Coaching in der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Coaching - Begriffsherleitung und Definition

3. Coaching in der Personalentwicklung - Reaktion auf aktuelle Herausforderungen

4. Ziele des Coaching-Prozesses

5. Anlässe für Coaching
5.1 Krisen als Anlässe von Coaching
5.1.1 Individuelle Krisen
5.1.2 Kollektive Krisen
5.2 Streben nach Verbesserung

6. Formen des Coaching

7. Funktionsweise des Coaching
7.1 Voraussetzungen
7.2 Die Lernarten
7.3 Die Funktionen von Coaching
7.4 Abgrenzung zu anderen Tools der Personalentwicklung
7.4.1 Supervision
7.4.2 Managementtrainings und -seminare
7.4.3 Psychotherapie
7.4.4 Mentoring

8. Fazit

9. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die hier vorliegende Arbeit befasst sich mit der Thematik des Coaching als Instrument der Personalentwicklung.

In den vergangenen Jahren war zu beobachten, dass Coaching einen zunehmend wichtigen Stellenwert unter den Instrumenten der betrieblichen Personalentwicklung eingenommen hat. Für die Zukunft wird dem Coaching eine weiter wachsende Bedeutung prognostiziert. Eine repräsentative Befragung deutscher Großunternehmen im Jahr 2004¹ergab, dass 88% der befragten Personalmanager einen Bedeutungszuwachs des Coaching erwarteten². Angesichts solcher Umfrageergebnisse zeigt sich, dass Coaching nicht mehr nur ein Trend ist, sondern sich zu einem etablierten Instrument entwickelt hat.

Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Hintergründe dieser Entwicklung zu beleuchten und die für wichtig erachteten Funktionsweisen des Coaching zu erläutern.

Zunächst erfolgt eine Einführung in das Thema Coaching. Dazu wird der Begriff aus dem Englischen hergeleitet und interpretiert, sowie eine Definition gegeben. Des Weiteren werden der Bedeutungszuwachs vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen und die Ziele des Coaching erklärt.

Darauf folgend werden geeignete Einsatzmöglichkeiten diskutiert. Dabei werden individuelle und kollektive Anlässe für Coaching vorgestellt.

Im Anschluss werden sowohl die verschiedenen Formen des Coaching dargestellt, als auch die unterschiedlichen Funktionsweisen. Hierbei werden auch die nötigen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Verlauf und die verschiedenen Lernarten von Coaching erläutert, sowie der Begriff gegen andere Maßnahmen abgegrenzt.

Abgeschlossen wird die Arbeit mit einem persönlichen Fazit.

2. Coaching - Begriffsherleitung und Definition

Coaching leitet sich vom englischen Wort coach ab. Eine der vielfältigen Übersetzungsmöglichkeiten lautet Trainer oder Nachhilfelehrer. Betrachtet man aber die Übersetzung Kutsche oder Wagen¹, kann man sich der Wortbedeutung auch von der metaphorischen Ebene her nähern. Eine Interpretation aus dieser Perspektive lässt die Schlussfolgerung zu, dass es sich bei Coaching um ein Reiseinstrument oder im übertragenen Sinn um ein Entwicklungsinstrument handelt.

Am geläufigsten war der Ausdruck des Coaching lange Zeit im Sport. Dort beschreibt er jenen Prozess der mentalen Beratung, Betreuung und Motivation von Leistungssportlern, dem im Spitzensport höchste Wichtigkeit beigemessen wird². Dabei geht es darum, Einzelnen oder Teams Höchstleistungen zu ermöglichen, ohne dass der Coach an der Ausführung unmittelbar beteiligt ist³. Eben diese Eigenschaft des Coaching - Unterstützung bei der Erbringung von Höchstleistung - hat dann zu einem Transfer der Methode in die Personalentwicklung geführt⁴.

