssen geprägt und man kann davon ausgehen, dass dies kein kurzfristiger Trend, sondern vielmehr eine Verschiebung einer gesamten Branche ist.^[92] Aufgrund der erhöhten Nachfrage in diesem Bereich offeriert der Großteil der Sportartikelerzeuger modische Sportschuhe und -bekleidung für die Freizeit, welche im Branchenjargon als Sportlifestyle-Produkte bezeichnet werden.^[93]

Ein großer Vorteil der Sportlifestyle-Produkte ist, dass mit ihnen in der Regel höhere Margen erzielbar sind als mit reinen Performance-Sportprodukten. Während bei letzteren die Rohertragsmarge meist zwischen 38% und 42% liegt, können die Hersteller mit Sportlifestyle-Produkten die Rohertragsmarge auf 45% bis 48% erhöhen.^[94] Andererseits ist jedoch der Absatz von Sportlifestyle-Produkten zum Teil recht kurzfristigen modischen Änderungen - so genannten Fashion-Swings - unterworfen, wodurch diese Produkte grundsätzlich eine sehr zyklische Erlösquelle darstellen.^[95]

Die untersuchten Unternehmen in der Sportartikelindustrie haben auf diesen Sportlifestyle-Trend recht unterschiedlich reagiert. Während einige vor allem auf bestimmte Sportartikel spezialisierte Unternehmen von diesem Trend nur wenig profitieren konnten, haben zumindest die vier „großen“ Sportmarken Nike, Adidas, Puma und Reebok ihre Unternehmensstrategie in Richtung Lifestyle adaptiert. Dabei haben die Firmen Nike, adidas-Salomon und Reebok jeweils eigene Divisionen bzw. Sparten für den Lifestyle-Bereich gegründet und diese relativ klar vom Performance-Bereich abgegrenzt.^[96] Eine gewisse Sonderstellung im Bereich der Sportlifestyle-Marken nimmt sicherlich die Marke Puma ein. Das Unternehmen hat bereits sehr früh auf den Trend reagiert, eine klare Vorreiterrolle übernommen, wesentliche Akzente in diesem Markt gesetzt und mittlerweile eine äußerst erfolgreiche Wandlung vom Sportartikelerzeuger zum Sportlifestyle-Produzenten vollzogen.^[97] Das Unternehmen hat sehr stark von diesem Trend zu Lifestyle-Produkten profitiert und wird mittlerweile nicht mehr als reiner Sportartikelhersteller wahrgenommen, wobei die starke Abhängigkeit von Modeeinflüssen auch Risiken birgt. Besonders deutlich wurde dieses Risiko beim italienischen Sportartikelausrüster Fila, der nach einer Wandlung zum Anbieter für Freizeitbekleidung nach Modeänderungen plötzlich nicht mehr „in“ war und schließlich auch als Sportmarke nicht mehr reüssieren konnte. Die große Herausforderung für Unternehmen in diesem Bereich wird es wohl sein, möglichst stark vom Lifestyle-Trend zu profitieren, ohne dabei jedoch das über viele Jahre aufgebaute Image einer Performance Sportmarke zu beschädigen.^[98]

Bei den Lifestyle-Marken hat sich in den letzten Jahren zusätzlich der so genannte Retro-Look etabliert, wobei bei diesem Stil - frei nach dem Motto „zurück in die Vergangenheit“ - das Design der siebziger und achtziger Jahre in neue Produkte einfließt. Die Sportartikelproduzenten versuchen mit diesen Produkten vor allem die Zielgruppe der 14- bis 29-jährigen anzusprechen, bei welchen der Retro-Look großen Anklang findet. Neben den klassischen Bereichen wie Schuhe und Bekleidung werden auch immer häufiger Accessoires im Retro-Look (z.B. Handtaschen) angeboten. Durch den Mode- und Retroeinfluss tritt vor allem die bis vor kurzem wenig adressierte Zielgruppe der jungen Frauen zunehmend als Käufer auf.^[99]

Die Ausdehnung der Einsatzgebiete für Produkte aus der Sportartikelindustrie auf die Bereiche Freizeit, Schule und Beruf bewirkte auch gewisse Veränderungen im Marketingverhalten der Unternehmen. Traditionell wurde vor allem dem Sponsoring von sportlichen Großveranstaltungen wie olympischen Spielen oder Weltmeisterschaften eine sehr große Bedeutung beigemessen. Durch die zunehmende Verwendung von Sportartikel in der Freizeit wurden die gesponserten Sportler dann auch mit Produkten für die Freizeit ausgerüstet, welche sie dann bei öffentlichen Auftritten präsentierten.^[100] In den letzten Jahren haben allerdings aufgrund der aufstrebenden Entwicklung der Freizeitprodukte auch zunehmend Schauspieler oder Pop-Stars als Sympathie- und Werbeträger für Unternehmen in der Sportartikelindustrie an Bedeutung gewonnen. Vor allem die konsumfreudige Zielgruppe der 14- bis 29-jährigen wird durch diese Sympathieträger stärker angesprochen als durch Spitzensportler oder Mannschaften.^[101]

