Strategisches und operatives IT-Controlling in Unternehmen. Maßnahmen zur gezielten Steuerung von IT-Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung, Herausforderung und Ziel der Arbeit
1.2 Struktur der Arbeit
1.3 Theoretische Fundierung und Forschungsmethodik

2 IT-Controlling-Konzept
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Aufgabenumfang und Einsatzgebiete
2.3 Einordnung in das Controlling-Konzept und organisatorische Einordnung

3 Strategisches IT-Controlling
3.1 IT-Strategie
3.2 IT-Standardisierung
3.3 IT-Balanced Scorecard

4 Operatives IT-Controlling
4.1 IT-Kosten- und Leistungsrechnung
4.2 IT-Projektcontrolling

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

Im Rahmen der Digitalisierung hat die Bedeutung des IT-Bereichs immer mehr zugenommen. IT-Budgets steigen stetig an, der Kostendruck wird höher, IT-Projekte dauern meist länger und kosten meist mehr als geplant. Die Ansprüche der Anwender werden höher und es ist generell schwierig, die Erfolge der IT messbar zu machen. Es wird daher gefordert, mehr Transparenz in den IT-Bereich zu bringen und diesen gezielter zu steuern. IT-Controlling ist eine etablierte Disziplin in der Wirtschaftsinformatik. Jedoch werden in der Praxis häufig Defizite in der Umsetzung und Anwendung von Kompetenzen und Methoden festgestellt.

Ziel dieser Arbeit ist es daher, Möglichkeiten und insbesondere Herausforderungen für den Aufbau eines IT-Controllings herauszuarbeiten. Hierzu wird sich mit dem IT-Controlling-Konzept sowie mit strategischen und operativen IT-Controlling-Werkzeugen befasst, mit deren Hilfe ein besseres Verständnis über das IT-Controlling und über Steuerungsmöglichkeiten für den IT-Bereich dargestellt werden sollen.

IT-Controlling, IT-Controlling-Konzept, strategisches und operatives IT-Controlling In the context of digitisation, the importance of the IT sector has increased more and more. IT budgets are constantly increasing, cost pressure is increasing, IT projects usually take longer and usually cost more than planned. User demands are rising and it is generally difficult to measure the success of IT. It is therefore demanded to bring more transparency into the IT area and to control it more specifically. IT controlling is an established discipline in business informatics. However, deficits in the implementation and application of competencies and methods are often found in practice.

Therefore the aim of this thesis is to carve out possibilities and especially challenges for the development of IT controlling. For this purpose, the IT controlling concept as well as strategic and operative IT controlling tools will be dealt with, so a better understanding of IT controlling and control possibilities for the IT area will be presented.

IT controlling, IT controlling concept, strategic and operative IT controlling

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Kosten- versus Leistungsorientierung

