Die Balanced Scorecard Methode und Entwicklung eines BSC-Konzepts für die TFL Ledertechnik GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation (warum Balanced Scorecard)
1.2 Problemstellung und –abgrenzung
1.3 Ziel der Arbeit und Vorgehen

2 Die BSC
2.1 Der Gegenstand der BSC
2.2 Die Elemente der BSC
2.2.1 Vision
2.2.2 Mission
2.2.3 Strategien
2.2.4 Die Perspektiven einer BSC
2.2.5 Ziele
2.2.6 Kennzahlen
2.2.7 Vorgaben
2.2.8 Maßnahmen
2.3 Vor- und Nachteile der BSC

3 Problemanalyse
3.1 Kurzporträt der TFL
3.2 Aktuelle Lage

4 Praktische Erarbeitung der BSC
4.1 Die Vision und Strategie von TFL
4.2 Auswahl der Perspektiven und setzen von strategischen Zielen
4.3 Überprüfung der Zielzusammenhänge
4.4 Bestimmung der Messgrößen, Zielwerte und Maßnahmen
4.4.1 Finanzperspektive
4.4.2 Kundenperspektive
4.4.3 Prozessperspektive
4.4.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

5 Die Umsetzung der BSC
5.1 Herunterbrechen und Abstimmen der unternehmensweiten BSC
5.2 Integration der BSC in das Planungssystem
5.3 Integration der BSC in das Berichtswesen
5.4 Führung der MA mit der BSC

6 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hyperion Performance Scorecard – ein Beispiel für eine BSC Software

Abbildung 2: Kernbereiche einer Unternehmensstrategie

Abbildung 3: Wechselwirkungen zwischen den Perspektiven

Abbildung 4: Mögliche Perspektiven einer BSC

Abbildung 5: Vergleich traditioneller Steuerungs- und Kennzahlensysteme mit der BSC

Abbildung 6: Die Gründung von TFL

Abbildung 7: Bestimmung des richtigen Konkretisierungsgrades

Abbildung 8: Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Matrix

Abbildung 9: Beispiel eines redundanten Zielzusammenhangs

Abbildung 10: Umsatzwachstum in Asien

Abbildung 11: Kostensenkung der LUs in Europa.

Abbildung 12: Verbesserung der Kostenstruktur

Abbildung 13: Verringerung des Forderungsausfallrisikos

Abbildung 14: Ausbau der Marktposition in Asien

Abbildung 15: Ausbau des Images als innovatives Unternehmen

Abbildung 16: Die zufriedensten Kunden der Branchehaben

Abbildung 17: Konzentration auf Key Accounts

Abbildung 18: Ausbau der Produktionskapazität in Asien

Abbildung 19: Mindestens 5 „First Mover“-Produkte

Abbildung 20: Verringerung der Kapitalbindung

Abbildung 21: Steigerung der Innovationskraft bei Polymeren

Abbildung 22: Steigerung der Loyalität

Abbildung 23: Beste Mitarbeiter der Branche haben

Abbildung 24: Wissensabfluss verhindern

Abbildung 25: Bester AG der Branche zu sein

Abbildung 26: Beispiel für das Vorgehen beim Herunterbrechen der BSC

Abbildung 27: Beispiel einer Abstimmung zwischen den BSCs

Abbildung 28: Beispiel für eine BSC Umsetzung mit MS Excel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Anlage 2: Beispiele für bekannte Unternehmen mit Balanced Scorecard

Anlage 3: Die Wertschöpfungskette

Anlage 4: Die TFL Action Card

Anlage 5: Herunterbrechen der BSC bei TFL

Anlage 6: Vorschlag für TFL BSC-Report

Anlage 7: Der operative Planungsprozess bei TFL

Anlage 8: Ursache-Wirkungs-Kette

1 Einleitung

1.1 Motivation (warum Balanced Scorecard)

Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt.

Mark Twain^[1]

Um „irgendwo anzukommen“ braucht man ein festes Ziel und einen Weg (Strategie) dahin. Heutzutage herrscht eine große Dynamik in den Märkten so, dass die Gültigkeit der Unternehmensstrategien abnimmt und sie immer häufiger angepasst werden müssen. Die Balanced Scorecard^[2] hilft den Unternehmen bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie strukturiert vorzugehen und die Strategie bei Bedarf anzupassen.

Das Unternehmen TFL Ledertechnik GmbH^[3] hat sich zu einer Einführung der BSC in naher Zukunft entschieden. Diese Diplomarbeit befasst sich mit der Vorstellung der Methode, Entwicklung eines BSC-Konzepts, sowie Hinweisen zur Implementierung für dieses Unternehmen. Hier stellt sich die Frage: Was ist eine BSC überhaupt und wie weit ist sie verbreitet?

Seit Ihrer Entwicklung im Jahre 1992 von Kaplan und Norton hat sich die BSC zu einem international anerkannten Kennzahlensystem^[4] und Managementinstrument^[5] entwickelt. Im Katalog der Deutschen Bibliothek^[6] findet man über 600 Bücher und Aufsätze zum Thema „Balanced Scorecard“. Unter www.google.de findet man sogar über 1 Million Einträge zu diesem Thema und davon etwa ein Drittel aus Deutschland.