Neben Änderungen im Marketing ist vor allem bei den großen Sportartikelherstellern wie Nike, adidas-Salomon oder Puma auch eine Veränderung im Vertrieb ersichtlich. Die Hersteller sind in den letzten Jahren verstärkt dazu übergegangen, das komplette Angebot ihrer Marken über den Direktvertrieb in so genannten Flagship bzw. Concept Stores und in Factory Outlets zu präsentieren.^[102] Durch diese firmeneigenen Instrumente können die Unternehmen durch den unmittelbaren Kontakt zum Kunden auf dessen Wünsche besonders gut eingehen. Zusätzlich versuchten die Hersteller auch den Direktvertrieb über das Internet auszubauen. Wenngleich diese „neuen“ Vertriebswege meist mit hohen Investitionen verbunden sind, so sollte beachtet werden, dass sich durch den Wegfall des Einzelhandels auch die Margen für Sportartikelhersteller zum Teil beachtlich erhöhen.^[103] Obwohl der Anteil vom Direktvertrieb derzeit noch unter 10% liegt, kann man aufgrund der erzielbaren Margen davon ausgehen, dass die Sportartikelhersteller versuchen werden den Anteil dieser Vertriebsschiene zu erhöhen.^[104]

Auch bei der Vergabe von Lizenzrechten gab es bei den Branchenriesen eine massive Veränderung. In den achtziger Jahren wurden von den großen Sportartikelkonzernen häufig Länderlizenzen verkauft, wobei der Lizenznehmer dabei das Recht erwarb, auf eigene Rechnung Produkte des Lizenzgebers zu produzieren, zu vermarkten und zu vertreiben. Als Gegenleistung erhielt der Lizenzgeber eine festgelegte Lizenzgebühr. Die Lizenznehmer mussten sämtliche in Zusammenhang mit der Produktion, der Vermarktung und dem Vertrieb stehende Aufwendungen übernehmen. Nach der Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer wurde es jedoch für die Sportartikelhersteller Anfang der neunziger Jahre wieder lukrativ, die Lizenznehmer durch eigene Vertriebsstellen zu ersetzen.^[105] Ein weiterer Grund für den Rückerwerb von Länderlizenzen war wohl auch der Wunsch nach mehr Kontrolle und Einfluss im Bereich Werbung und Produktstrategien. So konnte z.B. Nike nach der Rückgewinnung der Rechte über Marketing und Vertrieb in Europa den Umsatz zwischen 1987 und 1992 versechsfachen.^[106]

2.4.4. Branchenstrukturanalyse

Die Wettbewerbsintensität einer Branche und deren Erfolgspotential sind laut Michael E. Porter eine Funktion von folgenden fünf Kräften:^[107]

1. Bedrohung von Markteintritten
2. Angebotsmacht der Zulieferer
3. Nachfragemacht der Kunden
4. Bedrohung durch Substitution
5. Wettbewerbsintensität der Unternehmen

Im Folgenden wird versucht, die Sportartikelindustrie mit Hilfe des Five-Forces-Modells von Porter zu analysieren und anschließend die wichtigsten Erkenntnisse kurz zusammenzufassen.

2.4.4.1. Bedrohung von Markteintritten

Die Bedrohung von Markeintritten in der Sportartikelindustrie wird vom Autor generell als gering eingestuft. Als Hauptgrund dafür ist vor allem die Notwendigkeit einer bekannten Marke für ein erfolgreiches Bestehen am Sportartikelmarkt anzuführen. Selbst im Zeitalter des Internets kann eine starke Marke meist nur über einen längeren Zeitraum und durch hohe Investitionen aufgebaut werden. Zusätzlich sind viele Sportartikel mittlerweile Hightech Geräte (z.B. Windsurfbretter, Skier, Golfschläger) bei denen oft eine jahrelange Entwicklungsarbeit dahinter steckt, welche viele Unternehmen vor einem Markteintritt abschrecken dürfte.^[108] Ein leicht erhöhtes Risiko für Markteintritte besteht wohl durch die etablierten Bekleidungshersteller, welche über sehr weit verbreitete Marken mit einem hohen Bekanntheitsgrad verfügen und zunehmend den Trend zu Sportlifestyle-Produkten aufgreifen.^[109] Da jedoch die Sportartikelproduzenten aufgrund der intensiven Forschungs- und Entwicklungsarbeit den reinen Bekleidungsherstellern in Sachen Material und Funktionalität in der Regel überlegen sind, scheint die Gefahr von verstärkten Markteintritten der etablierten Modeunternehmen wohl nur bedingt gegeben zu sein.

