Innovationen und Selbstorganisation - Vielschichtig- und Widersprüchlichkeiten eines Phänomens

Inhaltsverzeichnis

A. Einleitung

B. Innovationsmanagement
I. Analyse des Innovationsphänomens
1. Problematisierung
2. Begriffliche Klärung
3. Innovationsarten
3.1 Spezifikum Sozialinnovationen
3.2 Abgrenzung zum Kai-zen, TQM und KVP
3.3 Merkmalsorientierte Betrachtungsweise
3.3.1. Neuigkeitsgrad
3.3.2. Unsicherheit und Risiko
3.3.3. Komplexität
3.3.4. Konfliktgehalt
3.4 Sonstige Klassifizierungsversuche
II. Diskussion zentraler Konstrukte
1. Innovationsbedarf
1.1 Dimensionen
1.1.1. Systemspezifischer Innovationsbedarf
1.1.2. Innovationsartenspezifischer Innovationsbedarf
1.1.3. Zeitlicher Innovationsbedarf
1.2 Entstehungsgründe
2. Innovationsfähigkeit
2.1 Begriff
2.2 Einflußfaktoren
2.2.1. Organisationsbezogene Einflußfaktoren:
2.2.2. Kommunikations- und Informationsbezogene Faktoren:
2.2.3. Mitarbeiterbezogene Einflußfaktoren:
2.2.4. Unternehmenspolitische Einflußfaktoren:
(a) Exkurs: Unternehmensleitbilder in Deutschland – eine Situationsanalyse:
(b) Management by Objectives (MbO)
(c) Unternehmensphilosophie und –kultur:
2.2.5. Situative Einflußfaktoren
(a) technology push versus demand pull Hypothese
(b) Wirtschaftliche Situation der Unternehmen
(c) Marktstruktur und Wettbewerbssituation
(d) Unternehmensgröße
III. Innovationsprozeß und Methoden
1. Prozessdarstellung
1.1 Ideengenerierung in den Suchfeldern
1.2 Entscheidungs-/Bewertungsprozeß am Beispiel der Lead – User – Methodik:
1.3 Realisierung - Fallbeispiel
1.3.1. Beispiel1: Rohrleitungsinstallationen
1.3.2. Beispiel 2: Behandlungsstühle für Zahnärzte
1.3.3. Beispiel 3: Infusionsgeräte
IV. Innovationsverhalten
1. Einleitung
2. Kreativität, Intuition und persönlichkeit
2.1 Allgemeiner Teil
2.2 Was ist eigentlich Kreativität?
2.3 Entdecken oder Erfinden: Wie läßt sich Verstehen verstehen ?
2.4 Erkenntnistheoretische Irrtümer und Fallen
2.4.1. Irrtum Nummer 1:“Verwechslung von Speisekarte und Essen“:
2.4.2. Irrtum Nummer 2: die Idee von einer, unteilbaren Wirklichkeit und Wahrheit
2.4.3. Irrtum 3: Das Alles - oder Nichts - Prinzip
2.4.4. Irrtum 4: Die Idee der persönlichen Identität
2.4.5. Irrtum 5: Die Idee der Steuerung
2.4.6. Irrtum 6: Die Idee der Hierachie
2.4.7. Irrtum 7: Die Idee der Berechenbarkeit der Welt
2.4.8. Irrtum 8: Die Idee, man wüßte, was gut und schlecht ist
2.4.9. Irrtum 9: Die Verwechslung von aktiver und passiver Negation:
2.4.10. Irrtum 10: Die Idee der Ohnmacht und der Allmacht
V. Zusammenfassung und Fazit
1. Allgemein
2. Innovationsmanagement ist Change Management – eine „Abrundung“
3. Bedeutung der aktuellen Berichterstattung zum Themenkreis
4. Europa – eine neue Innovationskultur?
5. Zukunftsfähige Sozialarchitekturen und die Rolle von Prozeßbegleitern

C. Systemtheorie
I. Selbstorganisation
1. Zur Theorie autopoietischer Systeme
1.1 Zentraler Begriffe
2. kompetenzentwicklung
2.1 Vom Können zum Wollen
2.2 Change – und Innovationskompetenz
2.3 Training zur Verbesserung des Selbstkonzeptmanagements
3. Wertewandel

D. Praxisteil
I. Allgemeine Einführung
II. Ausgangslage und Grundlagen
III. Ergebnisse:
1. Meinung der Mitarbeiter
2. Die visionäre Führung hat eine andere Perspektive
3. Innovationen – ein Widerspruch in sich

E. Resümee
I. Zusammenfassung
II. Kritische Würdigung
III. Kreativer Ausblick

F. Abbildungsverzeichnis

G. Literaturverzeichnis
I. Bücher
II. Zeitschriften und sonstige:

Kapitel A Einleitung

Im Rahmen des Seminars OE (4)9 behandelten wir das Thema Innovationen und stellten uns die Frage, inwieweit Organisationen weiterzuentwickeln seien, um einen möglichst hohen Output an marktfähigen Neuerungen gewährleisten zu können. Dabei wurde über eine rein organisationsbezogene Perspektive hinaus, der Zugang über eine Art "Innovationspersönlichkeit“ ermöglichst. Gerade diesem Teilbereich galt damals mein spezielles Interesse und ich drängte sich mir die Frage auf, inwieweit dieses Thema etwas ganz besonderes mit mir persönlich zu tun hatte.

Zwangsläufig stieß ich dabei auf neue Erkenntnisse über mich selbst. Mir schoß plötzlich dieses Kindergartenfoto mit diesen hinterhältigen, leicht verbissenen Grinsen (nach dem Motto: „Und die sie dreht sich doch!“) durch den Kopf! Ich erinnerte mich plötzlich, wie ich als kleines Kind mit meinem Physikbaukasten spielte und unbedingt etwas „erfinden“ wollte. Wenn mich damals jemand fragte, was ich denn beruflich einmal werden wollte, kam es wie aus der Pistole geschossen: Erfinder!