Abb. 2. Kurzfassung des Leitbildes IT-Controller/-in

Abb. 3. IT-Controlling im Kontext betriebswirtschaftlicher Disziplinen

Abb. 4. Praxisbeispiel einer IT-Organisation im Mittelstand

Abb. 5. Praxisbeispiel einer IT-Organisation in einem Großunternehmen

Abb. 6. Partnerschaftsmodell

Abb. 7. Mitarbeitermodell

Abb. 8. Controllingmodell

Abb. 9. IT-Strategiefindung

Abb. 10. IT-Prozessmodell

Abb. 11. Abstimmung der strategischen IT-Ziele mit den Zielen eines Unternehmens

Abb. 12. Standardisierungsfelder der IT

Abb. 13. Integration der IT-Balanced Scorecard

Abb. 14. Einfaches Beispiel einer IT-Balanced Scorecard

Abb. 15. Schematischer Aufbau der IT-Kosten- und Leistungsrechnung

Abb. 16. Verrechnungssystematik der IT-Kostenrechnung

Abb. 17. Typische IT-Kostenstellenstruktur

Abb. 18. Meilensteintrendanalyse

Tabellenverzeichnis

Tab. 1. Idealtypisches Aufgaben- und Fähigkeitsprofil IT-Controller

Abkürzungsverzeichnis

ADV Automatisierte Datenverarbeitung

ARIS Architektur integrierter Informationssysteme

CFO Chief Finance Officer

CIO Chief Information Officer

CoBiT Control Objectives for Information and Related Technology

COO Chief Operating Officer

CPU Central Processing Unit

DV Datenverarbeitung

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette

ERP Enterprise-Resource-Planning

GI Gesellschaft für Informatik

ICV Internationaler Controller Verein

IGC International Group of Controlling

INF Informatik

IP Internet Protocol

IS Informationssystem

IT Informationstechnologie

ITIL Information Technology Infrastructure Library

PDA Personal Digital Assistant

PGP Pretty Good Privacy

RoI Return on Invest

SLA Service-Level-Agreement

1 Einleitung

1.1 Problemstellung, Herausforderung und Ziel der Arbeit

Für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens gewinnen Informationen und Informationstechnologien immer mehr an Bedeutung. Dabei war der Einsatz der Informationstechnik bisher überwiegend technisch orientiert und strategische, technologische Zwänge rangierten deutlich vor ökonomischen Analysen (vgl. zu den letzten zwei Sätzen Gadatsch & Mayer, 2013, S. 7). Mittlerweile hat der Einsatz von Informationstechnologien nicht nur einen großen Einfluss auf die operative Geschäftstätigkeit eines Unternehmens, sondern spielt auch zunehmend eine bedeutende Rolle in der strategischen Ausrichtung. Die Gesellschaft hat sich zu einer Informationsgesellschaft gewandelt, in der ein Leben ohne Informationen und durch Informationstechnologie gestützte Kommunikation nur noch schwer vorstellbar scheint. Informationen sind zu einem betrieblichen Produktionsfaktor geworden, der in den Unternehmen eine zentrale Position eingenommen hat. Allein die Gestaltung der Kernprozesse eines Unternehmens würde ohne IT mit längeren Durchlaufzeiten verbunden sein, was einerseits Kundenabwanderungen und andererseits höhere Kosten zur Folge hätte. Die Feinheiten des IT-Bereichs können dabei vom klassischen betriebswirtschaftlichen Controlling nicht ausreichend unterstützt werden (vgl. zu den letzten fünf Sätzen Gómez, Junker, & Odebrecht, 2010, S. 7-8).

Dadurch steigt der Druck auf die IT, da sie nicht nur die Aufgabe hat, fachliche Anforderungen umzusetzen, sondern sie auch für Effizienz, Kostenkontrolle, Prozesstransparenz und Innovationen bei der Unterstützung von Geschäftsabläufen über deren gesamten Lebenszyklus hinweg zu sorgen hat. Häufig besteht Unklarheit darüber, ob eine Unternehmens- oder IT-Strategie durch die im Unternehmen vorhandenen Anwendungen und durch das geplante Portfolio an Projekten überhaupt unterstützt wird. Einblicke in die gegenwärtige Praxis zeigen, dass eine IT-Strategie häufig noch nicht einmal existiert. Und wenn, dann höchstens auf dem Papier, ohne dass sie bei einzelnen Entscheidungen oder in der täglichen Arbeit Berücksichtigung findet. Der Grund dafür liegt häufig in einem nicht in ausreichendem Maße durchgeführten bzw. kaum vorhandenen strategischen Controlling. Gerade in kommunikationsintensiven Unternehmen haben die durch die IT erbrachten Leistungen einen erheblichen Anteil an dem Erfolg bzw. Misserfolg einer gesamten Unternehmensstrategie. Daher sind der Aufbau einer IT-Strategie und der damit verbundene zielorientierte Einsatz von IT von hoher Wichtigkeit und erfordern die Aufmerksamkeit des Managements auf allen Führungsebenen (vgl. zu diesem Absatz Gómez, Junker, & Odebrecht, 2010, S. 7-8).

Durch die Digitalisierung gewinnt der IT-Bereich immer mehr an Bedeutung. Geschäftsprozesse erfahren immer mehr eine höhere Durchdringung der IT, sodass die IT nicht nur eine reine Supportfunktion darstellt, sondern teilweise essentieller Bestandteil des Business wird. Viele Produkte und Dienstleistungen lassen sich ohne die Unterstützung von IT nicht mehr zeitgerecht bereitstellen und die Anforderungen der Endanwender an Funktionalität, Ergonomie und Bedienungskomfort der IT-Produkte erhöhen sich immer mehr. Dabei werden geplante Zeit- und Kostenrahmen durch selbst entwickelte Software gesprengt. Standardsoftware verursacht bei unsachgemäßer Einführung, also bei Modifikationen und Abweichungen vom Standard, zudem hohe Folgekosten. Dadurch, dass immer mehr Outsourcing von IT-Dienstleistungen betrieben wird, wurde darüber hinaus die Nachfrage nach transparenten Abrechnungsbelegen für sämtliche Leistungen der IT-Dienstleister immer lauter. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es also neben einer strategischen Ausrichtung der IT auch noch einer IT-Kostenrechnung mit arteigenen IT-Kostenarten, die in der Lage ist, den durch die IT verursachten Kostenblock möglichst transparent darzustellen und verursachungsgerecht zu verteilen. Neben nicht mehr funktionsfähigen IT-Ruinen und einem erhöhten intransparenten Kostenblock führen auch regelmäßig gescheiterte IT-Projekte zur Entwicklung eines IT-Controllerdienstes im Rahmen eines Leitbildcontrolling-Konzeptes (vgl. zu diesem Absatz Gadatsch & Mayer, 2013, S. VII).

