Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massen-Marketing verließen, waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können.
Dabei hat besonders in den vergangenen Jahren die Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Neuausrichtung des Marketings nach sich gezogen. Neu aufkommende Absatzkanäle führen dazu, dass der Wettbewerb so konkurrenzbetont wie nie zuvor ist, so dass es für die Anbieter immer schwieriger wird, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden.
Es fand ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt statt, in denen das Angebot deutlich höher als die Nachfrage war. Der ständige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern ist so stark gestiegen, dass Unternehmen sich daher unter Zuhilfenahme von modernen Informationstechnologien dazu veranlasst sehen, die Kunden möglichst bedarfsgerecht und personalisiert anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen.
Die Kunden wandern aus den unterschiedlichsten Gründen ab (siehe nachfolgende Abbildung eins), wobei man jedoch herausgefunden hat, dass weiche Faktoren, wie mangelndes Interesse am Kunden und dessen Wünschen oder unzureichende Beschwerdenbearbeitung eine deutlich größere Rolle für die Treue eines Kunden spielen als bisher angenommen. Die Gartner Group hat in einer Studie herausgefunden, dass allein 68 Prozent aller Kunden ein Unternehmen aufgrund mangelhaften Services verlassen. Diese alarmierende Zahl zeigt sehr deutlich, wie unverzichtbar heutzutage das Customer Relationship Management (CRM) geworden ist
Deswegen wird es mit der dahinter stehenden Grundidee des effektiven Managements der Kundenbeziehungen und der gezielten Analyse des Wissens über den Kunden in der heutigen Literatur als unumstrittenes Grundprinzip nicht mehr in Frage gestellt. Die gegenwärtig große Bedeutung von CRM wird anhand einer empirischen Untersuchung des Martkforschungsunternehmens Gartner sehr deutlich. So verdienten die Anbieter mit ihren CRM-Lösungen in Europa im vergangenen Jahr knapp 1,94 Mrd. Dollar. Einem Plus von 9,7 Prozent gegenüber den rund 1,77 Mrd. Euro aus dem Jahr zuvor. Umso erstaunlicher ist der Anteil der gescheiterten CRM-Projekte in der Praxis zu bewerten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung
2. Theoretische Grundlagen des CRM-Konzeptes
2.1 Die Entstehung von CRM
2.2 Inhaltliche Abgrenzung des E-CRM vom Konzept des CRM
2.3 Definitionen
2.3.1 Kundenbindung als generelles Ziel eines Unternehmens
2.3.2 CRM als Konzept zur Erreichung von Kundenbindung
2.4 Die Ziele von CRM
2.4.1 Langfristige Geschäftsbeziehungen
2.4.2 Effizienzsteigerung
2.4.3 Imageverbesserung
2.4.4 Kundenprofitabilität
2.5 Die Komponenten eines CRM-Systems
2.5.1 Analytisches CRM
2.5.1.1 Data Warehouse
2.5.1.2 Online Analytical Processing (OLAP)
2.5.1.3 Data Mining
2.5.2 Operatives CRM
2.5.3 Kollaboratives CRM
3. Die Implementierung von CRM anhand eines idealtypischen Phasenmodells
3.1 Die Planungsphase als Voraussetzung zur Projektdurchführung
3.2 Die Analysephase
3.3 Die Entwicklung einer CRM-Strategie als Grundlage für eine erfolgreiche CRM-Implementierung
3.4 Die Konzeptionsphase als Grundlage zur Planung und Gestaltung des zu implementierenden CRM-Systems
3.5 Die Umsetzungsphase
4. Die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten
4.1 Die strategische Perspektive
4.2 Die personalpolitische Perspektive
4.3 Die technologische Perspektive
5. Projektbegleitendes Change Management im Rahmen von CRM
5.1 Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter
5.2 Handlungsempfehlungen zum Abbau von Widerständen
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht die Ursachen für die hohe Scheiterquote bei CRM-Projekten und leitet daraus strukturierte Richtlinien für eine erfolgreiche Planung und Umsetzung ab. Im Fokus steht dabei die ganzheitliche Integration von CRM-Konzepten unter Berücksichtigung strategischer, organisatorischer und personalpolitischer Aspekte.