Mir wurde somit bewußt, daß dieses Diplomarbeitsthema quasi zu einer Art Berufung wurde und sich für mich als eine Neuentdeckung bzw. Interpretation des „Erfinder-Werden-Wollens“ herausstellte.

Das Thema Innovationen kam mir wie gerufen. Die Herausforderung war nun das Innovative an Innovationen zu suchen, einen „neuen“ Zugang zu finden. Das Thema Innovationen von einer systemtheoretischen Seite her anzugehen, schien mir dabei die ideale Kombination zu sein, dieser Aufgabe – wie ich hoffe - auch gerecht zu werden. Es wurde zu MEINEM Thema, ein Thema, das mir unmittelbar auf den Leib geschneidert ist. Als logische Konsequenz auf eine rein theoretische Beschäftigung damit überlegte ich mir, wie sich das ganze nun denn auch nutzenmaximal in die Tat umsetzen ließe.

Das Studium der Angewandten Betriebswirtschaftslehre in Klagenfurt sollte und konnte nicht umsonst nur so heißen, weswegen ich mich sofort auf den Weg machte, mir einen „Mentor“ für die Umsetzung zu suchen und prompt fand.

Es war – hier deckt sich die Theorie mir der Praxis: ich kam mit meinen Projektvorschlag zur Firma perfact-training, die sich in der Person des Geschäftsführers Herrn Stieg bereit erklärte, mir die notwendige Schützenhilfe zu geben. Anfangs wußte keiner worauf man sich dabei eingelassen hatte und was wirklich dabei herauskommen würde.

Herrn Stieg gab mir die Möglichkeit einer Umfrage zu diesem Thema durchzuführen, um sozusagen die „Befindlichkeit“ zu eruieren. Weiters sollen die Ergebnisse dieser Arbeit als theoretische Grundlage zur Entwicklung eines entsprechenden Seminarkonzeptes herangezogen und dadurch in die Praxis „überführt“ werden. Das Hauptaugenmerk wurde darauf gelegt, eine möglichst breite Basis zu schaffen, um ein derartiges Produkt marktfähig zu machen.

Dieses Vorgehen wurde im Februar 1998 erklärt und die Zukunft wird weisen, wie die nächsten konkreten Schritte zur Realisierung dieses Projektes aussehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kapitel B Innovationsmanagement

I Analyse des Innovationsphänomens

1 Problematisierung

Die Notwendigkeit und Bedeutung von Innovationen stelle ich außer Frage^[1], wodurch die Problematik, ob diese nun als eine „reine“ Modeerscheinung beurteilt werden sollen oder nicht, umgangen wird. Genügende Beispiele^[2] beweisen, inwieweit (erfolgreich) durchgeführtes Innovationsmanagement einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung des Existenzgrundes^[3] leisten kann.

Im Zeitalter der „Dritten Industriellen Revolution“^[4] ist die Wahrscheinlichkeit, in die Globalisierungsfalle^[5] zu tappen, besonders groß. Diese Situation erfordert Lernbereitschaft. Es erreicht sogar volkswirtschaftliche Dimensionen, wenn es z.B. darum geht, wie man durch innovatives Agieren am Markt und in der Unternehmung der Arbeitsplatzerhaltung^[6] dienen kann und negativen Begleiterscheinungen einer „MacJob“-Flut entgegenwirken kann.

Theorie wie auch Praxis zerbrechen sich aber weniger den Kopf darüber, „ ob sie Innovationen tätigen sollen, als vielmehr wie diese als bestandserhaltende und entwicklungsfördernde Mittel eingesetzt werden können“^[7].

Mangelnder Output an Innovationen ist sicherlich nicht ohne die politischen Rahmenbedingungen zu beurteilen oder kann schlichtweg auf Konjunkturturbulenzen^[8] abgeschoben werden.

Vielen „Kleinigkeiten“ muß die entsprechende Beachtung geschenkt werden, auch wenn die Erfolgsregeln immer durch Ausnahmen bestätigt werden.

2 Begriffliche Klärung

Dem Begriff „Innovation“ (aus dem Lateinischen novus = neu) ist – wie auch anderen in der Literatur diskutierten Termini – Komplexität und definitorische Mehrschichtigkeit zu eigen. Naturgemäß beschäftigen sich Forscher aus anderen wissenschaftlichen Disziplinen mit dieser Thematik^[9].

Interdisziplinarität scheint dabei allerdings nicht zu bestehen, weil es ich durch Verfolgung der jeweils eigenen Zielsetzungen diese Uneinheitlichkeit erst begründet, bzw. besonders „harte Innovationsnüsse“ dadurch sicher nicht leichter zu „knacken“ sein werden.

Barnett ´s Definition, daß alles (neue Gedanken, neues Verhalten, neue Dinge,...) als Innovation bezeichnet werden kann, wenn „es sich qualitativ von den existierenden Formen unterscheidet“^[10] wird einer allgemeingültigen Auffassung am besten gerecht.

Ich werde dennoch diverse Untergliederungsversuche skizzieren, um den an einer praktischen Umsetzung interessierten Leser das breite Feld möglicher Betrachtungszugänge nicht zu versperren!

Innovation ist konnotierbar mit anderen Bezeichnungen, wie z.B. der Novität und Verbesserung. Nicht jede beliebige Neuheit ist eine Innovation. Es sollte eine entsprechende Signifikanz vorhanden sein, deren Beurteilung dem einzelnen überlassen bleibt. Genauso verhält es sich mit der Fortschrittlichkeit von Innovationen^[11].

Dieser Neuheitsaspekt impliziert, daß eine Parallelität zum „management of change“ (moc) nicht von der Hand zu weisen ist^[12].

Je nach Blickwinkel trennt man weiter in Prozeßorientierung (Innovation als Ablaufänderung über alle Stufen) und Ergebnisorientierung (Innovation als Ergebnis des Prozesses).

In diesem Zusammenhang ist eine Abgrenzung zwischen Invention, Innovation, Adoption und Diffusion interessant. Hier wird Innovation – aufbauend auf eine gedankliche Neukonzeptionierung oder bezüglich produktorientierter Inventionen (=Erfindungen) – als die Verwirklichung, Durchsetzung oder Nutzung dieser verstanden.