Doch wie lässt sich ein IT-Controlling-Konzept in ein Controlling-Konzept einordnen? Wie kann eine IT-Strategie entwickelt werden und wie kann nachgehalten werden, ob die im Rahmen einer IT-Strategie formulierten Ziele erreicht worden sind? Wie lassen sich auf operativer Ebene IT-Kosten in eine Kostenrechnung überführen und welche Möglichkeiten gibt es, IT-Projekte erfolgreich zu steuern? Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, Möglichkeiten und vor allem Herausforderungen für den Aufbau eines IT-Controllings darzustellen. Hierzu wird sich mit dem IT-Controlling-Konzept sowie mit strategischen und operativen IT-Controlling-Werkzeugen befasst, mit deren Hilfe ein besseres Verständnis über IT-Controlling und Steuerungsmöglichkeiten für den IT-Bereich dargestellt werden sollen.

1.2 Struktur der Arbeit

Die Arbeit wird so strukturiert sein, dass zunächst die theoretische Fundierung und Forschungsmethodik im Rahmen dieser Arbeit erläutert werden. Im nächsten Abschnitt erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem IT-Controlling-Konzept. Nach einer Darstellung relevanter Begriffsdefinitionen wird sich hier mit der Problemstellung befasst, wie ein IT-Controlling-Konzept in einem Controlling-Konzept einzuordnen ist und wo das IT-Controlling organisatorisch im Unternehmen eingegliedert werden kann. In dem darauffolgenden Abschnitt wird sich mit dem strategischen IT-Controlling auseinandergesetzt. Hierbei wird dargestellt, wie eine IT-Strategie entwickelt und implementiert werden kann. Anschließend wird sich mit der Thematik der IT-StandaUnrdisierung und der IT-Balanced Scorecard befasst. Das nächste Kapitel besteht aus dem Einsatz operativer IT-Controlling-Instrumente. Hierzu erfolgt eine Darstellung einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung. Im nächsten Unterkapitel wird sich dem Thema IT-Projektcontrolling befasst. Hier wird sich wiederum mit verschiedenen Verfahren zur Planung und Steuerung von IT-Projekten beschäftigt. Die Arbeit endet mit einem Fazit und einem Ausblick, in welchem die wichtigsten Erkenntnisse für den Aufbau eines IT-Controllings abschließend zusammengefasst werden.

1.3 Theoretische Fundierung und Forschungsmethodik

Im Rahmen der theoretischen Fundierung und Forschungsmethodik wird zunächst eine kritische Betrachtung der themenrelevanten Literatur erfolgen. Diese Arbeit hat einen besonderen Bezug auf die Werke von Prof. Dr. Andreas Gadatsch. Dessen Werke, auf die sich bezogen wird, sind:

- Masterkurs IT-Controlling (2013)
- IT-Controlling realisieren. Praxiswissen für IT-Controlling, CIOs und IT-Verantwortliche (2005)
- IT-Controlling. Praxiswissen für IT-Controller und Chief-Information-Officer (2012)
- IT-Controlling für Einsteiger. Praxiserprobte Methoden und Werkzeuge (2016)

Insbesondere das Werk „Masterkurs IT-Controlling“ gilt rund um das Thema IT-Controlling mittlerweile als das Standardwerk schlechthin und wird in Hochschulen und Seminaren als praxisgerechte Grundlage nachdrücklich empfohlen. Durch geeignete Beispiele aus bedeutenden Unternehmen ist es auch für die Praxis nachvollziehbar. Neben Studierenden und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftsinformatik und Wirtschaftsingenieurwesen werden besonders IT-Controller, IT-Revisoren, IT-Projektleiter sowie Führungskräfte im IT-Bereich als Zielgruppen ausdrücklich erwähnt. Auch der Name Gadatsch hat in der Wissenschaft zum Thema IT-Controlling eine gewisse Präsenz. Andreas Gadatsch ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg und verfügt über langjährige Erfahrung als Berater, Manager und IT-Manager. Das Werk „Masterkurs IT-Controlling“ kann daher als sehr wissenschaftliche Sekundärliteratur eingestuft werden, welche ebenfalls für Praktiker interessant ist. Kritisiert werden muss an dieser Stelle jedoch die Tatsache, dass auch dieses Buch bereits sieben Jahre alt ist, sodass der wissenschaftliche Forschungsstand zum Thema IT-Controlling hier nicht mehr ganz aktuell sein wird. Seine anderen zitierten Werke sind inhaltlich nahezu identisch mit seinem Werk aus 2013, wenn auch deutlich kompakter.

