Struktur und Erfolgsfaktoren international tätiger indischer Grßunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kurzer Überblick über drei typisch indische international agierende Dienstleistungsunternehmen
2.1 Wipro Limited
2.2 Ranbaxy Laboratories Limited
2.3 Zee Telefilms Limited

3 Strukturelle Gemeinsamkeiten indischer Unternehmen und daraus resultierende Chancen für ihren internationalen Aufstieg

4 Veranschaulichung des Erfolges von indischen, wissensbasierten Unternehmen anhand von Porters Diamond
4.1 Porters Diamond und dessen Weiterentwicklung zum „Virtual Diamond“
4.2 Das Element „Faktorbedingungen“ am Beispiel von Wipro
4.3 Das Element „internationale Nachfragebedingungen“ am Beispiel von Zee Television
4.4 Das Element „verwandte und unterstützende Branchen“ am Beispiel von Ranbaxy, Wipro und Zee
4.5 Das Element „Unternehmensstrategien, Struktur und Konkurrenz“ am Beispiel von Ranbaxy
4.6 Einfluss des Staates auf den Erfolg der einzelnen Unternehmen und die Rolle des Zufalls

5 Die Erfolgsfaktoren und ihr Einfluss auf die zukünftige Entwicklung indischer Dienstleitungsunternehmen

Literaturverzeichnis
Internetquellen
Sonstige Quellen

1 Einleitung

Indische Unternehmen sind zurzeit so stark wie noch nie: Am Morgen des 21. März 2006 erreichte der indische Börsenindex Sensex erstmals in seiner Geschichte die 11.000er Marke. Erst 29 Handelstage zuvor hatte der Sensex die 10.000er Marke erreicht, der Sprung von 9.000 auf 10.000 dauerte hingegen noch 48 Handelstage (vgl. Kumar/Guha 2006, 22). Der Erfolg indischer Unternehmen macht sich auch durch ihre verstärkte internationale Präsenz bemerkbar. Als letztes Unternehmen sorgte das Pharmaunternehmen Dr.Reddy für Aufsehen: Es kaufte den Generikahersteller Betapharm für eine halbe Milliarde Euro (Kuchenbuch 2006, 1). Die Zeiten, in denen indische Unternehmen allenfalls mit Textilien und dem Auslagern von gering qualifizierten Arbeitsplätze verbunden wurden, sind längst vorbei (Panchak 2006,1).

Diese Arbeit versucht Gründe für den Erfolg der indischen Unternehmen zu finden und diese zu erklären. Das Hauptaugenmerk wird hierbei auf wissensbasierten Dienstleistungsunternehmen liegen. In diesem Bereich sind indische Unternehmen besonders erfolgreich. Dieser Erfolg in sog. „skill-intensive“ Branchen unterscheidet Indien von anderen Schwellen- oder Entwicklungsländern (Kapur/Ramamurti 2001, 1). Um die Erfolgsfaktoren indischer Unternehmen herauszuarbeiten wird wie folgt vorgegangen: In Kapitel 2 werden die hier analysierten Unternehmen kurz vorgestellt. Anschließend werden ihre strukturellen Gemeinsamkeiten herausgearbeitet. In Kapitel 4 werden die Erfolgsfaktoren anhand einer Erweiterung von Porters Diamond abgeleitet. Hierin folgt die Arbeit Kapur und Ramamamurti die den sog. Virtual Diamond bereits auf die indische Softwareindustrie angewandt haben (vgl. Kapur/Ramurti 2001). Zum Schluss werden noch einmal zusammenfassend die Erfolgsfaktoren und ihre Bedeutung für den zukünftigen Erfolg indischer Unternehmen genannt.