Das damit einhergehende Aufzeigen einer Nutzungschance ist dabei zwar Voraussetzung für Innovationen, jedoch noch keine zwangsläufige Angelegenheit. Befaßt man sich mit der Übernahme oder Anwendung der Novität auf ihre Zielgruppen, so spricht man von Adoption. Mit der Diffusion sorgt das Unternehmen dafür, daß die Neuerung im Laufe der Zeit eine allgemeine Verbreitung unter deren Kunden findet^[13].

3 Innovationsarten

Für die Organisationsentwicklung dürfte die Akzentsetzung von Bendixen seine Relevanz haben. Es erfolgt eine Zweiteilung in^[14]

- Leistungsinnovationen: Der Markt löst die erforderlichen Produkt-, Verfahrens-, Dienstleistungs-, Strategieinnovationen usw. aus. Es gilt den Bedarf an Produkten und Dienstleistungen zu befriedigen, welche Konsequenzen auf das Verhalten in Organisationen nach sich ziehen.
- Strukturinnovationen: Hierbei produziert die Organisation ihre eigene Erneuerung selbst. Diese Änderung von Organisationen erfolgt in einem reflexiven Prozeß.
Auch Kasper unterteilt das Innovationsproblem in zwei Kategorien^[15]:
- Technische Innovationen
- Soziale Innovationen

Art und Verwendung von Materialien, Maschinen oder sonstigen Produktentwicklungen stehen im Vordergrund technischer Innovationen. Diese sind auch entscheidend durch den Erkenntnisstand der Technologie^[16] und das Fachwissen geprägt.

Ein Mindestmaß an Aufgeschlossenheit und Machtumverteilung ist bei sozialen Innovationen vonnöten. Das Management ist dabei stark geneigt, diese zu vereiteln, da die gewohnte Ordnung perturbiert wird und von der Organisation als bedrohlich empfunden wird.

Technische und soziale Innovationen beeinflussen sich gegenseitig. Der technische Wandel in einer Unternehmung kann nie losgelöst vom sozio-technischen System betrachtet werden.

Sie verhalten sich „latent kontrovers [zueinander]: Das System will den sozialen Wandel verhindern ... , produziert ihn aber ständig (bzw. muß ihn ständig produzieren um zu überleben) in Form von technischen Innovationen^[17].“

3.1 Spezifikum Sozialinnovationen

Die Bedeutung von Sozialinnovationen wird bei Strasmann/Schüller^[18] um eine Komponente erweitert (siehe Abbildung 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dreiseitiger Innovationsprozeß

(Quelle: Strasmann/Schüller, 1987, S.39)

Nur durch eine Investition in die Bereiche Arbeitsbedingungen und –strukturen, Ausbildung und Produktionssteuerung, kann die technische Innovation (Verfahrens- bzw. Produktinnovationen) erst zu tragen kommen^[19]. Die Ergebnisse im technischen Bereich wirken wiederum zurück auf das Sozialsystem.

Dies ist jedoch nicht unproblematisch, da zwar die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und deren Arbeitsbereitschaft verbessert werden kann, ebenso wie deren subjektive Zufriedenheit – im Sinne von „Innovationen bringen Erleichterungen“ – gesteigert - würde, würden im arbeitsorganisatorischen Gesamtrahmen diese Erleichterungen nicht direkt in Produktivitätssteigerungen^[20] umgemünzt werden, was eine (erneute) Intensivierung^[21] der Arbeit zu Folge hat^[22].

3.2 Abgrenzung zum Kai-zen, TQM und KVP

Neben den Innovationen weisen auch andere Begriffe wie Kai-zen, TQM (Total Quality Management) oder KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) einen „Verbesserungscharakter“ auf bzw. werden diese als „Organisationsstrukturen zur Förderung von Entwicklungsprozessen“ zitiert^[23].

Auch hier wird die soziale Komponente nicht außer acht gelassen. In diesen drei Konzepten werden Kundenorientierung, Wertschöpfung und das Prinzip der kleinen Schritte als gemeinsame Grundsätze aufgezeigt, was im einzelnen Folgendes bedeutet^[24]:

- Interne und externe Kunden bedingen Veränderungen im System
- Um den tatsächlichen Erwartungen der Kunden gerecht zu werden, überprüft man Systemabläufe permanent auf deren Beitrag zur Qualitäts- und Wertsicherung
- Das Prinzip der kleinen Schritte garantiert dabei sowohl Veränderung wie auch Bewahrung des sozialen Systems: Um Orientierungsprobleme zu vermeiden, geht man einer Umgestaltung des Gesamtsystems aus dem Weg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Westliche und japanische Vorstellung von Produktion

(Quelle: Imai, 1994, S. 58)

In der japanischen Vorstellungsweise ist Kai-zen („Veränderung zum Guten“) nichts anderes als eine „menschenorientierte Innovation^[25] “ (siehe Abbildung 3).

Weiters unterscheiden sich Kai-zen und Innovationen in folgenden 12 Punkten^[26]:

Kai-zen Innovation

1) Effekt: langfristig und andauernd kurzfristig, aber dramatisch
2) Tempo: kleine Schritte große Schritte
3) Zeitlicher Rahmen kontinuierlich und steigend unterbrochen und befristet
4) Erfolgschancen: gleichbleibend hoch abrupt und unbeständig
5) Protagonisten: jeder Mitarbeiter Experten
6) Vorgehen: kollektiv, Team, systematisch „Ellbogenverfahren“,
individuelle Ideen und Einsatz
7) Devise: Erhaltung und Verbesserung Abbruch und Neuaufbau
8) Erfolgsrezept: konventionelles Wissen neue Erfindungen, Theorien,..
9) Praxis: kleine Investitionen, großer große Investitionen, weniger
Einsatz zur Erhaltung Erhaltungseinsatz
10) Orientierung: Mensch Technik
11) Bewertung: Leistungen und Verfahren Profit
12) Vorteil: für langsam ansteigende rasch steigende Wirtschaft

Nachdem in den vorherigen Kapiteln der Frage auf den Grund gegangen wurde, was Innovationen sein können bzw. wo etwaige Ähnlichkeiten und Berührungspunkte zu anderen Theorien bestehen, sollen im folgenden Abschnitt, durch einen merkmalsbestimmten Erklärungsversuch, die seitens der „Kaizen – Promotoren“ vertretenen Thesen relativiert werden!