Zu Beginn der Arbeit wird im Rahmen der Begriffsdefinitionen auf die Werke von Horváth, Weber, Schäffer und Küpper Bezug genommen. Péter Horváth gilt in der Wissenschaft als absoluter Controlling-Experte und sein Werk „Controlling“, mittlerweile in der 14. Ausgabe verfügbar, sollte in keiner Abschlussarbeit zu controllingrelevanten Themen fehlen. Als ebenso unverzichtbar gelten die Werke „Einführung in das Controlling“ von Jürgen Weber und Utz Schäffer sowie „Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente“ von Hans-Ulrich Küpper. Auch auf die Homepage des Internationalen Controller Vereins (ICV) wird in der Arbeit verwiesen. Dieser ist heute die Controlling-Kompetenz-Adresse in Europa und sollte ebenfalls in keiner wissenschaftlichen Arbeit zu controllingrelevanten Themen fehlen.

Ebenso wird zu Beginn der Thesis Bezug auf den Research Report der Fachgruppe IT-Controlling der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) genommen. Die GI ist die größte und wichtigste Fachgesellschaft für Informatik im deutschsprachigen Raum und gilt als Plattform und Sprachrohr für sämtliche Disziplinen in der Informatik (vgl. GI, o.J.). Das von der Fachgruppe IT-Controlling, zu der u. a. auch Andreas Gadatsch gehört, ins Leben gerufene Leitbild für IT-Controller ist eine besondere Leistung und sowohl für die Praxis als auch für die Wissenschaft relevant. Jedoch ist auch dieser Research Report bereits im Jahre 2009 veröffentlicht worden und damit aus wissenschaftlicher Sicht nicht mehr ganz aktuell.

Das Fachbuch „IT-Controlling. Strategien, Werkzeuge, Praxis“ von Gómez, Junker und Odebrecht ist inhaltlich etwas oberflächlich, bietet jedoch für Einsteiger, die sich erstmals mit den Themen IT-Controlling, IT-Organisation und IT-Strategie befassen, einen guten Überblick. Da dieses Buch aus dem Jahre 2010 stammt, darf aus wissenschaftlicher Sicht auch hier an der Aktualität durchaus gezweifelt werden. Sehr detaillierter ist dagegen das Werk „Handbuch IT-Management“ von Tiemeyer als Herausgeber. Dieses Werk ist jedoch mehr für die Praxis als für die Wissenschaft gedacht, da hier speziell für erfahrene und werdende IT-Manager Profiwissen dargelegt werden soll. Erwähnenswert ist an dieser Stelle auch noch das Werk „IT-Controlling für die Praxis. Konzeption und Methoden“ von Martin Kütz aus dem Jahre 2005. Es ist zwar hauptsächlich an IT-Verantwortliche und IT-Controller aus der Praxis gerichtet, doch durch begriffliche und systematisierende Abschnitte auch für Wissenschaftler interessant. An der Aktualität darf jedoch auch hier gezweifelt werden.

Hinsichtlich der angewandten Forschungsmethodik lässt sich sagen, dass diese Arbeit auf einer Literaturanalyse basiert und eine Literaturarbeit darstellt. Es wurde also keine empirische Forschung betrieben, sondern eine Sekundärforschung. Begründet wird dieses Vorgehen zum einen damit, dass das zugrunde liegende Datenmaterial zum Thema IT-Controlling zum einen relativ leicht recherchierbar ist und zum anderen qualitativ relativ hochwertig ist. In keinem Werk sind jedoch die Herausforderungen für den Aufbau eines IT-Controllings explizit erwähnt oder übersichtlich dargestellt. Die Herausforderung bei der Erstellung dieser Arbeit war es demnach, die einzelnen Werkzeuge des IT-Controllings nicht einfach nur zu erläutern, sondern besonders die Herausforderungen für den Aufbau dieser Instrumente deutlich herauszuarbeiten. Die Zielgruppe dieser Arbeit besteht daher in erster Linie aus Controllern und IT-Managern, die in ihren Unternehmen ein IT-Controlling aufbauen möchten und diesen Aufbau verantworten. Hier erscheint eine literaturbasierte Arbeit sinnvoller als eine empirische Arbeit. Des Weiteren erfordert das Thema der Arbeit ein systematisches Arbeiten, da die hier benannten Instrumente des IT-Controllings nicht wahllos aufgelistet sind, sondern in einer strukturierten Reihenfolge abgearbeitet werden. Der Aufbau eines IT-Controllings bedarf wie der Aufbau einer Literaturarbeit ebenfalls Kenntnisse im systematischen Arbeiten, was ein zusätzlicher Grund für die Literaturarbeit als Forschungsmethode ist (vgl. zu den letzten zwei Sätzen Oehlrich, 2019, S. 11).