Anhand von der Unternehmensstrategie abgeleiteter Ziele sollen die Unternehmensaktivitäten gesteuert und kontrolliert werden.^[7] Wichtig ist dabei nicht nur die Konzentration auf die vergangenheitsorientierte Finanz-perspektive, sondern auch die Berücksichtigung von zukunftsorientierten Perspektiven: Kunden, Lernen & Entwicklung^[8] und interne Prozesse^[9]. Durch die BSC wird die Leistung des Unternehmens in Gleichgewicht (Balance) zwischen den vier Perspektiven auf einem übersichtlichen Berichtsbogen (Scorecard) abgebildet. Diese 4 Perspektiven sollten allerdings als ein Vorschlag und nicht als ein Dogma angesehen werden, da die Perspektiven je nach Unternehmen unterschiedlich sein können. Die BSC kann nämlich um zusätzliche Perspektiven wie z.B. Lieferantenperspektive oder Kommunikationsperspektive ergänzt werden.^[10] Aufgrund solcher Anpassung an das jeweilige Unternehmen, ist jede BSC ein Unikat. Die BSC eignet sich für alle Branchen^[11] und dient als Frühindikator.

Über die Verbreitung der BSC in Unternehmen lässt sich keine einheitliche Aussage treffen: so nutzen in Deutschland zwischen 4 % und 17 % der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) die BSC, während bei großen Unternehmen dies zwischen 30 % und 50 % sind.^[12] Generell kann man sagen, dass die BSC häufiger bei großen Unternehmen zu finden ist als bei KMU.^[13] „Nach einer Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little setzen über die Hälfte der Unternehmen aus der Chemie- und Pharmabranche Balanced Scorecard ein“.^[14] Zahlreiche Studien belegen, dass Unternehmen mit der BSC, erfolgreicher sind als ihre Mitbewerber.^[15] Die Meisten BSC-Nutzer sind der Meinung, dass die Einführung der BSC sich gelohnt hatte.^[16]

1.2 Problemstellung und –abgrenzung

In dieser Diplomarbeit sind die Vorstellung der BSC-Methode, deren Entwicklung und Implementierung die drei wesentlichen Schwerpunkte. Anhand der theoretischen Grundlagen sollte der Leser einen Überblick über die BSC bekommen. Er sollte wissen was eine BSC ist, was deren Elemente, sowie Vor- und Nachteile sind.

Das Kapitel Entwicklung sollte zeigen wie man bei der Erstellung einer BSC vorgeht, um eine BSC zu „errichten“. Im Rahmen dieser Entwicklung entsteht ein Vorschlag wie eine globale BSC für die TFL aussehen könnte, d.h. welche Ziele, welche Maßnahmen usw. es enthalten sollte.

Die Implementierung sollte zeigen wie bei der Einführung der BSC bei TFL vorgegangen werden könnte und welche Änderungen sich bei der Planung und Berichtswesen ergeben. Später fokussiert die Diplomarbeit auf die Verknüpfung der BSC mit MbO (Management by Objectives d.h. Methode zur Führung von Mitarbeitern).

Nicht behandelt werden in dieser Diplomarbeit die Verbindung der Balanced Scorecard mit anderen Konzepten z.B. TQM oder Nachhaltigkeit. So gibt es z.B. Autoren die der Ansicht sind, dass man die BSC gut mit TQM bzw. dem ISO 9000 System verbinden kann.^[17] Hubert Rampersad, ein international angesehener Berater und Vorstandsmitglied der Quality Management Consulting BV, hat z.B. das Konzept der BSC von Kaplan und Norton zusammen mit TQM und Kompetenzmanagement zu einer „Total Performance Scorecard weiterentwickelt“^[18]. Bei der „Sustainability Balanced Scorecard“ wird dagegen versucht ökologische und soziale Aspekte in einer BSC zu berücksichtigen.^[19]

Ebenfalls nicht behandelt wird in dieser Diplomarbeit die Umsetzung der BSC mit Hilfe einer geeigneten Software^[20], sowie das Einbinden von Data Warehouse in die BSC.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hyperion Performance Scorecard – ein Beispiel für eine BSC Software

Quelle: http://www.bscol.com/pdf/hyperion_scorecard_report.pdf

In Kapitel 5.3 wird zwar eingegangen worauf bei Auswahl der BSC Software geachtet werden soll, aber mehr wird das Thema nicht vertieft, da dies den Rahmen der Diplomarbeit sprengen würde. Deswegen befinden sich in dieser Diplomarbeit auch keine näheren Informationen zu auf dem Markt vorhandenen Programmen, deren Unterschieden, sowie den jeweiligen Vor- und Nachteilen.

1.3 Ziel der Arbeit und Vorgehen

Die Erstellung und Einführung der BSC ist ein komplexer und langwieriger Prozess, welches etwa ein Jahr dauert. Im Rahmen einer Diplomarbeit ist es daher nicht möglich einen Vorschlag zu erstellen und einzuführen. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher die theoretischen Grundlagen des Tools BSC der TFL Ledertechnik GmbH vorzustellen. Anhand der aktuellen Strategie sollte ein Vorschlag für eine zentrale BSC für die Konzernmutter erstellt werden. Das Ziel ist nicht, einen Vorschlag zu entwickeln welcher 1 zu 1 umgesetzt werden kann, sondern anhand eines realistischen Beispiels das Vorgehen bei der Erstellung der BSC nahe zu legen, damit das Unternehmen eine eigene BSC einführen könnte.