[...]

---

^[1] Vgl. Lattwein (2001), S. 1

^[2] Vgl. Günther (1994), S. 45 ff.; Raster (1995), S. 23-38

^[3] Vgl. KPMG Consulting (1999), S. 5; Rappaport (1999a), S. 1

^[4] Vgl. Janisch (1993), S. 1.ff

^[5] Vgl. Glesti (1995), S. 2

^[6] Vgl. Fechtel (2001), S. 7

^[7] Vgl. beispielhaft Copeland/Koller/Murrin (1998), Bergmann (1996), Jakubowicz (2000), Hardtmann (1996)

^[8] Vgl. Myers (1996), S. 41 ff.

^[9] Vgl. Ewert und Wagenhofer (2000), S. 6

^[10] Vgl. z.B. Bacidore (1997), S. 17 ff.; Stelter (1999), S. 240; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 44

^[11] Vgl. z.B. Black, Wright, Bachmann (1998), KPMG Consulting (2000)

^[12] Vgl. Lattwein (2001), S. 2

^[13] Vgl. KPMG Consulting (2000), S. 34 f.

^[14] Vgl. Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), S. 203; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 253 ff.

^[15] Vgl. Bötzel (2001), S. 12; Bühner (1994), S. 37

^[16] Vgl. Rappaport (1994), S. 119 f.

^[17] Vgl. Denk (2002), S. 50

^[18] Vgl. Glesti (1995), S. 3

^[19] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 146; Fischer, Wenzel (2004), S. 306; sowie beispielhaft die Arbeiten von: Rühle (2000), Oletzky (1998)

^[20] Vgl. dazu beispielsweise Bosselmann (1994), Frühwirth (1988)

^[21] Vgl. Kap. 2.4.2; Schaudwet, Engeser (2004), S. 1

^[22] Vgl. dazu Institut für Sportwissenschaften (2004), S. 1

^[23] Vgl. Denk (2002), S. 33

^[24] Vgl. Kap. 1.1

^[25] Vgl. Glesti (1995), S. 7

^[26] Vgl. Schanz (1977), S. 75 ff.

^[27] Vgl. Ulrich (1981), S. 7

^[28] Vgl. dazu auch Bamberg, Coenenberg (2000), S. 11; Heinen (1978), S. 19; Kosiol (1972), S. 17 f.; Schwaninger (1989), S. 40

^[29] Vgl. Ulrich (1984), S. 203

^[30] Vgl. Denk (2002), S. 24

^[31] Vgl. BearingPoint (2004), Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), KPMG Consulting (2000), Hauer (2000)

^[32] Zur genauen Definition des Maßstabs für den Unternehmenswert vgl. Kap. 5.6.2; zur Verwendung des TSR vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 51

^[33] Vgl. Kosiol (1972), S. 17

^[34] Vgl. Kap. 3.5.3

^[35] Vgl. Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), S. 187

^[36] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 200 ff.; Accenture (2003), S. 5

^[37] Vgl. Thiétart (2001), S. 274

^[38] Vgl. Welge, Al-Laham (2003), S. 148 ff.

^[39] Vgl. Accenture (2003), S. 11

^[40] Vgl. Bleymüller (1994), S. 139

^[41] als Maßstab für den Unternehmenswert wird eine Spitzenkennzahl bzw. der TSR herangezogen, vgl. dazu Kap. 1.4

^[42] Vgl. Bleymüller (1994), S. 145

^[43] Vgl. Accenture (2003), S. 11

^[44] Vgl. Strasser (2002), S. 59

^[45] Vgl. www.hoovers.com

^[46] Vgl. Spieser (1983), S. 63

^[47] Vgl. Frühwirth (1988), S. 7

^[48] Vgl. Krüger (1988), S. 58

^[49] Vgl. Frühwirth (1988), S. 7

^[50] Vgl. Frühwirth (1988), S. 8

^[51] Vgl. o.V., A competitive assessment of the US. Sports equipment industry, US Department of Commerce, 1988, S. 1

^[52] Vgl. o.V., A competitive assessment of the US. Sports equipment industry, US Department of Commerce, 1988, S. 2; Sporting Goods Manufacturers Association – International, www.sgma.com; Federation of European Sporting Goods Industry, www.fesi-sport.org

^[53] Vgl. Seicht (2001), S. 7

^[54] Vgl. dazu auch die Definition von Hoover’s (2004)

^[55] Vgl. Hoover’s (2004)

^[56] Im Anhang dieser Arbeit sind zusätzlich die Detailangaben zu den jeweiligen SIC Codes in der Originalfassung enthalten, siehe dazu Kap. 8.1

^[57] z.B. Hoover’s Inc., EDM Publications, Sporting Goods Intelligence Inc.