2 Kurzer Überblick über drei typisch indische international agierende Dienstleistungsunternehmen

2.1 Wipro Limited

Wipro Limited (Wipro) ist das drittgrößte indische IT-Unternehemen. Es hat Geschäftsaktivitäten in 26 Ländern und zu seinen Kunden gehören diverse Fortune 500 Unternehmen, wie GE, Microsoft oder Boeing. Obwohl es auch noch eine national sehr erfolgreiche Konsumgütersparte besitzt, liegt das Hauptaugenmerk des Unternehmens auf IT-Dienstleistungen. Neben Wipro Technologies, welches den globalen Markt bearbeitet, bietet es mit Wipro Infotech speziell auf den südostasiatischen Raum abgestimmte IT-Lösungen an (vgl. Bramhall 2006). Wipro Technologies war 2004 mit einem Umsatz von $1.354 Mio.^[1] für über 75% des Gesamtumsatzes des Unternehmens verantwortlich. Insgesamt erzielte das Unternehmen 2004 einen Umsatz von knapp über $1.795 Mio. und einen Nettogewinn von $368 Mio. was zu einer Umsatzrendite von 22% führte (vgl. o.V. 2005, S.9). Azim Premji, der reichste Mann Indiens (vgl. Kroll/Fass 2006), ist derzeitiger CEO und ist mit 80% auch Hauptanteilseigner, des 100% eigenkapitalfinanzierten Unternehmens.

Der Erfolg des Unternehmens begann in den 80er Jahren als es erfolgreich in das IT-Geschäft diversifizierte. 1989 entschloss sich das Unternehmen auch im Ausland aktiv zu werden. In den neunziger Jahren baute Wipro sich schnell internationale Reputation im Bereich vom Produktentwicklungs- und Supportleistungen auf (vgl. Bramhal 2006). Als erstes Unternehmen bekam es dann auch Mitte der 90er Jahre das renommierte Software-Gütesiegel CMM Level 5 Zertifikat (vgl. Ramamurti 2001, 1). Im Jahr 2000 ging Wipro an die Börse und hat seitdem eine Vielzahl ausländische Unternehmen aufgekauft.

2.2 Ranbaxy Laboratories Limited

Ranbaxy Laboratories Limited (Ranbaxy), Indiens größtes Pharmaunternehmen, ist einer der weltweit größten Generikahersteller. Das Unternehmen besitzt Fertigungsanlagen in 7 Ländern, ist in 46 Ländern direkt vertreten und seine Produkte werden in über 125 Ländern vertrieben. Ranbaxy erreichte 2004 eine Umsatzrendite von 13% bei einem Gesamtumsatz von $1.180 Mio. und einem Gewinn von $157 Mio., wovon über 75 Prozent aus internationalen Geschäftsaktivitäten stammen. Der größte Markt mit 28 Prozent des Umsatzes stellt der US amerikanische Markt dar. Die Fremdkapitalquote (FKQ) entsprach 2004 FKQ=0,3 nachdem sie in den letzten Jahren stark angestiegen ist (vgl. o.V. 2005b).

Ranbaxy hat in den letzten Jahren verstärkt in die F&E investiert. So verdoppelte sich die Anzahl der in den Labors angestellten Mitarbeiter innerhalb der letzten 5 Jahre auf über 1000 (vgl. Neuscheler 2005). Insgesamt investierte Ranbaxy 2004 knapp $75 Mio. in F&E (vgl. o.V. 2005b, 112). Der Grundstein für den globalen Erfolg von Ranbaxy und anderen Pharmaunternehmen lag an einer sehr toleranten Patentregelung seitens der indischen Regierung, die das Reverse Engineering^[2] ermöglichte. Dies ist aber aufgrund einer WTO-Vorschrift seit Anfang diesen Jahres nicht mehr möglich (vgl. Malhotra/Lofgren 2004, 184). Seit den 90er Jahren kauft Ranbaxy verstärkt ausländische Unternehmen auf und hat so seine Position als einer der weltweit führenden Generikahersteller gefestigt.