3.3 Merkmalsorientierte Betrachtungsweise

Wesentliche Hilfestellung zum erfolgreichen Umgang mit Innovationen kann ein merkmalsorientiertes Herangehen an dieses Phänomen leisten.

Die Klärung dessen, wie Innovationen beschaffen sind, zeigt die Mehrdimensionalität in der Weise auf, die für die späteren Kapitel und praktischen Konsequenzen äußerst relevant sein werden!

Diese Merkmale bestimmen das betriebliche Alltagsgeschehen. Es handelt sich dabei um das Managen von „Nicht-Routine-Prozessen“^[27], die durch Müller/Schienstock^[28] wie folgt charakterisiert werden:

3.3.1 Neuigkeitsgrad

Der Neuigkeitsgrad einer Innovation umfaßt mehrere Dimensionen, welche - abgesehen von der theoretischen Abgrenzung - durchaus praktische Relevanz haben:

- Objektdimension: Hierbei wird der Frage auf den Grund gegangen, wodurch sich die Neuerung gegenüber bereits bestehenden Produkten oder Lösungen auszeichnet (welche Eigenschaften und wie viele?). Je mehr sich das neue Objekt vom alten differenziert, als desto innovativer kann es beurteilt werden. Durch Einbezug der Angebots- und Nachfrageseite entstehen Innovationen als
- Anwendung bekannter Lösungen auf neue Probleme
- Anwendung neuer Lösungen auf alte Probleme
- Anwendung neuer Lösungen auf neue Probleme.
- Entscheidungsdimension: Bevor es zu Entscheidungen bezüglich einer Innovationsangelegenheit kommt, gilt es zu erforschen, wo und in welcher Form Innovationsbedarf entstanden ist. Der Umstand, daß dieser aufgrund der Mehrdimensionalität des Innovationsphänomens nicht (immer) leicht zu konkretisieren ist, wird im Kapitel B I genauer betrachtet werden. Beim Management von „Nicht-Routine-Prozessen“ bilden unvollständige und vage Problemdefinitionen die Ausgangsbasis.

Man kann sich auf keine Erfahrungswerte – weder im Sinne von Lösungsansätzen noch von Problembeschreibungen – stützen. Abgesehen davon ist die Komplexität von Entscheidungsprozessen in sozialen Systemen enorm, weshalb dieser Teilbereich eine eigene Untersuchung notwendig macht.

- Handlungsdimension: Neue Produkte und Problemlösungen implizieren neues Systemverhalten und ein möglicherweise verändertes Interaktionsmuster der Organisationsmitglieder.

3.3.2 Unsicherheit und Risiko

Aufgrund des Erfahrungsmangels im Umgang mit neuen Problemlösungsmechanismen sind Innovationen durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet.

Diese Unsicherheit vollzieht sich auf mehreren Ebenen: Beginnend mit der Frage, was eigentlich innoviert werden müßte, führt – unter dem ständigen Risiko einer geeigneten „Informationslogistik“ – über die Schwierig- und Langwierigkeit des Zielbildungs- und Entscheidungsprozesses hinweg, der Abschluß der Implementierungsphase - in Abwägung der zur Verfügung stehenden Ressourcen - schlußendlich Befriedigung der entsprechenden Kundenwünsche.

Die Gefahr einer mangelnden Generierung an geforderten Lösungsmöglichkeiten wird auch bei zunehmendem Konkretisierungsgrad während dieses Ablaufs nicht zwangsläufig gebannt. In Anbetracht der zu tätigenden Entwicklungsaufwendungen^[29] ist es nicht verwunderlich, wenn die Entscheidungsträger anstehende Innovationsprojekte auf die lange Bank schieben^[30].

3.3.3 Komplexität

Zur Veranschaulichung dieser Problematik möchte ich mich der Abbildung 3 bedienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dynaxity (Quelle: Rieckmann 1997, S.4)

Eines der markantesten Merkmale des modernen Wirtschaftsleben zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität bei gleichzeitiger Steigerung der Dynamik aus, was durch das englische Kunstwort „Dynaxity“ („dynamics“ und „complexity“) ausgedrückt werden soll.

Dynamik definiert sich dabei über die Anzahl der Veränderungen pro Zeiteinheit. Komplexität ist das Produkt aus der Anzahl der Systemelemente, die Anzahl derer Verknüpfungen und die Art derer unterschiedlichen Wechselwirkungen.

Das heißt konkret, daß die Ansprüche von Märkten, Kunden und Mitarbeiter steigen und die Vernetzung von Wirtschaftsprozessen Internationalisierung und Globalisierung weiter vorantreiben. Dies hat natürlich Konsequenzen auf sämtliche Lebensbereiche. Neue Technologien bringen neue „soziale“ Probleme mit sich wie z.B.: Arbeitslosigkeit in stagnierenden Branchen; diese Veränderungen tangieren auch Randbereiche und machen auch dort neue Lösungen notwendig, was gesamtheitlicheres Denken voraussetzt.

Der Wettbewerb wird zunehmend schärfer und Planungshorizonte schrumpfen. Ein Minimum an und Überschaubarkeit existiert nur mehr in beschränkten Masse. Auf der einen Seite steigen Risiko und Unsicherheit, auf der anderen Seite werden die Möglichkeiten entgegen zu lenken, immer geringer.