Diese Diplomarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung, befasst sich der Autor im zweiten Kapitel mit dem theoretischen Teil der BSC. Nach einer Definition der BSC, werden dessen Elemente detailliert vorgestellt. Diese sind: Vision, Mission, Strategien, Perspektiven, Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, sowie Maßnahmen. Abschließend werden die Vor- und Nachteile der BSC beschrieben.

Im dritten Kapitel wird zunächst das Unternehmen TFL vorgestellt bevor sich der Verfasser mit der aktuellen Lage beschäftigt. Dabei wird der Planungsprozess beschrieben und die dabei entstandenen Probleme geschildert.

In Kapitel vier folgt die Entwicklung eines BSC-Konzepts um dem Leser zu zeigen wie man dabei vorgeht. Anhand einer aktuellen Unternehmens-strategie wird ein BSC-Vorschlag für die TFL erarbeitet. Bei der Überprüfung der Zielzusammenhänge werden verschiedene Möglichkeiten für diesen Schritt erörtert. Den Abschluss zu diesem Kapitel bildet die Bestimmung der jeweiligen Messgrößen, Zielwerte, sowie Maßnahmen.

Im nächsten Kapitel geht es um die Einführung der BSC. Als erstes wird vorgeschlagen in welchen Schritten die BSC bei den einzelnen TFL Unternehmen eingeführt wird. Anschließend befasst sich die Diplomarbeit mit der Integration der BSC in das Planungssystem und Berichtswesen. Zum Schluss wird auf die Verknüpfung der BSC mit dem MbO Ansatz eingegangen.

Das letzte Kapitel befasst sich abschließend mit dem Thema BSC. An dieser Stelle wird ein Ausblick in die Zukunft vorgenommen, hier wird die Frage geklärt, ob die BSC auch in Zukunft ihre heutige Bedeutung behalten wird.

2 Die BSC

2.1 Der Gegenstand der BSC

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument des Performance Measurements. Performance Measurement sind integrierte Kennzahlensysteme, welche die erbrachten Leistungen und Leistungspotentiale im Unternehmen nach unterschiedlichen Kriterien (Zeit, Kosten, Qualität, Innovationen usw.) beurteilen.^[23] Im Gegensatz zu herkömmlichen Kennzahlensystemen^[24] liegt der Fokus nicht nur auf einer einzelnen Sichtweise (z.B. finanzielle, prozess-, Kundensichtweise), sondern auf mehreren. „Die Erweiterung gegenüber herkömmlichen Controlling-Konzepten besteht vor allem in der Aufnahme von ‚weichen’ [d.h. nicht finanziellen] und zukunftsgerichteten Faktoren, um sicherzustellen, dass nicht nur Erfolgsfaktoren der Vergangenheit, sondern auch die Zukunftspotentiale berücksichtigt werden“^[25]. Wie die Bezeichnung „Performance Measurement“ schon aussagt, ist dessen Ziel die Leistungsfähigkeit der Strategie zu messen.^[22]

Die BSC ist auch ein ganzheitliches Managementsystem und Kennzahlensystem, welches die Strategie mit deren Umsetzung verknüpft. Sie übersetzt die Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und besteht traditionellerweise aus der finanziellen-, Kunden-, Internen Prozess-, sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive^[26]. Durch die Benutzung von Kennzahlen werden die Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg informiert. Die Kennzahlen dienen dabei der Erfolgsüberwachung und –steuerung. Die Entwicklungen in den einzelnen Perspektiven sind durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verbunden.

Zur Zielerreichung werden den Zielen entsprechende finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen, sowie Soll- und Ist-Werte dieser Größen gegenübergestellt. Durch strategische Aktionen, welche jeweils Termin-, Budgetvorgaben und einen Verantwortlichen enthalten, wird das Ziel erreicht.^[27] Wie auch bei Management by Objectives (MbO) sollten die Zielgrößen des Unternehmens in Einzelziele für jeden Bereich herunter gebrochen werden. Alle Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen werden top-down bestimmt, wobei die Mitarbeiter Einfluss auf die Festlegung der Größen für ihren Bereich haben.

2.2 Die Elemente der BSC

2.2.1 Vision

Jedes Unternehmen braucht Visionen um sich zu verändern und Fortschritt zu machen. „Eine Vision ist ein erstrebenswertes, zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht realisierbares utopisches Ergebnis“^[29]. Eine Vision zeigt was ein Unternehmen erreichen will und ist auf das eigene Unternehmen ausgerichtet. Sie wird in der Literatur auch als Leitziel bezeichnet.^[30] Visionen dienen dem Unternehmen als ein Antrieb zum Handeln und geben dabei eine Richtung vor. Allerdings sollte man darauf achten, dass die Vision nicht realitätsfremd ist, da ansonsten die Erfüllung der Vision problematisch sein wird. Die Aufgabe einer Vision ist es den Mitarbeitern die langfristigen Ziele des Unternehmens verständlich zu machen.^[28]