2.3 Zee Telefilms Limited

Zee Telefilms Limited (Zee) ist eines der größten indischen Medienunternehmen. 1992 fing es mit der Ausstrahlung des Kabelsenders Zee TV an und hat sich bis heute erfolgreich in fast alle Sparten der Medienbranche diversifiziert. Neben einer Vielzahl von Fernsehsendern produziert das Unternehmen eigene TV-Formate, Filme und Musik. Zee TV wird in über 120 Ländern in sieben verschiedenen Sprachen von über 350 Mil. Menschen empfangen. Außerhalb Indiens betreibt das Unternehmen sieben Geschäftsstellen. Diese befinden sich sowohl im südostasiatischen Raum, als auch in Nord Amerika und Großbritannien. Zee Telefilms erwirtschaftete 2004 einen Umsatz von $291 Mio. und einen Profit von $70 Mio. und weist eine Umsatzrendite von 24% auf (vgl. o.V. 2005c). Werbeeinnahmen (42%) und Abonnementgebühren (48%) sind für knapp 90% des Umsatzes verantwortlich (vgl. Chandra 2005, 6).

Seit Mitte der neunziger Jahre sind Fernsehkanäle von Zee Telefilms auch im Ausland zu empfangen. Im Verlauf der letzten Jahre hat es seine internationale Präsenz erfolgreich ausgebaut. So verbuchte das Unternehmen 2004-2005 einen Anstieg des Umsatzes von 12% im Bereich der ausländischen Abonnements. Insgesamt zählt Zee Telefilms mehr als 1 Million Abonnenten im Ausland (vgl. Chandra 2005, 5).

3 Strukturelle Gemeinsamkeiten indischer Unternehmen und daraus resultierende Chancen für ihren internationalen Aufstieg

Obwohl die o.g. Unternehmen nur drei Branchen abdecken, die IT-, Medien- und Pharmabranche, spiegeln sie doch typische Merkmale indischer wissensbasierter Dienstleistungsunternehmen wider. All diese Unternehmen sind weitgehend global organisiert:

In Anlehnung an die Organisationsmodelle von Bartlett/Ghoshal zeichnet sich das globale Organisationsmodell durch folgende Eigenschaften aus. Die Zentrale verfügt über fast alle Handlungsbefugnisse. Ihr unterliegen strategisch wichtige Entscheidungen und Ressourcen, sowie die die Kontrolle der operationellen Aktivitäten. Auslandsgesellschaften werden bei globalen Organisationsstrukturen nur als Vertriebskanale für die Belieferung eines einheitlichen Weltmarktes betrachtet (Meckl 2000, 68). Im Falle von Zee ist eine solche Organisation deutlich erkennbar. Das gesamte Programm wird in Mumbai, wo das Unternehmen seinen Hauptsitz hat produziert. Des weiteren liegt auch die gesamte finanzielle Kontrolle weiterhin bei der Zentrale. Bei Ranbaxy sind ähnliche Strukturen erkennbar. Fast die komplette Wertschöpfung (F&E und Produktion) findet im Inland statt und wird dort von der Zentrale geleitet. Auch Wipro tätigt den Großteil seiner Aktivitäten in Indien unter Aufsicht der Zentrale. Der Grossteil der Wipro-Angestellten arbeitet in Indien (vgl. o.V. 2005a/2005b/2005c). Die Rolle der Auslandsgesellschaften hingegen unterscheidet sich von dem globalen Model. Die Auslandsfilialen oder die im Ausland erworbenen Unternehmen dienen in erster Linie dem Absatz und Vor-Ort-Service. Jedoch sollte man sie nicht als reine Vertriebskanäle einstufen. Des Weiteren beliefern sie auch keinen einheitlichen Weltmarkt. So steht im Falle Wipro’s bei Auslandsakquisitionen der Erwerb eines Markennamens und nicht der Marktzugang im Vordergrund (vgl. Ramamurti 2001, 17). Der weltweite Bedarf an IT-Lösungen ist zwar generell der gleiche, jedoch müssen diese für jedes Unternehmen individuell angepasst werden, so dass man nicht von einem einheitlichen Weltprodukt reden kann. Ranbaxy nutzt seine Auslandsunternehmen in erster Linie um Brückenkopfe zu neuen Märkten zu schlagen, um so seine Marktposition zu verstärken. Auslandsunternehmen dienen aber auch der Produktion und erfüllen buchhalterische Aufgaben (vgl. Krauskopf 2005). Aufgrund von Land zu Land unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen und Nachfragesituationen lassen sich Medikamente nicht mit einem globalen Produkt gleich setzen. Am ehesten kann man bei dem Handelsgut von Zee von einem Weltprodukt reden, da hier das in Indien produzierte Programm weltweit ausgestrahlt wird.

