Organisationskultur in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.Organisationskultur in KMU
1.1 Ziel und Aufbau der Arbeit
1.2 Begriff der Organisationskultur
1.2.1 Begriffsdefinition
1.2.2 Abgrenzung zum Begriff der Unternehmenskultur
1.2.3 Begriffsauffassungen zur Organisationskultur
1.3 Organisationskultur in der Praxis
1.3.1 Aufgaben der Organisationskultur
1.3.2 Gründe für die Gestaltung der Organisationskultur
1.3.3 Analyse einer Organisationskultur
1.3.4 Maßnahmen zur Gestaltung der Organisationskultur
1.3.5 Mögliche Probleme bei der Gestaltung
1.4 Besonderheiten der Organisationskultur in KMU
1.4.1 Organisationsstruktur in KMU
1.4.2 Organisationskultur in KMU

2 Fallbeispiel: Organisationskultur der D GmbH
2.1 Aktuelle Organisationskultur
2.1.1 Organisationsprofil
2.1.2 Organisationsstruktur
2.1.3 Rollenverteilung in der Organisation
2.1.4 Analyse der Organisationskultur
2.2 Gestaltungsmöglichkeiten der Organisationskultur
2.2.1 Änderungen in der Vergangenheit
2.2.2 Gestaltungsvorschläge für die Zukunft

3 Zusammenfassung der Erkenntnisse

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kategorien der Unternehmensforschung (vgl. Schein 1995, 36)

Abb. 2: Schlüsselmerkmale einer Organisationskultur (vgl. Robbins 2001, 595)

Abb. 3: Ebenen der Kultur (vgl. Schein 1995, 30)

Abb. 4: Organisationsstruktur der D GmbH

1.Organisationskultur in KMU

1.1 Ziel und Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, ob und in welchen Bereichen sich die Organisationskultur in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) von der in größeren Unternehmen unterscheidet.

In der Fallstudie dieser Arbeit wird die Organisationskultur eines kleineren Unternehmens untersucht und darauf eingegangen, wie weit sich gängige Modelle und Untersuchungsmethoden auf KMU anwenden lassen, da sich die viele Quellen in ihren Untersuchungen und Fallstudien eher auf größere Unternehmen oder zumindest Teile davon beziehen.

Um dies zu erreichen wird im ersten Teil dieser Arbeit der Begriff der Organisationskultur erläutert. In Kapitel 1.2 wird zunächst der Begriff der Organisationskultur definiert und auf Verschiedene Begriffsauffassungen eingegangen. In Kapitel 1.3 wird die Bedeutung der Organisationskultur in der Praxis, sowie ein auf das Fallbeispiel anwendbares Analyseverfahren erläutert. Kapitel 1.4 beschäftigt sich schließlich mit den Besonderheiten der Organisationskultur in KMU.

Der zweite Teil der Arbeit untersucht an Hand einer Fallstudie die Organisationskultur in einem kleineren Unternehmen mit Hilfe der im ersten Teil erläuterten Verfahren. Dabei wird in Kapitel 2.1 zunächst die aktuelle Situation bezogen auf die Organisationskultur analysiert und in Kaptitel 2.2 auf Veränderungen der Organisationskultur des Unternehmens in der Vergangenheit und Gestaltungsmöglichkeiten für die Zukunft eingegangen.

Der dritte Teil der Arbeit stellt die gewonnenen Erkenntnisse abschließend dar.

1.2 Begriff der Organisationskultur

Im folgenden Abschnitt wird der Begriff der Organisationskultur definiert und zum Begriff der Unternehmenskultur abgegrenzt.

1.2.1 Begriffsdefinition

Abstrakt formuliert kann man die Organisationskultur als System von gemeinsamen „Grundprämissen“ betrachten, welches die Mitglieder einer Organisation entwickelt haben, um Probleme, welche durch externe Umwelteinflüsse als auch durch interne Einflüsse entstehen, zu bewältigen. Diese „Grundprämissen“ gelten, da sie sich bewährt haben, sowohl für die bestehenden als auch für neue Mitglieder und werden an letztere als rational und emotional korrekt weitergegeben (vgl. Schein 1995, 25).

Konkreter formuliert, kann man die Organisationskultur auf die extern sichtbaren Merkmale beziehen, welche als System von informellen Merkmalen, Wertvorstellungen, Richtlinien, Denk- und Handlungsweise und Verhaltensnormen verstanden werden, die zur „…Bewältigung externer Umweltanforderungen und interner Integrationserfordernisse…“ (Gebert/von Rosenstil 1992, 298) dienen. Diese wurden von den Organisationsmitgliedern erlernt und für richtig befunden und haben daher einen bindenden Charakter (vgl. Strunz 2005, 25).