Bei der Erstellung einer Vision sollte man das Sprichwort „In der Kürze liegt die Würze“ beachten. Denn je kürzer und einfacher sie ist, desto leichter ist es, sich diese zu merken und desto problemloser lässt sie sich zu Zielen und Strategien transformieren. Bei der Formulierung sollte man auch beachten, dass sie Begeisterung und Identifikation wecken soll. Dafür muss man darauf achten, dass man sich nicht auf reine finanzielle Ziele beschränkt, sondern auch weiche Faktoren, z.B. Kunden, Mitarbeiter, integriert. Vision ist nicht, wie manchmal behauptet,^[31] Unternehmensphilosophie oder Unternehmens-kultur, sondern nur ein Faktor der diese beeinflusst.

Die Vision von TFL lautet „Wir wollen weltweit der bevorzugte Lieferant für die Lederindustrie sein und mit überlegenen Systemen und Dienstleistungen zur Wertschöpfung unserer Kunden beitragen“^[32]. Diese Vision besteht aus zwei Teilen: zum einen will das Unternehmen der bevorzugte Lieferant für die Lederindustrie sein und zum anderen will es mit überlegenen Systemen und Dienstleistungen die Wertschöpfung der Kunden erhöhen. Damit ist das Leitziel kurz und verständlich. Da eine der Aufgaben der BSC die Bekanntmachung strategischer Ziele des Unternehmens an die Mitarbeiter ist, sollte man diese in die Entwicklung der BSC integrieren. Durch diese Integration der Mitarbeiter, sollte jeder daran beteiligter Mitarbeiter verstehen welches Ziel das Unternehmen verfolgt, wie diese erreicht werden sollten und welche Rolle sie dabei spielen.

2.2.2 Mission

Die Mission des Unternehmens ist, im Gegensatz zu der Vision, vor allem nach außen gerichtet. Sie drückt aus, wie das Unternehmen von Externen gesehen werden möchte und welchen Beitrag es zur Zufriedenstellung der Stakeholder leistet. Die Adressaten der Mission sind vor allem die Kunden. Doch es gibt auch andere Adressaten wie:

- Marktpartner (Banken, Versicherungen, Lieferanten usw.)
- gesellschaftlich wichtige Gruppen (Staat, Parteien, Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften, Kirchen)
- Medien (Printmedien, Radio, Fernsehen)
- interne Empfänger (derzeitige -, ehemalige -, potentielle Mitarbeiter)
- Sonstige (Schulen, Universitäten usw.)

„Die Mission eines Unternehmens wird häufig auch als Unternehmens-philosophie oder Leitbild bezeichnet“^[33]. Ebenfalls wie die Vision sollte die Mission möglichst kurz und prägnant sein. Da die Mission in einem Unternehmen einen hohen Stellenwert einnimmt, sollte es so festgelegt werden, dass es von den Mitarbeitern akzeptiert wird und die Realisierung für möglich gehalten wird. Deswegen sollten so viele Mitarbeiter wir möglich in die Bestimmung der Unternehmensmission integriert werden.

2.2.3 Strategien

„Mission und Vision eines Unternehmens bilden … die Grundlage für jede Unternehmensstrategie“^[34]. Nach der Formulierung der Vision und Mission ist die Strategie der Ausgangspunkt bei der Erstellung der BSC. Eine Strategie ist der Weg des Unternehmens zur Erfüllung ihrer Vision. Der Begriff „Strategie“ kommt aus dem griechischen und bedeutet Heerführung und die geschickte Vorplanung. Bei einer Strategie trifft man Grundsatzentscheidungen über sämtliche Unternehmensbereiche. Die Abbildung 2 zeigt die Kernbereiche einer Unternehmensstrategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kernbereiche einer Unternehmensstrategie

Quelle: Morganski, 2003, S. 6

Eine Strategie dient dazu die:

- Chancen zu erkennen und zu nutzen
- Risiken zu vermeiden
- Schwächen abzubauen
- Stärken zu erhalten und auszubauen^[35].

Es gibt in der Literatur zahlreiche Gruppen von Strategien. Man kann Strategien nach:

- Umfang z.B. Unternehmensstrategie
- Rang z.B. Normstrategien
- Funktion z.B. Beschaffungsstrategien
- Marktverhalten z.B. Verdrängungsstrategien
- Wettbewerbsvorteile z.B. Konzentrationsstrategie

einteilen^[36].