3.3.4 Konfliktgehalt

Anhand der letzten drei Punkte erscheint es logisch, daß mit den zu lösenden Innovationsaufgaben auch größere Spannungen vorprogrammiert sind^[31]:

- Uneinigkeiten über Zielformulierung, Zweckmäßigkeit von Mitteln, Begleitmaßnahmen und Informationsbewertung bilden eine Gruppe, die als sachlich-intellektuelle Konflikte bezeichnet wird.
- Menschen bilden durch ihre Innovationstätigkeit ein sozio-emotionales Klima, wobei insbesondere Auseinandersetzungen zwischen „passiv“ und „aktiv Innovierenden^[32] “ zum Vorschein kommen können.
- Wertmäßig-kulturelle Konflikte: Unterschiedliche Wertsysteme und Grundüberzeugungen prallen zusammen. Dieser Streit tritt vor allem bei Bewertungen von Vorschlägen zutage.

Ein dieses Potential entschärfendes Konfliktmanagement stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter. Lassen sich bei sachlich-intellektuellen Konflikten durchaus positive Erscheinungen wie z.B. neue Ideen, Entwicklungen und Aktivitäten oder Abbau von Spannungen feststellen, so sind sozio-emotionale Konflikte eher mit negativen Auswirkungen wie Streß und Unzufriedenheiten etc. behaftet^[33].

3.4 Sonstige Klassifizierungsversuche

Wer sich über die bisherige Erörterung hinaus mit Klassifizierungsversuchen und Merkmalsausprägungen auseinandersetzen will, dem bietet Herzhoff (siehe Abbildung 4) einen detaillierten Überblick über andere Autoren^[34].

Die Möglichkeiten, Zugänge zum Thema Innovationen zu finden sind – wie die obige Liste zeigt - mannigfaltig. Abgesehen davon, ob man sich entscheidet das Thema von einer produktionstechnischen, produktorientierten oder organisationsspezifischen Seite her zu bearbeiten, bleiben unabhängig davon zentralen Konstrukte wie die Bedarfsermittlung bzw. –entstehung. Weiters gilt im nächsten Kapitel zusätzlich zu klären, welche Einflußfaktoren nun vorhanden sein müssen bzw. zu diskutieren sind, um überhaupt Innovationsfähigkeit entwickeln zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Differenzierung von Innovationsarten (Quelle:Herzhoff, 1991, S.19)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Diskussion zentraler Konstrukte

„Wenn du das tust, was du schon immer getan hast, wirst du das bekommen, was du schon immer bekommen hast. Wenn du das, was du möchtest, nicht bekommst, dann tue etwas anderes^[35] “

Richard Bandler, amerikanischer Psychologe

1 Innovationsbedarf

Ausgegangen wird von einer Situation in der aktuelle oder zukünftige Probleme mit herkömmlichen Methoden der Problemlösung nicht mehr bzw. nicht mehr zufriedenstellend bewerkstelligt werden können. Dieser Umstand macht es notwendig, sich auf die Suche nach neuen Wegen zu machen bzw. – falls schon gefunden – diese in neuen Prozessen zu implementieren bzw. anzuwenden.

Die Schwierigkeit besteht darin, den - möglicherweise latent - vorhandenen Innovationsbedarf zu finden. Oft werden in Teilen der Organisation schwer definierbare subjektive Mängel empfunden.

Eine entsprechende Konkretisierung sämtlicher Dimensionen gilt als Voraussetzung, um diesen Engpaß dingfest zu machen. Nur so ist es möglich, diesen Facettenreichtum faßbarer zu machen, die „Ziellücke“ zu füllen und eine Operationalisierbarkeit des Innovationsbedarfs zu gewährleisten^[36].

1.1 Dimensionen

1.1.1 Systemspezifischer Innovationsbedarf

Eine Organisation gliedert sich, durch Arbeitsteilung etc., in diverse Subsysteme. Auf gewisse, das Innovationsverhalten wirkende Systemeigentümlichkeiten wird im Teil III spezieller eingegangen.

Relevante Umwelten (z.B. Forschungsförderungen, politische Rahmenbedingungen etc.) sind in einer gesamtwirtschaftlichen Sichtweise eingeschlossen.

Diese differenziert sich wieder in volkswirtschaftlichen, branchen- oder regionalspezifischen und gesellschaftlichen Innovationsbedürfnissen^[37]. In diesem Zusammenhang bilden sich unterschiedlichste Cluster von Technologieanwendungen^[38] heraus. Wenn wir auf der Unternehmensebene verweilen, ist der Innovationsbedarf in folgenden Bereichen zu untersuchen und zu bestimmen^[39]:

- unternehmensbezogener Innovationsbedarf: z.B. Aufbau neuer Geschäftsfelder, neue Kommunikations- und Informationssysteme, sonstige Unternehmensreorganisation, neue CI-Konzepte, etc.
- geschäftsbereichs- (bzw. SGE-) bezogener Innovationsbedarf: neue(s) Produkt (-linie), interdisziplinäre Projektteams, Änderung der Außendienststruktur, und
- funktionsbereichsbezogener Innovationsbedarf: neues PPS-System, neues PE-Konzept, neue Marktforschungskonzepte,..etc.

Der Bedarf in untergeordneten Abteilungen kann von einem übergeordneten Bedarf her resultieren. Zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten bzw. ebenen bestehen Interdependenzen und gegenseitige Beeinflussung. Sie können sich komplementieren, konkurrieren oder neutral zueinander verhalten.

1.1.2 Innovationsartenspezifischer Innovationsbedarf

Eine mögliche Vorgehensweise zur Verdeutlichung eines Innovationsbedarf kann anhand der in Kapitel A III skizzierten Innovationsarten erfolgen.

Auch diese stehen in einem systemischen Zusammenhang. Eine geschlossene theoretische Struktur zur Auffindung dieser ist abgängig. Empfohlen wird bei der Bedarfssuche jedoch, den Radius nicht zu sehr einzuengen, da über vorhandene Berührungspunkte neue Felder geöffnet werden können.

1.1.3 Zeitlicher Innovationsbedarf

Zeit gilt als strategischer Erfolgsfaktor^[40]. Die Nichtbeachtung vom Grundsatz „Time is money“ kann für ganze Branchen das Ende bedeuten. Eine Erhöhung der Anpassungsgeschwindigkeiten vollzieht sich beispielsweise durch die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen^[41].