Trotz dieser Eischränkungen kommen alle drei Unternhemen in den Genuss der Vorteile einer globalen Organisationsstruktur. Die Konzentration weiter Geschäftsbereiche in der Zentrale ermöglicht den Firmen eine Reihe von Vorteilen. Zum einen können so bei Produktion und F&E größere Skaleneffekte erzielt werden, zum anderen kann so das Unternehmensgeschehen wesentlich besser koordiniert und kontrolliert werden. Ein weiterer Aspekt ist der Vorteil der direkteren und schnelleren Kommunikation innerhalb des Unternehmens.

Außerdem ist bei den indischen Unternehmen eine weitere Besonderheit festzustellen: eine niedrige Fremdkapitalquote. Die meisten erfolgreichen indischen Unternehmen haben entweder nur eine sehr geringe FKQ (Ranbaxy: 0,3, Zee Television: 0,25) oder sind komplett Eigenkapitalfinanziert (Infosys, Wipro). Diesbezüglich haben Majumdar und Chhibber in einer Studie eine negative Korrelation zwischen FKQ und Leistung eines Unternehmens herausgefunden (vgl. Majumdar/Chhibber 1999). Dieses Ergebnis widerspricht der im Westen allgemein anerkannten Theorie, dass eine hohe FKQ direkt mit einer positiven Leistung verbunden ist (vgl. Majumdar/Chhibber 1999, 303). Als Grund für dieses Ergebnis sehen sie die Tatsache, dass bis in die neunziger Jahre hinein der einzige Fremdkapitalgeber für Unternehmen der Staat war. Aufgrund der fehlenden Verantwortung der Finanzinstitute gegenüber dem Staat, fühlen sich auch die fremdfinanzierten Privatunternehmen nicht zu einer finanziellen Disziplinierung veranlasst. Lediglich die eigenkapitalfinanzierten Unternehmen haben verantwortungsbewusst gewirtschaftet und konnten so die Grundlage für internationalen Erfolg schaffen (vgl. Majumdar/Chhibber 1999, 292). Die Studie deckt allerdings nur einen Zeitraum von 1988 bis 1994 ab. Seit dem wurden große Schritte in Richtung der Liberalisierung des Finanzmarktes unternommen (vgl. Wilson/Keim 2005, 30). In den letzten Jahren sind verstärkt inländische und ausländische private Finanzdienstleister am Markt aktiv (vgl. Majumdar/Chhibber 1999, 291), welche Kredite strikt nur nach Leistungskriterien vergeben. Dies ermöglichte den hier behandelten indischen Unternehmen zwei Erfolgsversprechende Finanzierungsstrategien. Zum einen können sie an einer niedrigen Fremdkapitalquote festhalten und so weiterhin ihre Unabhängigkeit bezüglich ihres Handlungsspielraumes halten (Wipro). Die andere Möglichkeit ist die Aufnahme von Fremdkapital um so genügend liquide Mittel für geplante Geschäftsaktivitäten zu haben (Ranbaxy).

[...]

^[1] Falls Beträge in den einzelnen Quellen nicht schon in US$angegeben wurden, wurde ein Wechselkurs von US$0.0225 verwendet, welcher dem Durchschnittskurs im Monat März 2006 entspricht.

^[2] Unter Reverse Engineering versteht man die Nachahmung eines patentierten Medikamentes mit einer geringfügigen Abänderung im Produktionsverlauf (vgl. Neuscheler 2005)