2.2.4 Die Perspektiven einer BSC

Ein Unternehmen muss am Ende jeder Geschäftsperiode gegenüber seinen Eigentümern bestimmte Rendite und Wachstumsziele erfüllen. Diesen Sachverhalt bildet die Finanzperspektive ab. Um diese Ziele zu erfüllen muss man einen bestimmten Umsatz und Gewinn erzielen. Dafür ist jedoch notwendig, dass die Kunden die Produkte kaufen und damit zufrieden sind (Kundenperspektive). Um Gewinn zu machen muss das Unternehmen wirtschaftlich arbeiten. Dafür sind u.a. die Prozesse verantwortlich (interne Prozessperspektive). Die Zufriedenheit der Kunden hängt neben den Unternehmensprozessen stark von den Mitarbeitern ab (Lern- und Entwicklungsperspektive). Somit bildet ein Unternehmen seine Wertschöpfungskette^[38] mit diesen Perspektiven ab.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wechselwirkungen zwischen den Perspektiven

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Preißner, 2003, S. 23

Die Abbildung drei zeigt, dass sich die Perspektiven untereinander gegenseitig beeinflussen. So kann sich z.B. die Fluktuation erhöhen (Lern und Entwicklungsperspektive), dadurch können die Prozesse nicht optimal ablaufen (Prozessperspektive), weshalb nicht alle Kundenaufträge erfüllt bzw. zufrieden stellend erfüllt werden können und deshalb die Kundenzufriedenheit sinkt, sowie Kunden abwandern (Kunden Perspektive). Aus diesem Grund wird der gewünschte Umsatz aus der Finanzperspektive nicht erreicht.

Finanzperspektive

„Nach Kaplan/Norton sind die vier Perspektiven zwar ausgewogen, aber nicht gleichrangig, da die finanzielle Perspektive mit den finanz-wirtschaftlichen Zielen den höchsten Rang einnimmt. Somit dient die finanzielle Perspektive als Fokus für die anderen Perspektiven und bildet gleichsam die Basis für weitere Operationalisierungsschritte“^[39].

Durch die Dominanz der finanziellen Perspektive besteht die große Gefahr, die anderen Perspektiven zu vernachlässigen. Trotz der Betonung der Finanzperspektive spielen die anderen Perspektiven auch eine wichtige Rolle. So kann es z.B. vorkommen, dass ein Unternehmen seine Prozesse (Prozessperspektive) ausbaut und die Mitarbeiter weiterbildet (Lern- und Entwicklungsperspektive) und somit kurzfristig seinen finanziellen Erfolg schmälert, aber damit das Überleben des Unternehmens am Markt sichert bzw. den Wettbewerbsvorteil weiter ausbaut.

Die Finanzperspektive zeigt welche Zielsetzungen sich aus den finanziellen Erwartungen der Shareholder ableiten lassen. Für die Finanzperspektive werden gewöhnlich Kennzahlen ausgewählt, welche die Rentabilität, Liquidität und Sicherheit (z.B: Ausfallwahrscheinlichkeit der Forderungen) messen. Dies könnten z.B. die Eigenkapitalrentabilität, Unternehmens-wertveränderungen oder Cashflow sein. Die gewählten Kennzahlen bestimmen die erwartete finanzielle Leistung einer Strategie und sind auch das Endziel für die übrigen Perspektiven. Die Kennzahlen der Finanzperspektive bestehen ausschließlich aus Spätindikatoren, d.h. sie beschreiben vergangene Werte und geben im Gegensatz zu Frühindikatoren keine Auskunft über den zukünftigen Erfolg.

Kundenperspektive

Wie der Name bereits sagt, ist die Kundenperspektive auf den Absatzmarkt fokussiert und zeigt in welchen Marktsegmenten das Unternehmen sich positionieren muss um die Strategie zu erfüllen. Ähnlich wie die Finanzperspektive ist die Kundenperspektive für die Unternehmen sehr wichtig.

Die Ausrichtung am Kunden sichert den langfristigen finanziellen Erfolg des Unternehmens. Diejenigen Unternehmen, welche die Kundenwünsche schnell ermitteln, können sich rechtzeitig auf Veränderungen einstellen und somit die Kunden halten bzw. neue Kunden gewinnen. Die Kennzahlen der Kundenperspektive bestehen sowohl aus den Frühindikatoren als auch den Spätindikatoren. Als Beispiele für Frühindikatoren lassen sich Kennzahlen der Produkt- und Serviceeigenschaften, sowie Image auflisten. Spätindikatoren betreffen z.B. die Kundentreue, Kundenzufriedenheit und Marktanteil.

Prozessperspektive

Die Prozessperspektive beschäftigt sich mit der Frage wie die Unternehmensprozesse gestaltet werden müssen, damit die Ziele der anderen drei Perspektiven erfüllt werden können. Dabei steht nicht die Prozessverbesserung, sondern die Identifikation solcher Prozesse, mit denen die Unternehmensstrategie am besten erfüllt werden kann. Deswegen ist es möglich, dass die zur erfolgreichen Strategieerfüllung benötigten Prozesse noch gar nicht existieren.

„Erfahrungsgemäß sollte jedoch, genauso wie beim Zero-Base-Budgeting, jede Aktivität bzw. jeder Prozess im Unternehmen in Frage gestellt und neu definiert werden, so als ob das Unternehmen selbst neu errichtet würde“^[40]. Dies bedeutet, dass die Wertschöpfungskette verändert wird. In der Anlage drei wird die gesamte Wertschöpfungskette, d.h. Innovationsprozess, Betriebsprozess und Kundendienst dargestellt. Der Innovationsprozess dient der Identifizierung der Kundenwünsche und der Entwicklung von Lösungen zur Befriedigung von diesen Wünschen. Die nächste Stufe, der Betriebsprozess, dient der Versorgung des Kunden mit dem gewünschten Produkten bzw. Dienstleistungen. Die letzte Stufe der Wertschöpfungskette ist der Kundendienstprozess. Dabei werden dem Kunden Dienstleistungen nach dem Produktverkauf angeboten (z.B. Wartung) bzw. die ursprüngliche Dienstleistung bereitgestellt.^[41]

Bei der Abbildung dieser Prozesse sollte man beachten, dass man auch die kurzfristigen „Tagesgeschäftprozesse“ nicht vergisst. Die Kennzahlen sollten so ausgewählt werden, dass die gesamte Wertschöpfungskette überwacht wird. Häufig verwendete Kennzahlen dieser Perspektive wären z.B. Time to Market, Retourenquote, Reaktionszeit auf Reklamationen und Beschwerden.