Bei der Recherche wurde zum einen auf Online-Bibliotheken zugegriffen. Hierzu wurde vor allem die Online-Bibliothek der IUBH Internationale Hochschule sowie die Online- und Präsensbibliothek der Fachhochschule Südwestfalen als Literaturquelle verwendet. Über beide Online-Bibliotheken konnte zudem auf die Datenbank Springer zugegriffen werden, welche ebenfalls häufig als Datenbank herangezogen wurde. Ergänzt wurde die Sammlung von Fachbüchern, Herausgeberwerken und Aufsätzen in Fachzeitschriften durch Internetmaterial wissenschaftlicher Portale wie die Homepage des Internationalen Controller Vereins oder die der Gesellschaft für Informatik.

Die Literaturarbeit als methodisches Vorgehen ist mit einigen Nachteilen verbunden. Zunächst ist eine umfangreiche Literaturrecherche nötig. Ein Hauptproblem ist, dass es relativ schwierig ist, an aktuelles wissenschaftliches Datenmaterial zu gelangen, da die Publikation von aktuellen Zeitschriftenaufsätzen mit einer gewissen Wartezeit verbunden ist. Damit verbunden sind in der Regel eine fehlende Operationalisierung und ein relativ schwacher Praxisbezug. Zudem ist der Untersuchungsgegenstand begrenzt, da sich auf bestehende Literatur gestützt wird. Auch neue Erkenntnisse können kaum gewonnen werden (vgl. zu den letzten fünf Sätzen Scribbr, o.J.). Doch auch empirische Arbeiten sind mit Nachteilen verbunden. So ist die Empirie sehr zeitaufwändig und die theoretische Basis oftmals zu schwach ausgeprägt. Genauso besteht bei dem Verfahren der Meta-Analyse die Gefahr, dass die Ergebnisse oftmals unklar bleiben. Möchte man Möglichkeiten und Herausforderungen aufzeichnen, die mit dem Aufbau eines IT-Controllings verbunden sind, so sollten die theoretische Basis stark ausgeprägt und die Ergebnisse am Ende klar sein (vgl. zu den letzten vier Sätzen Oehlrich, 2019, S. 11).

2 IT-Controlling-Konzept

2.1 Begriffsdefinitionen

Um sich einer Definition des Begriffes IT-Controlling zu nähern, sollte zuerst verstanden werden, was es mit dem Begriff Controlling auf sich hat und woraus die wesentlichen Aufgaben eines Controllers bestehen. Die gemeinsame Grundsatzposition des Internationalen Controller Vereins (ICV) und der International Group of Controlling (IGC) beschreibt Controlling als einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Unternehmen in den deutschsprachigen Ländern. Das von Albrecht Deyhle entwickelte Controllingverständnis ist durch drei Merkmale geprägt: Zielorientierte Steuerung, Controlling und Manager im Team Controlling betreibend, Zusammenspiel von Analytik und weichen Faktoren. Im Laufe der Zeit hat das Controlling in der Praxis eine rasante Verbreitung, aber auch Veränderungen und Weiterentwicklungen erfahren. In der heutigen Zeit sind neue Entwicklungen in der Aufgabenbreite (z. B. Strategie, Risiko, Nachhaltigkeit), Zukunftsorientierung (z. B. Früherkennung) und in der Rolle des Controllers, welcher seinen Beruf proaktiv und mitverantwortlich ausüben soll, zu sehen. Generell ist Controlling jedoch Führungsarbeit. Controlling bedeutet, vom Ziel her zu denken und sämtliche Entscheidungen an ihren Auswirkungen auf Erfolg auszurichten. Besondere Aufmerksamkeit genießen hierbei die Aktivitäten des Planens und Kalkulierens sowie der Steuerung und Kontrolle. Dies ist sowohl für jede einzelne Führungsentscheidung, als auch für die Führung des Unternehmens insgesamt von hoher Wichtigkeit (vgl. zu diesem Absatz ICV, o.J.).

Im Controlling gilt es sicherzustellen, dass Informationsversorgung, Planung, Steuerung und Kontrolle im Rahmen der gesamten Unternehmenssteuerung ineinander greifen. Im Rahmen von Strategieentwicklung und Planung definiert die Willensbildung die Ziele und Mittel zu ihrer Erreichung. Im Rahmen der Kontrolle überprüfen Controller, ob die im Vorfeld formulierten Ziele erreicht werden und wo bei Nichterreichung die Ursachen liegen. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse werden frühzeitig genutzt, um Gegenmaßnahmen in die Wege zu leiten. Durch die Bausteine Planung und Kontrolle werden dem Einzelnen im Unternehmen Grenzen aufgesetzt, aber auch dezentrale Freiräume und Initiativen geschaffen. Aufgrund der Komplexität des gesamten Steuerungsprozesses ist es wesentlich, dass das Controlling-Denken in allen Köpfen der Mitarbeiter verankert ist und nicht nur bei den Managern und Controllern allein (vgl. zu diesem Absatz ICV, o.J.).