Andere Quellen (vgl. Neubauer 2003; Robbins 2001; Schreyögg 1999) äußern sich ähnlich, so dass hier zusammenfassend die Organisationskultur als System festgehalten werden kann, welches sich extern durch Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen, Ritualen, Sitten und Gebräuchen zeigt, diese Ausprägungen gehen jedoch bis auf eine tiefere unbewusste psychologische Ebene zurück (vgl. Schein 1995, 29 f.)

Auch Merkens sagt, dass sich eine Vielzahl von Quellen einig ist, dass es bestimmte kulturelle Phänomene, wie die oben erwähnten Merkmale, gibt, welche den alltäglichen Umgang und das Zusammenleben der Mitglieder einer Organisation bestimmen (vgl. Merkens, Greif u.a. 1989, 365).

Der Untersuchungsgegenstand sind hier also die Mitglieder einer Organisation und deren Verhalten sowohl als Individuum als auch als Gruppe. Diese Gruppen können dabei sowohl formeller Natur sein „…zur Erfüllung spezifischer Ziele und Aufgaben, die in eindeutigem Zusammenhang mit dem Auftrag der Organisation stehen…“ (Schein 1980, 109) oder auch informeller Natur, wobei diese informellen Gruppen sich auf Grund verschiedner Faktoren, wie räumlicher Lage der Arbeitsplätze im Unternehmen, Bekanntschaften, gemeinsame Interessen u.ä. bilden können (vgl. Schein 1980, 110 f.).

1.2.2 Abgrenzung zum Begriff der Unternehmenskultur

Die Begriffe Organisationskultur und Unternehmenskultur werden in der Literatur (und dementsprechend auch in Zitaten dieser Arbeit) oft synonym verwendet. Jedoch zeigt sich, dass sich bei den oben genannten engeren Definitionen die Organisationskultur (engl. „organizational culture“) vorrangig mit dem Zusammenleben der Individuen innerhalb eines Unternehmens beschäftigt. In einer weiten Definition deckt Begriff der Unternehmenskultur (engl. „corporate culture“) ein erweitertes Spektrum ab, welches alle Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt, sowie die Selbstdarstellung nach innen und außen mit einschließt. Der Begriff der Unternehmenskultur ist Teil des Zielsystems zur strategischen Führung, dem Neben anderen Begriffen in der Definition gemeinsam ist, dass er einen Katalog von Kriterien und Wertvorstellungen zur Darstellung des Unternehmens gegenüber der Umwelt enthält (vgl. Wöhe/Döring 1996, 130). Im Gegensatz dazu beschäftigt sich die Literatur zum Thema Organisationskultur vorrangig mit dem Zusammenleben innerhalb des Unternehmens.

1.2.3 Begriffsauffassungen zur Organisationskultur

Trotz relativ übereinstimmender Begriffsdefinitionen wurden verschiedene wissenschaftliche Modelle und Begriffsauffassungen geprägt. Nach Lässig (1999) können dabei drei grundlegende Ansätze identifiziert werden:

1. Der Variablen-Ansatz: Hier wird die Organisationskultur als eine von verschiedenen Variablen definiert, welche den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestimmen. Es wird die instrumentelle Funktion und die Möglichkeit Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu nehmen in den Vordergrund gestellt. (vgl. Lässig 1999, 8 f.)
2. Der Methaphern-Ansatz: Hier wird die Organisationskultur als unabhängige Variable betrachtet. Es geht eher um das Verstehen der Kultur eines Unternehmens als die tatsächliche Einflussnahme, da die Auffassung vertreten wird, dass durch eine Einflussnahme nur ein marginaler Einfluss ausgeübt werden kann. (vgl. Lässig 1999, 10 f.)
3. Organisation als dynamisches Konstrukt: Hierbei handelt es sich um eine Kombination der ersten beiden Ansätze: „Die Dynamische Perspektive ist in sofern als Integration der ersten beiden Ansätze zu aufzufassen, als daß sie unter Kultur das gemeinsame Sinnsystem der Organisationsmitglieder versteht, aber auch davon ausgeht, daß dieses prinzipiell – wenn auch eingeschränkt – gestaltbar ist“ (Lässig 1999, 12).