Lern- und Entwicklungsperspektive^[42]

Die Lern- und Entwicklungsperspektive soll die benötigte Infrastruktur aufzeigen, welche zu langfristigem Unternehmenswachstum und Verbesserungen führen soll. Die Ressourcen dafür sind unter anderem Mitarbeiter, Wissen, Innovationen, Kreativität, Technologie, Information und Informationssysteme. Diese sind die Grundlage zur Umsetzung der Unternehmensstrategie, sowie zur zukünftigen Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit.^[43]

Bei dieser Perspektive spielen die weichen, nicht quantifizierbaren Faktoren eine große Rolle. Dazu werden meist Kennzahlen, welche die heutigen und zukünftigen Fähigkeiten (Potenzial), Einstellungen der Mitarbeiter, sowie die Nutzung der Informationstechnologie messen, benutzt. Mitarbeiter werden leider häufig ausschließlich als einen Kostenfaktor betrachtet. Man vergisst, dass diese nicht nur Kosten sondern auch Potenzial darstellen.

Die Kennzahlen der Lern und Entwicklungsperspektive enthalten, wie auch die meisten anderen Perspektiven, Früh- und Spätindikatoren. Frühindikatoren der Lern- und Entwicklungsperspektive sind z.B. Kennzahlen welche die Mitarbeitermotivation, Fort- & Weiterbildung und die informelle Struktur im Unternehmen messen. Spätindikatoren sind dagegen Kennzahlen welche die Mitarbeiterzufriedenheit, -treue und die –produktivität messen.^[44]

Weitere Perspektiven

Wie bereits im ersten Kapitel erwähnt, ist ein großer Vorteil der BSC, dass sie sehr flexibel ist. Je nach Unternehmen und der Unternehmenssituation, kann es sinnvoll sein neben den besagten vier Perspektiven, weitere hinzuzufügen oder weniger als vier zu benutzen. So nennen z.B. Friedag/Schmidt beispielhaft ein Unternehmen welches keine Kunden im engeren Sinne hat und die Kundenperspektive daher nicht notwendig ist.^[45] Die meisten Unternehmen beschränken sich jedoch auf die vier von Kaplan und Norton entwickelten Perspektiven. „Betrachtet man die Scorecards von Unternehmen, die bereits über Erfahrungen mit dem … Konzept verfügen, kann man feststellen, dass die meisten Unternehmen über vier Perspektiven nicht hinausgehen“^[46].

In der Literatur^[47] wird auf weitere sinnvolle Perspektiven hingewiesen. Dies wären^[48]:

- die Kommunikationsperspektive
- die Einführungsperspektive
- die Organisationsperspektive
- die Lieferantenperspektive
- die Kreditgeberperspektive
- die öffentliche Perspektive
- Aktionäre
- Gesellschafter
- Staat

Die Abbildung vier zeigt die von den Unternehmensberatern Friedag und Schmidt vorgeschlagenen Perspektiven.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Mögliche Perspektiven einer BSC

Quelle: Ehrmann, 2003, S. 37

Die Zahl der benötigten Perspektiven ist von der strategischen Relevanz abhängig. Je weniger Perspektiven verwendet werden desto übersichtlicher und einfacher bleibt der BSC Konzept. Daher bleibt es jedem Unternehmen überlassen ob es die vier Standardperspektiven benutzt oder diese modifiziert.

2.2.5 Ziele

Um eine BSC zu entwickeln müssen aus der Unternehmensstrategie die strategischen Ziele abgeleitet werden. Die festgelegten Ziele sind eine Vorgabe für die Bereichsleiter bzw. Mitarbeiter (insbesondere wenn Anreizsysteme benutzt werden), die ihrerseits entscheiden müssen, was sie unternehmen müssen um diese zu erreichen. Bei der Zielauswahl sollte man beachten, dass die gewählten Ziele eindeutig (damit es keine Miss-verständnisse gibt), verständlich (damit die Ziele verfolgt werden können) und durchsetzbar (damit die Ziele erfüllt werden können) sein sollen.