Unter der Vielzahl verfügbarer Definitionen findet man eine allgemeine, dennoch präzise Variante bei Backhausen/Thommen: "[Coaching ist] die professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext."⁵

3. Coaching in der Personalentwicklung - Reaktion auf aktuelle Herausforderungen

In der Arbeitswelt der Gegenwart stellt die wohl größte Herausforderung der nicht mehr nur punktuelle, sondern sich mittlerweile kontinuierlich vollziehende Wandel dar. Die Einstellung auf diesen, die Begrenzung der sich ergebenden Risiken, insbesondere aber die Nutzung der Chancen gilt es zu realisieren. Die Bereitschaft zu permanenter Veränderung und ständiger Flexibilität ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Zukunft¹. Arie De Geus, Planungsleiter bei Royal Dutch Shell, äußerte sich z.B. wie folgt: "Die Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz ist vielleicht der einzig wirklich dauerhafte Wettbewerbsvorteil."²Aus dieser Erkenntnis resultiert die Einsicht vieler Unternehmen, sich strategisch um zukünftige Innovationsfähigkeit bemühen zu müssen. Dies ist nur mit entsprechender Investition in das Humankapital, sowie modernen Strukturen und Konzepten erreichbar³,⁴.

Die Frage desmake or buyentscheiden die meisten Großunternehmen zugunsten desFarming,der Entwicklung eigener Führungskräfte nach unternehmens-spezifischen Anforderungen. Daher nimmt die Personalentwicklung - und ihr Instrument Coaching - eine bedeutende Rolle in der strategischen Planung dieser Unternehmen ein⁵.

4. Ziele des Coaching-Prozesses

Zu den Schlüsselkompetenzen von Führungskräften gehören laut Katz neben technischen Kompetenzen, dem Fachwissen, vor allem soziale und konzeptionelle Kompetenzen. Darunter werden zwischenmenschliche, sowie planerisch-strukturelle Fähigkeiten verstanden¹.

Laut Schreyögg liegen die Ziele der exklusiven Personalentwicklungsmaßnahme Coaching in der Stärkung eben jener Kompetenzen und in der Entwicklung von selbstgestaltenden Potentialen².

Als erstes Ziel nennt sie die Erhöhung der Managementkompetenzen. Beispielhaft seien hier die Vermittlung generellen Managementwissens, z.B. für in Leitungspositionen wechselnde Fachleute, Flexibilisierung von Wahrnehmungs- und Denkmustern, besseres Verständnis komplexer gruppaler Prozesse und deren Handhabung³, sowie "die Fähigkeit zur Einfühlung in Andere", aber auch die Entwicklung von "Mitgefühl gegen sich selbst"⁴genannt.

Zweitens führt sie als Ziel des Coaching die Entwicklung und den Ausbau menschlicher Gestaltungspotenziale auf. Diese beschreibt Schreyögg u.A. als Kreativität, Lebendigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Konfliktverarbeitungsfähigkeit⁵.

5. Anlässe für Coaching

Wie aus folgender Grafik hervorgeht, gibt es aus der Sicht von Personalmanagern viele Anlässe für Coaching:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: "Was sind aus Ihrer Erfahrung die 5 häufigsten Anlässe für Coaching?" (Basis: 70 Personalmanager)¹

Bei näherer Betrachtung kann man allerdings zwei Kategorien von Anlässen unterscheiden. Zum einen gibt es individuelle und kollektive Krisen als Anlass für Coaching, wobei Krise als "eine Bedrohung, eine Herausforderung, eine Belastung für die Aufmerksamkeit"²zu verstehen ist, und zum anderen das Streben nach Verbesserung³,⁴.

5.1 Krisen als Anlässe von Coaching

5.1.1 Individuelle Krisen

Es gibt eine Vielzahl individueller Krisen. Deren Ursachen liegen teilweise im persönlichen Bereich, teilweise aber auch im situativen Bereich des Arbeitsplatzes oder in beidem begründet. Beide Arten von Krisen können nicht selten bei der/dem Betroffenen zu einem Wandel in der Einstellung seiner Arbeit gegenüber führen. Dies kann nicht nur für denjenigen selbst, sondern auch über ihn hinaus zu weitreichenden Konsequenzen führen. Zu individuellen persönlichen Krisen gehören z.B. die Trennung vom Partner oder der unerwartete Verlust eines Angehörigen. Regelmäßig zu individuellen situationsabhängigen Krisen führende Entwicklungen sind z.B. die Pensionierung oder der Neueintritt in ein System¹,².