Eine weitere Auffassungen, das „Konzept einer postmodernen Organisationskultur“ von Reader (2000), welches im Grunde alle der vorgenannten Begriffsauffassungen als mit Unzulänglichkeiten behaftet darstellt, aber selber auch keine neuen Erkenntnisse vorlegen kann (außer der vorgenannten Tatsache) oder auch Sackmanns (1991) „Cultural knowlege in organisations“ welches die Organisationskultur nach unterschiedlichen Ebenen des Wissens bzw. der Wahrnehmung gliedert (vgl. Sackmann 1991, 48). Diese bieten zwar durchaus interessante Ansätze eine Organisationskultur unter neuen Blickwinkeln zu analysieren, beschreiben und auch zu verändern, finden jedoch in dieser Arbeit keinen weiteren Niederschlag.

In der vorliegenden Arbeit wird im Grundsatz der dritte Ansatz der „Organisation als dynamisches Konstrukt“ gewählt, da er für das spätere Fallbeispiel am besten geeignet scheint.

1.3 Organisationskultur in der Praxis

Die folgenden Abschnitte beschäftigen sich mit der Frage, wie sich die Organisationskultur in der Praxis auswirkt, analysiert werden kann und wieweit eine Einflussnahme möglich ist.

1.3.1 Aufgaben der Organisationskultur

Die Wirkung einer Organisationskultur liegt voranging im inneren Zusammenleben und –arbeiten in einem Unternehmen. Dabei hat sie hat die folgenden vier wichtigen Aufgaben bzw. Funktionen (vgl. Robbins 2001, 601):

1. Sie dient zur Abgrenzung und Unterscheidung von anderen Organisationen.
2. Sie verleiht den Mitgliedern ein gemeinsames Identitätsgefühl und eine entsprechende Identifikation mit dem Unternehmen.
3. Sie erleichtert die Schaffung eines gemeinsame Verständnisses („Commitment“) das über die Interessen eines Individuums hinausgeht.
4. Sie stabilisiert das soziale Gefüge des Unternehmens durch Verhaltensnormen, die grob bestimmen welches Verhalten erwartet wird und welche Dinge zu tun bzw. zu unterlassen sind und gibt den Mitgliedern in dieser Beziehung Sicherheit.
5. Sie stellt einen kontrollierenden Mechanismus dar, der die Verhaltensweisen und Einstellungen der Mitglieder steuert und formt.

Je nach Stärke und Ausprägung der Organisationskultur, kann diese die Organisationsmitglieder im positiven oder negativen Sinn beeinflussen, in dem sie das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen geprägt. (vgl. Robbins 2001, 602 f.).

Merkens sieht die Organisationskultur schwerpunktmäßig als ein Merkmal zur Unterscheidung von Organisationen, welches insbesondere zum Vergleich von Organisationen dient (vgl. Merkens, Greif u.a. 1989, 365). Dies Beleg auch eine Studie von Roland Berger, die u.a. zu dem Ergebnis kommt, dass fast alle befragten Führungskräfte (94%) zum einen eine Organisationskultur wahrnehmen und zum anderen diese als Merkmal zu Unterscheidung von anderen Organisationen sehen (vgl. Bötzel u.a. 2004, 7).

1.3.2 Gründe für die Gestaltung der Organisationskultur

Organisationen werden durch ihre Umwelt mit „Zwängen“ konfrontiert, die sie zu Veränderungen nötigen. Sollte eine Organisation nicht rechtzeitig auf diese reagieren, sie ignorieren oder sich ihnen widersetzen, so kann das zu ihrem Niedergang führen (vgl. Nicholson, Greif u.a. 1989, 336). Wie oben erwähnt kann die Organisationskultur das Verhalten der Organisationsmitglieder im positiven wie im negativen beeinflussen, man versucht also die Organisationskultur im unternehmerischen Sinne möglichst positiv zu Beeinflussen. Ein negativer Einfluss könnte insbesondere dann entstehen, wenn die Kommunikation zwischen den Organisationsmitgliedern durch Statusunterschiede oder unterschiedliche Wertvorstellungen behindert wird, so dass die Leistungsfähigkeit der Organisation eingeschränkt würde (vgl. Schein 1980, 109).

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Organisationskultur per Definition einen Maßgeblichen Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitglieder und somit auch auf den Unternehmenserfolg hat. Es kann also versucht werden, diesen Einfluss im unternehmerisch positiven Sinne zu nutzen bzw. zu lenken.

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