- Grundlagen des CRM-Konzeptes und Abgrenzung zu E-CRM
- Methodische Vorgehensweise bei der CRM-Implementierung
- Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren und Scheiterungsgründe
- Bedeutung des Change Managements bei der CRM-Einführung
Auszug aus dem Buch
4.1 Die strategische Perspektive
Viele Unternehmen sind so fasziniert von der CRM-Technologie und den daraus resultierenden Möglichkeiten, dass häufig eine Implementierung ohne vorhandene Einführungsstrategie stattfindet. Sie gehen davon aus, dass ein CRM-Produkt automatisch alle nicht lukrativen Kunden abschreckt und gewinnbringenden Kunden anlockt. Natürlich ist dies im Rahmen von CRM möglich, doch vorher muss man sich mittels einer Segmentierungsanalyse einen Überblick über die bestehenden Kundenbeziehungen verschaffen, da erst die Segmentierung eine analytische Grundlage für die Fokussierung auf profitable Kundenbeziehungen liefert. CRM einzuführen, ohne vorher eine Analyse der bestehenden Kundenbeziehungen gemacht zu haben ist, als würde man versuchen ohne statische Berechnungen oder die Planung eines Architekten ein Haus zu bauen.
Des Weiteren kommt es im Rahmen der Strategiefindung vor, dass zwar eine klare Vision entwickelt wird, die jedoch nicht unbedingt für alle betroffenen Mitarbeiter verständlich ist, da es sich unter Umständen um eine komplett neue Ausrichtung des Unternehmens handelt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt den verschärften globalen Wettbewerb als Ausgangslage und definiert das Ziel der Arbeit, die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten zu analysieren.
2. Theoretische Grundlagen des CRM-Konzeptes: Erläutert die Entstehung, Definitionen sowie die Ziele und Komponenten eines CRM-Systems, inklusive der analytischen, operativen und kollaborativen Ausprägungen.
3. Die Implementierung von CRM anhand eines idealtypischen Phasenmodells: Stellt ein Vorgehensmodell für die Einführung von CRM vor, das von der Planung über die Analyse und Konzeption bis hin zur Umsetzung reicht.
4. Die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten: Analysiert strategische, personalpolitische und technologische Ursachen für das häufige Misslingen von CRM-Projekten.
5. Projektbegleitendes Change Management im Rahmen von CRM: Diskutiert die Notwendigkeit von Change Management, identifiziert Ursachen für Widerstände der Mitarbeiter und gibt Handlungsempfehlungen zum Abbau dieser Barrieren.
6. Fazit: Zusammenfassende Betrachtung der Erkenntnisse und Einordnung des zukünftigen Stellenwerts von CRM als strategischer Erfolgsfaktor.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, CRM-Implementierung, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Prozessorientierung, Change Management, Kundenwert, Data Mining, OLAP, Datenmanagement, CRM-Strategie, Kundensegmentierung, Marketing, Kundenbeziehungen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der erfolgreichen Planung und Umsetzung von CRM-Implementierungen und analysiert, warum viele dieser Projekte in der Praxis scheitern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die theoretischen CRM-Grundlagen, der methodische Phasenprozess der Einführung, die Analyse von Scheiternsgründen sowie die strategische Bedeutung des Change Managements.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, die hohe Durchfallquote von CRM-Projekten durch eine Analyse der Ursachen zu ermitteln und dem Leser klare Richtlinien für eine erfolgreichere Implementierung an die Hand zu geben.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche sowie auf qualitativen Interviews mit Praktikern und Beratungsfirmen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Basis, das idealtypische Phasenmodell der Implementierung, die kritische Betrachtung von Scheiterungsursachen und die Gestaltung eines begleitenden Change Managements.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Customer Relationship Management, Kundenbindung, Prozessorientierung, Change Management, Kundenwert und CRM-Strategie.
Warum ist die Planungsphase für CRM-Projekte so entscheidend?
Die Planungsphase ist entscheidend, um das Projektteam sinnvoll zusammenzusetzen, klare Ziele zu definieren und die Komplexität des Projekts nicht zu unterschätzen, was bei vielen Unternehmen zu Fehlplanungen führt.
Welche Rolle spielen Mitarbeiter bei der CRM-Einführung?
Mitarbeiter sind ein kritischer Erfolgsfaktor; ihre Akzeptanz ist essentiell. Widerstände entstehen oft durch Ängste vor Überforderung, Entwertung bisheriger Arbeitsweisen oder Arbeitsplatzverlust.
Wie kann das Management dem Scheitern von CRM-Projekten entgegenwirken?
Das Management muss CRM als "Chefsache" betrachten, die Unterstützung durch klare Visionen und Kommunikation fördern und sicherstellen, dass die Einführung nicht nur als IT-Projekt, sondern als ganzheitliche Unternehmensstrategie begriffen wird.
- Quote paper
- Diplom-Kaufmann (FH) Tobias Schmitz (Author), 2007, Customer Relationship Management (CRM) Implementierungen erfolgreich planen und umsetzen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70183