Die Konsequenzen dieser Ereignisse können durch geeignete Coachingmaßnahmen seitens der Personalentwicklung erfolgreich abgefedert werden.

Weitere individuelle Krisen, zu deren Bearbeitung Coaching geeignet ist, sind Job-Stress, Burnout und Mobbing³.

5.1.2 Kollektive Krisen

Einige der genannten Krisen, wie z.B. Mobbing, werden zwar als individuelle Krisen erlebt, sind aber vom Kollektiv ausgehende Krisen und werden von diesem ebenso als solche erlebt. Schreyögg nennt das Beispiel einer allein erziehenden Mutter, der von ihren Arbeitskollegen einschließlich ihrer Chefin unterstellt wird, sich unter dem Vorwand ihres Alleinerziehendenstatus vor Arbeit zu 'drücken'. Tatsächlich leistet sie aber Überstunden. In einem solchen Fall ist es angebracht, die gesamte Gruppe oder Abteilung durch TeamCoaching zur Bewältigung der Situation zu befähigen⁴.

Üblicher Weise liegt kollektiven Krisen aber eher ökonomischer Wandel zu Grunde. Die Anlässe dieser Krisen sind häufig unternehmensinterne Umstrukturierungen oder Fusionen von Unternehmen⁵.

[...]

¹ Vgl. Böning, U., Coaching: Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instruments - Eine 15-
Jahres-Bilanz, in: Rauen, C. (Hrsg.), Handbuch Coaching, 3. Aufl., Göttingen, Bern, Wien, Seattle, Oxford, Prag 2005, S. 36.

² ebd., S. 52.

¹Vgl. PONS Großwörterbuch Englisch-Deutsch/Deutsch-Englisch. Premium Edition, 1. Aufl., Stuttgart 2005, S. 163.

²Vgl. Rauen, C., Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich, 1. Aufl., Göttingen 1999, S. 21.

³Vgl. Thomas, A. M., Coaching in der Personalentwicklung, 1. Aufl., Bern, Göttingen, Toronto, Seattle 1998, S. 11.

⁴Vgl. Rauen, C. (1999), a.a.O., S. 22.

⁵ Backhausen, W./Thommen, J-P., Coaching. Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 18.

¹Vgl. Backhausen, W., Thommen, J-P., a.a.O., S. 19.

²De Geus, A., in: Fallner, H./ Pohl, M., Coaching mit System. Die Kunst nachhaltiger Beratung, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 24.

³Vgl. Schreyögg, A., Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung, 2. Aufl., Frankfurt/Main, New York 1996, S. 97.

⁴Vgl. ebd., S. 49.

⁵Vgl. Hetzel, P., Coaching als Konsequenz aus Management-Development-Systemen, in: Teuber, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Coaching. Einsatzfelder, Grenzen und Chancen, München 2005, S. 48.

¹Vgl. Katz, R. L., Skills of an Effective Administrator, in: Harvard Business Report, 52. Jg. (1974), S. 90ff.

²Vgl. Schreyögg, A., a.a.O., S. 147.

³Vgl. ebd., S. 148ff.

⁴ebd., S. 157.

⁵ Vgl. ebd., S. 159ff.

¹ Böning, U., Coaching: Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instruments - Eine 15- Jahres-Bilanz, in: Rauen, C. (Hrsg.) (2005), a.a.O., S.41.

²Vgl. Ulich, D., Krise und Entwicklung. Zur Psychologie der seelischen Gesundheit, 1. Aufl., München, Weinheim 1987, S. 6.

³Vgl. Niermeyer, R., Coaching - sich und andere zum Erfolg führen, 3. Aufl., Freiburg, Berlin, München, Zürich 2003, S. 14.

⁴ Vgl. Schreyögg, A., a.a.O., S. 92.

¹Vgl. Schreyögg, A., a.a.O., S. 73ff.

²Vgl. Rauen, C. (1999), a.a.O., S. 31ff.

³Vgl. Schreyögg, A., a.a.O., S. 80ff.

⁴Vgl. ebd., S. 87.

⁵ Vgl. Rauen, C. (1999), a.a.O., S. 32f.