Der optimale Zeitpunkt des Markteintritts mag zwar von Marketingverantwortlichen entschieden werden, die Neben-, Rück- und Fernwirkungen (NRF´s)^[42] eines falschen Timings können aber das ganze Unternehmen in ihren Grundfesten erschüttern^[43].

Gerade was Technologie- oder Marktführer betrifft, ist der „first to market“ nicht immer der wirtschaftlich Erfolgreichere^[44].

Für (technische) Innovationen sind jeweils naturwissenschaftliche Erkenntnisse, die Bedarfserkennung an Produkten, Verfahren oder der technische Durchbruch, der eine wirtschaftliche Nutzung attraktiv und sinnvoll macht, ausschlaggebend!

Heute beruhen „die meisten Fortschritte im Stand der Technik auf Erkenntnissen, die nicht weniger weit zurückliegen als das Ohm´sche Gesetz (1827) oder die Maxwell´sche Gleichung (1873)^[45].“ Abbildung 5 zeigt dabei die „Zeitverschiebungen“ und Diskontinuität, bei der zeitlichen Abfolge dieser von Braun bezeichneten „Initialfunken“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wissenschaft, Technik und die Anwendung ihrer Ergebnisse

(Quelle: Braun 1994, S. 39)

Wissenschaft, Technik und die Anwendung ihrer Ergebnisse. Pfeil (a) zeigt den normalen und oft langen Weg der Umwandlung wissenschaftlicher Erkenntnisse in technische Fertigkeiten; (b) den Ausdruck des Bedarfs an bestimmten Techniken, Geräten oder Erklärungen; (c) die übliche Anpassung technischer Fertigkeiten für die praktische Nutzung; (d) die technologiegetriebene Nachfrage nach naturwissenschaftlicher Erklärung von Phänomenen und die entsprechende Reaktion der Forschung.

Unternehmensintern hat dies Konsequenzen auf bestimmte „Bestandsgrößen, die nur im Rahmen sehr zeitverbrauchender Prozesse gebildet werden können [und] selbst unter noch so großem Ressourceneinsatz nicht sofort bereitgestellt werden^[46].“ Es handelt sich dabei um sämtliche Prozesse im Zuge eines langfristig geplanten organisatorischen Wandels, bei dem die Vertrauensbildung und Koppelung an Lernprozessen eine zentrale Rolle einnehmen. Konkret sind damit z.B. Imageänderungen, Vertrauensbildung zu Kunden, Änderung der Unternehmenskultur und speziell die Innovationsfähigkeit der Unternehmung gemeint. Gerade der Know-How-Transfer oder die Mitarbeiterfluktuation erfordern rasches Erkennen eines Innovationsbedarfs zur Gewährung dauerhafter Wettbewerbsvorteile.

1.2 Entstehungsgründe

„Die Anzahl der für das erfolgreiche Handeln von Unternehmen relevanten externen Einflußfaktoren hat stark zugenommen, ebenso deren Grad an wechselseitigen Verflechtungen^[47].“ Abbildung 6 ist eine Versinnbildlichung dieser komplexen Thematik^[48]:

Schlagwörter wie „Halbwertszeit des Wissens“, „gesellschaftlicher Werteverlust“ oder „Internationalisierung“ tragen ihr übriges zur Dynamisierung bei und machen die Reaktionsnotwendigkeit bzw. einen regelrechten Innovationssog noch ersichtlicher.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es gilt, Innovationsfähigkeit zu entwickeln, die einer Reihe von Einflußfaktoren ausgesetzt ist. Die Zusammenhänge zwischen diesen Komponenten werde ich im Laufe des nächsten Kapitels zu verdeutlichen. Nachdem es sich dabei immer nur um Systemteile handelt, ist es mir wichtig, nicht nur auf deren Wechselspiel hinzuweisen, sondern auf grundlegende erkenntnistheoretische Probleme, die im Teil C diskutiert werden.

Abbildung 6: Aufzeichnen von Grundzusammenhängen

(Quelle: Probst/Gomez, 1989, S.9)

2 Innovationsfähigkeit

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu verteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer“

Antoine de St - Exupéry

2.1 Begriff

Aus der Funktion „Fähigkeit mal Motivation“^[49] läßt sich – falls quantifizierbar - die Leistung von Menschen resp. sozialen Systemen auf eine einfache Formel bringen^[50].

Anhand von Merkmalsausprägungen einer Unternehmung und von Erfolgs- oder Mißerfolgsursachen versucht die Literatur durch theoretische und empirische Befunde eine Begrifflichkeit einer solchen (Innovations-)fähigkeit zu konstruieren.

Die Volkswirtschaft probiert, diese „Begabung“ durch Spezifika festzumachen, welche die Innovationsbereitschaft erhöhen, wie in Förderberichten und –programmen nachzulesen ist. Es existiert kein durchgängiges theoretisches Konzept, die Innovationsfähigkeit

1.) hinlänglich und
2.) auch praktisch nachvollziehbar zu konkretisieren, da sich die Forschungsabsichten lediglich auf Teilaspekte der Problematik beschränken^[51].

2.2 Einflußfaktoren

2.2.1 Organisationsbezogene Einflußfaktoren:

Die Frage nach den „besten“ Gestaltungsmöglichkeiten, um eine hohe Innovationsrate zu generieren oder anders gelagerte Strategien zur Unternehmenssicherung erfolgreich umzusetzen, taucht in der Theorie permanent auf.

Im Laufe der Entwicklung von Organisationstheorien^[52] wurden „die nicht-routinemäßigen Aktivitäten „Unternehmensführung“ und „F&E“ erst relativ spät als ausdifferenzierte Aktivitäten in den Unternehmungen etabliert“^[53]

Vor allem nach dem 2. Weltkrieg ist diese Erscheinung zu beobachten, die in der Absatzwirtschaft als „Phase der Verkaufsorientierung^[54] “ bezeichnet wird und entsprechende Betriebsumstrukturierungen zur Folge hatte.