Bei der Zielbildung sollte man die für die Zielerreichung relevanten Mitarbeiter integrieren und nicht allein vom Management festlegen lassen. Dadurch wird eine höhere Motivation erreicht. Unternehmensziele lassen sich nach verschiedenen Kriterien einteilen:

- Bedeutung der Ziele z.B. Hauptziele
- hierarchische Beziehung der Ziele z.B. Unterziele
- Formalisierungsgrad der Ziele z.B. Sachziele
- Fristigkeit der Ziele z.B. langfristigen Ziele
- unterschiedliche Ausrichtung der Ziele z.B. quantitative Ziele
- Interessengruppen z.B. Fremdkapitalgeber
- Elemente eines Planungssystems z.B. strategische Ziele

Die Ziele sind das Herzstück einer BSC, denn sie bestimmen maßgeblich den Erfolg der BSC. Ähnlich wie bei der Auswahl der Perspektiven, sollte man bei der Auswahl der Ziele darauf achten, dass nur die strategisch relevanten Ziele ausgewählt werden, damit die Unternehmensvision erfüllt werden kann.

„Zielformulierungen wie ‚wir wollen eine gute Organisation haben’ … oder ‚wir müssen im Materialbereich flexibler werden’ gehören nicht in eine BSC“^[49], da sie eine Selbstverständlichkeit darstellen bzw. zu allgemein sind.

Ziele die sich auf das Tagesgeschäft beziehen sollten ebenfalls nicht in der BSC abgebildet werden.^[50] Sie sollten mit Hilfe operativer (Controlling-, Produktions-, Qualitäts-) Systeme zusätzlich überwacht werden. Ein operatives Ziel sollte daher nur dann ein Teil der BSC sein, wenn ansonsten die Gefahr bestehen würde, die Strategie nicht umsetzen zu können.

Laut Horváth & Partner Beratungsgruppe erkennt man die strategischen Ziele an den drei folgenden Merkmalen:

1) Strategische Ziele sind unternehmensspezifisch, individuell und nicht austauschbar
2) Sie überführen Strategie in aktionsorientierte Aussagen für die jeweiligen Perspektiven
3) Sie teilen die Aussagen der Strategie in die Bestandteile auf.

Nach der Auswahl der Ziele muss man die Ursache- und Wirkungs-beziehungen zwischen den Zielen darstellen. Dies hilft den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie genauer abzuschätzen und mögliche Zielkonflikte aufzuspüren. Um die Zielerreichung zu gewährleisten sollte man für jedes Ziel (mind.) einen Verantwortlichen bestimmen.

2.2.6 Kennzahlen

Die Kennzahlen dienen als Messgrößen zur Erreichung von strategischen Zielen. Kennzahlen sind einer der wichtigsten Bestandteile der BSC. Kennzahlen sind verdichtete Informationen über betriebwirtschaftliche Fakten, Prozesse und Zusammenhänge. Die Kennzahlen werden in Grundzahlen (absolute Zahlen) und Verhältniszahlen (Zahlen, die in einem bestimmten Verhältnis zu anderen Größen gestellt werden) unterschieden. Ein Beispiel für eine Grundzahl ist z.B. die Zahl der Krankheitstage. Umsatz pro Land im Verhältnis zu globalen Umsatz ist dagegen ein Beispiel für eine Verhältniszahl. Eine große Gefahr bei BSC besteht darin zu viele Kennzahlen auszuwählen, so dass die BSC unübersichtlich wird. Zu wenige Kennzahlen dagegen, führen zur Verdichtung der Informationen und verschleiern so die Einflussfaktoren und Ursachenquellen. Wieviele Kennzahlen letztendlich verwendet werden, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden.^[51]

Kennzahlen sollten die folgenden Anforderungen erfüllen:

- ihre Zielsetzung muss eindeutig erkennbar sein
- sie müssen Tatbestände möglichst vollständig, klar und interpretierbar erfassen
- sie sollen aktuell sein
- sie sollen funktionsübergreifende Betrachtungen erlauben
- sie sollen möglichst einfach aufgebaut sein
- ihre Ermittlung und Auswertung sollte wirtschaftlich sein^[52]

Es gibt folgende Gruppen von Kennzahlen:

- Unternehmenskennzahlen (werden für das ganze Unternehmen ermittelt)
- Bereichskennzahlen (werden für untersch. Teilbereiche des Unt. ermittelt)
- Soll-Kennzahlen (beschreiben Zielvorgaben)
- Ist-Kennzahlen (messen den Erfolg/Misserfolg Unt.)
- Harte Kennzahlen (finanzwirtschaftliche Kennzahlen z.B. Eigenkapitalrentabilität)
- Weiche Kennzahlen (nicht finanzwirtschaftliche Kennzahlen z.B. Kundenzufriedenheit)
- Frühindikatoren (liefern Informationen über eine Leistung, die zur Erreichung eines späteren Ergebnisses beitragen sollen. Sie werden auch Leistungstreiber genannt. Beispiel: Pünktlichkeit der Lieferung)
- Spätindikatoren (Kennzahlen die Ziele von Strategien widerspiegeln, z.B. Gewinn)

Eine BSC sollte aus einer Mischung von Früh- und Spätindikatoren bestehen, denn bei Vernachlässigung der Frühindikatoren ist es nicht ersichtlich wie die Ergebnisse erreicht werden sollen. Fehlen dagegen die Spätindikatoren sind keine Informationen über die Veränderung der Gesamtleistung vorhanden. Frühindikatoren, wie z.B. die Mitarbeiter-motivation, können das Unternehmen rechtzeitig vor Veränderungen warnen. So hat z.B. ein Unternehmen bei sinkender Mitarbeitermotivation Gelegenheit dem entgegenzusteuern solange es sich nicht auf den Spätindikator Mitarbeiterproduktivität oder den Spätindikator Kundenzufriedenheit ausgewirkt hat.