^[58] Vgl. dazu z.B. Nike, Inc.; adidas-Salomon AG; PUMA AG Rudolf Dassler Sport; Amer Group Plc

^[59] Johnson Outdoors Inc,; Saucony Inc.

^[60] Quelle: Green (2003), S. 2

^[61] Vgl. Frühwirth (1988), S. 108

^[62] Vgl. Accenture (2003), S. 20 f., Frühwirth (1988), S. 108

^[63] Vgl. Weston, Besley, Brigham (1996), S. 100

^[64] Vgl. Egger, Samer (1997), S. 569 f.

^[65] Vgl. Weston, Besley, Brigham (1996), S. 99

^[66] Quelle: Hoover’s (2003)

^[67] Zur vollständigen Beurteilung muss auch die fiktive Schuldentilgungsdauer analysiert werden vgl. dazu Egger, Samer (1997), S. 580

^[68] Vgl. Doralt, Nowotny, Schauer (1998), S. 68

^[69] z.B. Übernahme der Norbert Ewald GmbH in Form eines asset deals durch The Hockey Company im Jahr 2001

^[70] z.B. PUMA AG Rudolf Dassler Sport, Reebok International Ltd., SCP Pool Corporation, Shimano, Inc., Vans, Inc.

^[71] Zur Definition siehe Kap. 8.1

^[72] Nur die Bereiche Golfkarts und Golfausrüstung (z.B. Taschen, Schläger, Bälle)

^[73] Ohne die Bereiche Golfkarts und Golfausrüstung

^[74] Sturm, Ruger & Company, Inc.

^[75] Vgl. Frühwirth (1988), S. 108

^[76] Vgl. o.V. (2004): Die großen Skihersteller, in: Die Welt

^[77] Vgl. o.V. (2003): annual report Nike, Inc.

^[78] Vgl. o.V. (2004a): Die großen Skihersteller, in: Die Welt

^[79] Vgl. Kap. 2.3.2

^[80] Vgl. Gmeinwieser (2003), S. 4

^[81] Vgl. adidas-Salomon (2004), S. 12

^[82] Vgl. Felger, Schmider (2002), S. 3

^[83] Vgl. Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 5 ff.

^[84] Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch Haake (2000), S. 15

^[85] Quelle: in Anlehnung an Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 6 ff.; Gmeinwieser (2003), S. 4

^[86] Vgl. Gmeinwieser (2003), S. 4; National Sporting Goods Association (2003), S. 8 ff.; Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 5 ff.

^[87] Vgl. Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 8

^[88] Quelle: In Anlehnung an Felger, Schmider (2002), S. 3; Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 5 ff.

^[89] Vgl. Felger, Schmider (2002), S. 3

^[90] Vgl. dazu auch Felger, Schmider (2002), S. 3

^[91] Vgl. Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 2

^[92] Vgl. dazu auch Gmeinwieser (2003). S. 6

^[93] Vgl. z.B. Puma (2004), S. 12; adidas-Salomon (2004), S. 42

^[94] Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 3; o.V. (2004b): adidas-Salomon will Bereich "Sport Heritage" ausbauen, in: FAZ.NET

^[95] Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 3

^[96] Vgl. dazu auch Gmeinwieser (2003). S. 2; Reebok (2004), S. 3 f.

^[97] Vgl. Puma (2004), S. 12 f.

^[98] Vgl. dazu auch Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 3

^[99] Vgl. dazu auch Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 4

^[100] Vgl. Bosselmann (1994), S. 8

^[101] Vgl. dazu auch Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 4

^[102] Vgl. dazu auch Felger, Schmider (2002), S. 5

^[103] Vgl. adidas-Salomon (2004), S. 86 ff.

^[104] Vgl. Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 4

^[105] Vgl. Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 4

^[106] Vgl. dazu auch Porter, Harris, Yeung (2002), S. 12

^[107] Vgl. Porter (1998), S. 4

^[108] Zur zunehmenden Technologisierung vgl. z.B. Saporito (1995), S. 110 ff.; Haake (2000), S. 11; Johnson, Shercliff, Ashby (2000), S. 21 ff.

^[109] Vgl. dazu auch Felger, Schmider (2002), S. 2; Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank (2003), S. 11