In Zeiten der Globalisierung erfreuen sich Reorganisationen erneuter Beliebtheit. Organisatorische Optimierungen sollen durch Konzentration auf Kernkompetenzen, Outplacement, strategische Netzwerke oder Profit–Center-Organisationen verwirklicht werden. Innovations- und F& E- Strategien bzw. -Abteilungen bleiben aus Konsequenz eines weltwirtschaftlichen und organisatorischen Strukturwandels nicht unberührt^[55]. Je nachdem von welchen Standpunkt^[56] aus man sich einer Organisation nähert (siehe Abbildung 7), unterscheidet man zwischen institutional, instrumental oder funktionaler Betrachtungsweise dieser .

Gerade die institutionale Betrachtungsweise ist meiner Meinung nach sehr interessant, wenn man die Innovationsproblematik auf eine „höhere“, auf eine gesellschaftspolitischer Ebene projiziert.

In diesem Zusammenhang fällt oft das Schlagwort „Werteverlust“. Dieser Verlust hat naturgemäß seine Auswirkungen auf die Unternehmensebene, da Werte als „evolutiv“ charakterisiert werden können und damit für die Weiterentwicklung der Organisation – im wahrsten Sinne des Wortes – „wertvoll“ sind^[57].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Betrachtungsweise organisatorischer Zusammenhänge

(Quelle: Neumann, 1995, S.76)

Das Fortkommen einer Organisation hängt vom Verhalten ihrer Mitglieder ab. „Institutionen, die so etwas wie soziales Handeln erst ermöglichen, wie Sprache und Recht, Sitte und Moral, Geld und Kredit und ganz allgemein die Ordnungsmuster sozialen Verhaltens, [sind] zwar ´ das Resultat menschlichen Handelns, nicht aber das Resultat menschlichen Planens und Gestaltens“^[58].

Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung eines effektiven Innovationssystems sind der generellen wissenschaftstheoretischen Problematik unterworfen, einen Konnex zwischen Gestaltungsfaktoren und gewünschten Ergebnis „nur“ mit „größter Wahrscheinlichkeit“^[59] herzustellen. Dieser Illusion eine „perfekte“ Organisation kreieren zu können, wird im Kapitel IV Innovationsverhalten unter dem Punkt 2.4. Erkenntnistheoretische Irrtümer und Fallen ausführlich behandelt.

Davon ausgehend, daß im Rahmen des (a) Innovationsbildungs - und (b) Innovationsdurchsetzungsprozesses jeweilig konträre Forderungen an die Organisationsstrukturierung gestellt würden^[60], macht es dennoch Sinn, eine Trennung in innovative und operative Einheiten vorzuschlagen. Nach Meinung von Hauser können Innovationen dabei z.B. durch das Vorschlagswesen organisiert werden, welches eine „lange Bewährungsprobe als Innovationsinstrument bereits hinter sich hat^[61].“

Gleichzeitig stehen in diesem Bereich auch ausgereifte Messkriterien wie Aufzeigen von Einsparungspotentialen, Reduktionen von Durchlaufzeiten oder exakte Kostenerfassung der Qualität (ist gleich Kosten der Übereinstimmung plus Kosten der Abweichung, die durch TQM so gering wie möglich gehalten werden könne) zur Verfügung, auf deren Wichtigkeit in der Literatur immer hingewiesen wird, obwohl die Autoren wenig Hinweise zur Ausgestaltung eines Effizienzmeßsystems liefern.

Zehn abschließende Thesen bezüglich Entwicklungsmöglichkeitstendenzen und – chancen demonstrieren, wie umfangreich das Vorschlagswesen in Einsatz gebracht werden kann^[62]:

- Vorschlagswesen wird/soll auf Kunden und Mitbürger (!) ausgedehnt werden
- Gruppenvorschlagswesen gehört intensiviert
- (Neue) Anreiz- und Belohnungssysteme müssen für das Vorschlagswesen gefunden bzw. damit kombiniert werden
- Integrativer Innovationsmethodenmix unter Einsatz von Kreativitätstechniken, Rationalisierungstechniken und Ideenmanagement
- Ideen-Teams und Problemlösungsgruppen durch bewußte Problemstellungen und konkrete Aufgaben fordern und fördern(!)
- Selbstverantwortung steigern, autonome Gruppenbildung durch Mitdenken, Mitplanen, Mitwirken
- Lernwerkstätten mit intensiv(er)en Kommunikations- und Gruppenlernprozessen schaffen
- Ständige Weiterentwicklung des Vorschlagswesens mit Schwerpunktbildungen
- Systemische Bedeutung des Vorschlagswesens für den geplanten organisatorischen Wandel mit systemgerechtem Einsatz desselben
- Alle Motivationsmöglichkeiten erkunden und ausnutzen, Vorschlagswesen reaktivieren, Intensive(re) Kommunikation aller Beteiligten.

2.2.2 Kommunikations- und Informationsbezogene Faktoren:

„Man kann nicht Nicht-Kommunizieren“

Paul Watzlawick

„Alles Gesagte ist von jemand gesagt^[63] “

Humberto Maturana/Francisco Varela

Die Geschichte der Kommunikation ist eine Geschichte voller Mißverständnisse. Will die Führungskraft den Mitarbeitern ihre Vorstellungen von Innovationen vermitteln, müssen die Botschaften nicht nur dementsprechend klar formuliert sein, sondern auch ankommen; die Unternehmenskultur trägt ihr übriges bei!

Die im Kapitel B 1 diskutierte Schwierigkeit einer hinreichenden Konkretisierung des Innovationsbedarfs verlangt nach einer Entwicklung sozialer und – wenn man so will – (kommunikations-)fachlicher Kompetenzen des gesamten Personals. In jeden Fall von Kommunikationsirrtümer muß man sich bewußt werden, daß^[64]:

- Gedacht ist noch nicht gesagt.
- Gesagt ist noch nicht gehört.
- Gehört ist noch nicht verstanden.
- Verstanden ist noch nicht einverstanden.
- Einverstanden ist noch nicht angewandt.
- Angewandt ist noch nicht beibehalten und kritisch hinterfragt ist.

[...]