Der Begriff Controlling ist insofern besonders, als dass er aus der Praxis stammt und sich Controlling primär als Praxisphänomen einordnen lässt. In der Wissenschaft bestand lange Zurückhaltung und Skepsis gegenüber der Disziplin Controlling, sodass es sich als eigenständiges Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre erst nach 1990 durchgesetzt hat (vgl. zu den letzten zwei Sätzen Küpper et al., 2013, S. 4). Im betriebswirtschaftlich wissenschaftlichen Bereich können für die jüngere Zeit besonders drei Entwicklungsstufen von Controlling-Konzeptionen unterschieden werden. Dies sind das Controlling als Koordination der Führung, Controlling als Rationalitätssicherung der Führung und Controlling als Informationsversorgung. Der erste Ansatz definiert den Kern des Controllings in der Koordination der Führung, indem die Unternehmensführung in unterschiedliche Teilsysteme gegliedert wird, deren Koordination primär das Controlling zu übernehmen hat. Ein Hauptvertreter dieses Ansatzes ist Horváth. Seiner Meinung nach ist die Koordination der Teilsysteme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung die Hauptaufgabe des Controllings. Sein Ansatz fundiert auf einer systemtheoretischen Grundlage, da sich die Systemtheorie als formaler Rahmen eignet, um die Mehrdimensionalität des Controllings einzufangen. Als Subsystem der Führung koordiniert das Controlling die Systeme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd. Doch auch die Koordination des Gesamtsystems wird vom Controlling unterstützt (vgl. zu den letzten sechs Sätzen Horváth, Gleich, & Seiter, 2020, S. 62).

Der Ansatz des Controllings als Rationalitätssicherung der Führung als weitere Strömung in der Controlling-Literatur wurde auf Basis einer kritischen Auseinandersetzung mit dem Koordinationsansatz entwickelt (vgl. Weber & Schäffer, 2016, S. 27). Die prägenden Vertreter dieses Ansatzes sind Weber und Schäffer. Die Rationalitätssicherung der Führung definieren sie als Kern des Controllings, welcher durch die Delegation von Aufgaben durch das Management entstanden ist. Sobald die Kapazität eines Managers nicht mehr ausreicht, um die Aufgaben selbst zu erfüllen, wird er Aufgaben delegieren. Er delegiert Aufgaben an andere Aufgabenträger, wenn diese die Aufgabe qualitativ besser und/oder schlechter durchführen oder er delegiert, wenn andere Aufgabenträger bei ansonsten gleichem Ergebnis billiger sind (vgl. zu den letzten drei Sätzen Weber & Schäffer, 2016, S. 42). Rationalitätsdefizite des Managers entstehen durch Wollens- und Könnensbeschränkungen des Managers. Rationalitätssicherung bedeutet dann so zu handeln, dass die Realisierung von Führungshandlungen erhöht wird (vgl. zu den letzten zwei Sätzen Weber & Schäffer, 2016, S. 27).

Eine frühere Strömung in der Controlling-Literatur aus den 1970er Jahren definiert Controlling insbesondere als zentrale Einrichtung der betrieblichen Informationswirtschaft. In seinem in der Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre veröffentlichten Artikel „Die Koor­dination von Informationsbedarf und Informationsbeschaffung als zentrale Aufgabe des Control­lings“ beschreibt Müller die damalige Controlling-Konzeption als Renaissance in der Betriebswirtschaftslehre, bei welchem das betriebliche Rechnungswesen aus seinen derzeitigen Grenzen herausgelöst und zu einem leistungsfähigen Instrument für Planungs- und Entscheidungsaufgaben umgestaltet wird. Unterschiedliche Auffassungen über die Funktionsmerkmale des Controllings und die schlecht eingrenzbaren Aufgabenbereiche des Controllers sind seiner Meinung nach das Hauptproblem bei früheren Versuchen, die in den USA entstandenen Controlling-Konzeptionen auch in Deutschland be­kannt zu machen. So hatten Controller in den USA eine Vielfalt an Erscheinungsformen, vom Hauptbuchhalter bis zum Mitglied der obersten Geschäftsführung. Bei den verschiedenen Bekanntmachungsversuchen sieht Müller jedoch eine gewisse Überein­stimmung in dem Bemühen, unternehmensrelevante Informationen zu beschaffen und zu verarbeiten. Es besteht die generelle Tendenz, dass das Controlling eine zentrale Einrichtung der betrieblichen Informationsversorgung werden wird (vgl. zu diesem Absatz Müller, 1974, S. 684).