[...]

---

^[1] s. http://www.ziele-siegert.de/mbo/, Siegert

^[2] nachfolgend kurz ”BSC” genannt

^[3] Nachfolgend kurz ”TFL” genannt

^[4] vgl. http://www.scorecard.de/pdf_0104.pdf, Friedag Schmidt

^[5] vgl. Müller/Rödler/Rödler, 2003, S. 58; Stevens/Ten Have/Ten Have/Van der Elst; 2003, S. 31 ff.

^[6] Der Online Katalog der Deutschen Bibliothek ist zu finden unter http://z3950gw.dbf.ddb.de/

^[7] vgl. http://www.hyperspace.de/de/ref_bsc_vwn.htm; o.V.

^[8] Wird auch Mitarbeiterperspektive bzw. Potenzialperspektive genannt

^[9] s. Anlage 1 für den traditionellen Aufbau der BSC nach Kaplan/Norton

^[10] s. dazu Morganski, 2003, S. 18 f. oder Kapitel 2.2.4 dieser Diplomarbeit

^[11] u.a. verwendet bei Industriebetrieben, Anwaltskanzleien, Krankenhäusern, und Staatlichen Institutionen wie Bundeswehr

^[12] vgl. http://www-bior.wiwi.uni-kl.de/rewe/Forschung/Beitraege_Controlling-Forschung/07_BSC_Umfrage.pdf, Lingnau; sowie http://www.competence-site.de/controlling.nsf/BADB21FB1542DDBEC1256CBC00632CD6/$File/bsc_wieselhuber.pdf, Wieser

^[13] s. Anlage 2 für Beispiele großer Unternehmen mit BSC oder Studie von W & P: http://www.competence-site.de/controlling.nsf/BADB21FB1542DDBEC1256CBC00632CD6/$File/bsc_wieselhuber.pdf

^[14] s. http://www.controllerspielwiese.de/Inhalte/Themen/bsc002.htm, o.V.

^[15] vgl. http://www.horvath-partners.com/hp3/pdf/Studie_Anreizsysteme_Summary.pdf, Schwertner; http://www.competence-site.de/presse.nsf/cc/WEBR-5WZF2A, Weber ; http://www.horvath-partners.com/hp3/1709153/1873341.html, o.V.

^[16] vgl. http://www.competence-site.de/controlling.nsf/BADB21FB1542DDBEC1256CBC00632CD6/$File/bsc_wieselhuber.pdf, Wieser

^[17] s. Scheibeler, 2004, S. 21 ff.

^[18] Für mehr Infos zu diesem Thema s. Rampersad, 2004, S. 20 ff.

^[19] vgl. Schaltegger, 2002, S. 10 ff.

^[20] Abbildung 2 zeigt ein Beispiel für eine BSC Software; s. auch Wiese, 2000, S. 149 ff.

^[21] s. dazu Müller/Rödler/Rödler, 2003, S. 145 ff.

^[22] vgl. Ehrmann, 2003, S. 16; Helmke/Uebel, 2003, S. 11

^[23] vgl. Hahn/Taylor, 1999, S. 357

^[24] z.B. Du Pont Kennzahlensystem

^[25] s. http://www.moderne-verwaltung.nrw.de/service/glossar.html, o.V.

^[26] wird auch Mitarbeiter Perspektive oder Potenzial Perspektive genannt

^[27] vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 9

^[28] vgl., Ehrmann, 2003, S. 21 ff.

^[29] s. http://www.proccess.ch/glossar.htm#V, o.V.

^[30] s. dazu z.B. Friedag/Schmidt, 2004, S. 33 ff.

^[31] vgl. Ehrmann, 2003, S. 21

^[32] s. http://www.tfl.com/TFLinside_missionD.asp, TFL Ledertechnik GmbH

^[33] s. Morganski, 2003, S.7

^[34] s. Morganski, 2003, S. 6

^[35] vgl. Ehrmann, 2003, S. 26

^[36] vgl. Ehrmann, 2003, S. 26

^[37] vgl. Morganski, 2003, S. 52 ff.; Horváth & Partner; 2000, S. 23

^[38] s. Anlage 3

^[39] s. Körnert/Wolf, 2004, S. 650

^[40] s. Morganski, 2003, S. 93

^[41] vgl. Morganski, 2003, S. 94 ff.

^[42] Wird auch Mitarbeiter bzw. Potenzialperspektive genannt

^[43] vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 23

^[44] vgl. Morganski, 2003, S. 83 ff.

^[45] s. Friedag/Schmidt, 2002, S. 198

^[46] s. Ehrmann, 2003, S. 36

^[47] z.B. Friedag/Schmidt, 2004, S. 39; Friedag/Schmidt, 2002, S. 198; Ehrmann, 2003, S. 98

^[48] vgl. Friedag/Schmidt, 2002, S. 198

^[49] s. Ehrmann, 2003, S. 49

^[50] vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 27

^[51] vgl. Helmke/Uebel, 2003, S. 32

^[52] vgl. Ehrmann, 2003, S. 53