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^[1] Handelsblatt, 28.10´91, o.S.; EU-Magazin 3/96, S. 8ff; Blick durch die Wirtschaft – Frankfurter Zeitung, 26.4´96, S.1, u.v.a.m.

^[2] Vgl. Peters/Waterman, 1994, S.228ff, Wochenpresse Nr. 45/1993, S. 44ff

^[3] vgl. Rieckmann/Weissengruber, 1990, S. 53

^[4] vgl. Psychologie heute, 12/1995, S.61ff

^[5] vgl. News 38/96, S.93f.; Die Presse, 29.4´98, S.23

^[6] vgl. WIFO Monatsbericht 6/95, S. 428ff

^[7] zit. nach Herzhoff, 1991, S.1

^[8] vgl. Salzburger Nachrichten 21.12´93, o.S.

^[9] vgl Böhnisch, 1979, S 9f

^[10] zit. nach ebenda, S.10

^[11] vgl. Kasper H., 1982, S.55

^[12] vgl. Hauser E., o. J. S.17ff

^[13] vgl. Herzhoff, S.11f, auch Böhnisch S.12

^[14] vgl. Klocker G., 1988, S.94

^[15] vgl. Kasper H., 1982, S.56f

^[16] Anmerkung: Technologie bedeute „Wissenschaft von der Technik“ bzw. führt das Lexikon Brockhaus weiter aus, indem dieses Technologie als „Lehre von der Entwicklung der Technik in ihren gesellschaftlichen Zusammenhängen“ umschreibt, vgl. Braun C. F., o. J., S.28ff

^[17] zit. nach Kasper H., 1982, S.56

^[18] vgl. Strasmann/Schüller, Innovationsmanagement, 1987,.39f.

^[19] vgl. Zeitschrift für Arbeitswissenschaften, Nr.4/1987, S. 193ff

^[20] Anmerkung: Im Artikel „Europas Problem ist seine hohe Effizienz“ wird in der Presse vom 15. Mai 1998 (S.23) auf den Umstand hingewiesen, „daß die Arbeitsproduktivität in Deutschland im Vergleich zu den USA stärker gestiegen ist als die Reallöhne.“ Außerdem sei das “USA - Jobwunder“ durch eine gelungene Mischung von Technologieführerschaft und Globalisierung begründet!

^[21] Anmerkung: Rieckmann spricht in diesem Zusammenhang von der Gefahr des „ABS-Abnutzungseffektes“; die durch Innovationen gewonnene Fähigkeit in komplex-dynamischen Umwelten zu agieren statt reagieren sind geneigt, in der Phase der „Erholung“ erneut „Fett“ in der Organisation anzulegen, wodurch die „Hamsterrad“-Spirale erst recht in Schwung gebracht wird; vgl. Rieckmann H., 1991, S. 15

^[22] vgl. Kasper H., 1982, S.57

^[23] vgl. König E./Volmer G., 1996, S. 250 ff

^[24] vgl. ebenda, S. 253

^[25] zit. nach Kamai M., 1994, S. 58

^[26] zit. ebenda, S.48

^[27] vgl Staudt E., 1993, S.13ff

^[28] vgl. Thom, 1980, S. 23ff

^[29] Vgl. Braun C. f.; o. J., S. 92 ff.

^[30] vgl. Blick durch die Wirtschaft – Frankfurter Zeitung vom 17.5´96, S.9f.

^[31] vgl. Thom, 1980, S.29ff

^[32] vgl. auch Böhnisch, S.13

^[33] vgl. auch Staehle, 1991, S. 365f.

^[34] vgl. Herzhoff, 1991, S.19

^[35] zit. nach Rebel G., 1997, S.34

^[36] vgl. Herzhoff, 1991, S.29

^[37] vgl. ebenda, S. 29

^[38] vgl. Hutschnreiter G., 1994, S. 9ff

^[39] vgl. Herzhoff, 1991, S.31

^[40] vgl. Zürcher Zeitung, 25.7´96, S.11f

^[41] vgl. Braun C. F.; o. J., S.121ff

^[42] vgl. Rieckmann H., 1997, S. 4

^[43] Anmerkung: Beispiele ließen sich genügend aufzählen. Das Scheitern beim Elch-Test hatte zwar zu keine bedrohlichen wirtschaftlichen Konsequenzen, der Imageschaden, den die A-Klasse bei Mercedes angerichtet hat,

dürfte jedoch enorm sein.

^[44] vgl. Wolfrum B., 1995, S. 250, Wirtschaftswoche, Nr. 18/96, S.128ff, The Economist, 16.3´1996, S.69

^[45] zit. nach Braun C.F., 1994., S.37

^[46] zit nach Herzhoff, 1991, S. 40

^[47] zit. nach Wimmer R., 1992, S. 72

^[48] vgl. Gomez P./Probst G., 1989, S. 9

^[49] Anmerkung: „Leidensdruck“ erscheint in der Praxis oft als der einzige wirkliche Motivationsfaktor für Organisationsumgestaltungen

^[50] vgl. Staehle, 1991, S. 752 f.

^[51] vgl. Herzhoff, 1991, S.48 f

^[52] Anmerkung: Überblick über die Problematik einer Organisationstheorie auf Basis des vorherrschenden kritisch – rationalen Theorieverständnisses der BWL gibt z. B. Göbel, E., in: WISU, 2/1992, S.117-122)

^[53] zit. nach Tödtling, 1990, S. 28

^[54] vgl. Meffert, 1996, S. 30

^[55] vgl. Tödtling, 1990, S.28f

^[56] vgl. Neumann R., 1995, S. 76

^[57] vgl. Hauser E., o. J., S. 18

^[58] zit. nach Malik F., 1990, S. 96

^[59] zit. nach Göbel E., 1992, S. 119

^[60] vgl. Herzhoff, 1991, S.50

^[61] zit. nach Hauser E., o. J., S.79f

^[62] vgl. Hauser E, o. J., S. 82

^[63] zit. nach Maturana H./Varela F., 1987, S.32

^[64] vgl. Karigl, 1996, S. 2