Die IGC hat ein Controller-Leitbild ins Leben gerufen, wonach der Controller als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation beiträgt. Demnach gestalten und begleiten Controller den Managementprozess der Zielfindung, Planung, Steuerung und Kontrolle, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Durch die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft ermöglichen es Controller, Chancen wahrzunehmen und Risiken zu ergreifen. Des Weiteren integrieren sie die Ziele und Pläne aller Beteiligten und implementieren sie zu einem abgestimmten Ganzen. Darüber hinaus entwickeln und pflegen sie die Controlling-Systeme, sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen. Sie bilden das betriebswirtschaftliche Gewissen einer Organisation und fühlen sich dem Wohl dieser Organisation als Ganzes verpflichtet (vgl. zu diesem Absatz IGC, 2013).

Nach diesem Einstieg in die Grundsätze des Controllings wird sich im weiteren Verlauf mit dem Begriff IT-Controlling auseinandergesetzt. Der Terminus IT-Controlling wird wie der Begriff Controlling vielfältig angewandt. Nach Gadatsch und Mayer (2013, S. 25) tauchen in der Praxis und in der Wissenschaft zahlreiche Begriffe aus dem IT-Controlling-Konzept auf wie u. a.:

- ADV-Controlling (Automatisiertes Datenverarbeitungs-Controlling),
- DV-Controlling (Datenverarbeitungs-Controlling),
- EDV-Controlling (Elektr. Datenverarbeitungs-Controlling),
- INF-Controlling (Informatik-Controlling),
- Informations-Controlling,
- IV-Controlling (Informationsverarbeitungs-Controlling),
- IS-Controlling (Informationssystem-Controlling) und schließlich
- IT-Controlling (Informationstechnik-Controlling).

In jüngeren Veröffentlichungen sind darüber hinaus weitere Begriffe entstanden, die Teilaufgaben des IT-Controllings bezeichnen. Hier ist der Terminus IT-Sourcing-Controlling zu nennen, der sich auf das Controlling der Beschaffung von IT-Leistungen bezieht. Teilweise ist auch der Begriff IT-Performance-Management üblich, welcher jedoch nur im englischen Sprachraum zu finden ist (vgl. zu den letzten drei Sätzen Schelp et al., 2005, S. 96). Die Auffassungen über den Aufgabenkatalog des IT-Controllings unterliegen einer starken Variation. Eine enge Auffassung des IT-Controllings beschreibt das IT-Controlling als die Kontrollinstanz des IT-Fachbereichs oder auch als computergestützte Kontrolle von IT-Projekten. Des Weiteren verweisen Unternehmensleitungen gerne auf die IT-Leitung, sobald sie auf IT-Controlling angesprochen werden. Im Sinne eines Leitbildcontrolling-Konzeptes sind diese Auffassungen jedoch irreführend und nicht befriedigend (vgl. zu den letzten vier Sätzen Gadatsch & Mayer, 2013, S. 25). In der Betriebswirtschaftslehre hat der Begriff IT-Controlling mittlerweile seinen festen Platz erhalten und wird als eine Kerndisziplin der Wirtschaftsinformatik betrachtet (vgl. Krcmar & Son, 2004, S. 165). IT-Controlling wird als Instrument zur Entscheidungsvorbereitung im Rahmen der Nutzung von IT-Ressourcen betrachtet. Als elementares Steuerungs- und Koordinationsinstrument beschreibt IT-Controlling die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten, um zielsetzungsgerechte Entscheidungen bei der Anschaffung, Realisierung und dem Betrieb von Hardware und Software treffen zu können (vgl. zu den letzten zwei Sätzen Gadatsch & Mayer, 2013, S. 26).

Die immer größer werdenden IT-Budgets und der zunehmende Kostendruck in den Unternehmen sorgen dafür, dass der Terminus IT-Controlling häufig mit Kostenreduktion im IT-Bereich verwechselt wird. Die stärkere Durchdringung von Geschäftsprozessen mit Informationstechnologie und die mangelnde Transparenz des dadurch ansteigenden IT-Kostenblockes führen bei der Unternehmensleitung häufig zu dem Eindruck, dass IT-Kosten reduziert werden müssen. Bei diesem kostenorientierten IT-Controlling-Ansatz ermitteln IT-Controller EDV-Budgets im Rahmen der Jahresplanung, sie zeichnen die im Rahmen von IT-Projekten anfallenden Kosten auf, führen monatliche Soll-Ist-Vergleiche durch, steuern die verursachungsgerechte Zuordnung von IT-Kosten und führen regelmäßige Plan-Ist-Vergleiche bei IT-Projekten durch (vgl. zu diesem Absatz Gadatsch, 2012, S. 3).

Eine andere Sichtweise ist die der leistungsorientieren Betrachtung des IT-Controllings. Hierbei wird der IT-Controller nicht zum Kostenkontrolleur und Kostensenker degradiert, sondern unterstützt den IT-Einsatz im Unternehmen im Rahmen eines IT-Controlling-Konzeptes. In der Vergangenheit mangelte es vielfach an dem Wertbeitrag der IT für das Unternehmen. Es wird jedoch zunehmend in fortschrittlichen Unternehmen erkannt, dass die IT ein Kernelement zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens darstellt (vgl. zu den letzten vier Sätzen Gadatsch & Mayer, 2013, S. 26). Wie in der folgenden Übersicht dargestellt, sind der kosten- und leistungsorientierte Ansatz grundsätzlich mit unterschiedlichen Maßnahmen verknüpft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Kosten- versus Leistungsorientierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Gadatsch und Mayer, 2013, S. 27.

Bei der Gegenüberstellung der beiden Ansätze erkennt man beim kostenorientierten Ansatz typische kostensenkende Maßnahmen wie die Auslagerung der IT und damit verbundene Stellenkürzungen beim IT-Personal. Typisch sind auch die IT-Kostenverrechnung nach dem Umlageverfahren, die Projektauswahl ausschließlich nach dem Return on Invest (RoI) und die Festlegung eines IT-Budgets im Rahmen der jährlichen Budgetplanung oder im Rahmen von einzelnen IT-Projekten. Beim leistungsorientieren Ansatz dagegen werden Maßnahmen verwendet, die die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens erhöhen sollen. Die IT soll an den Unternehmenszielen ausgerichtet und gesteuert werden. Es müssen Tätigkeiten vollzogen werden, die es ermöglichen, die durch die IT erbrachten Leistungen mehr und mehr zu standardisieren und damit auch transparent und steuerbar zu machen. Es wird sich mit der IT-Prozessoptimierung sowie mit einer verursachungsgerechten Kosten- und Leistungsrechnung befasst. Dies ist ein deutlich aufwändigerer Prozess als eine Kostenverrechnung per Gemeinkostenumlage, da beim leistungsorientierten Ansatz IT-Kosten verursachungsgerecht nach Leistungen verrechnet werden. Darüber hinaus werden nach dem leistungsorientierten Ansatz die IT-Controller damit beauftragt, den Beitrag zu den Unternehmenszielen zu ermitteln, welcher als Maßstab für die Auswahl geeigneter IT-Projekte und Festlegung des IT-Budgets dienen soll (vgl. zu diesem Absatz Gadatsch & Mayer, 2013, S. 27).

Für den Aufbau eines IT-Controllings ist somit allein schon das Verständnis des Begriffs IT-Controlling relevant, da unterschiedliche Auffassungen auch unterschiedliche Aufgabengebiete mit sich bringen. Sofern der Ansatz eher kostenorientiert geprägt ist, beschäftigen sich IT-Controller somit weitestgehend mit kostensenkenden Maßnahmen, ohne dabei die Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu berücksichtigen. Die Verfolgung eines leistungsorientierten IT-Controllings ist die deutlich größere Herausforderung beim Aufbau eines IT-Controllings.

2.2 Aufgabenumfang und Einsatzgebiete

Das IT-Controlling-Konzept plant, steuert und kontrolliert die Informationstechnologie und ihre Aufgaben für die Verbesserung der Geschäftsprozesse und Aufbauorganisationen im Rahmen von Zielformulierungen, Zielsteuerungen und Zielerfüllungen mit ihrem Dienst als Controller von Informationstechnologien. In der Fachgruppe IT-Controlling des Fachbereichs Wirtschaftsinformatik der Gesellschaft für Informatik e.V. kommen seit Ende der 1980er Führungskräfte aus dem Informations- und IT-Bereich, dem IT-Controlling, IT- und Unternehmensberater sowie Wirtschaftswissenschaftler zusammen, um Werkzeuge, Entwicklungen und Aufgaben des IT-Controllings zu diskutieren. Im deutschsprachigen Raum bildet sie das zentrale Fachgremium für das Controlling der betrieblichen Informationsverarbeitung. Der historische Rückblick liefert dabei einen Einblick in Themenwandel und Weiterentwicklung des IT-Controllings. Nach anfänglichen erheblichen empirischen Varianzen dokumentiert der Fachbereich mittlerweile eine zunehmende Konvergenz in der Wahrnehmung und im Selbstverständnis des IT-Controllings. Die zunehmend einheitliche Interpretation des IT-Controllings in Praxis und Wissenschaft führte zu der Erarbeitung eines eigenständigen Leitbildes von IT-Controlling, in Anlehnung an das Controller-Leitbild der IGC bzw. des ICV. Der Grund für die Etablierung eines speziell für die IT entwickelten Controller-Leitbildes liegt in dem Wunsch, ein besseres Verständnis des herausfordernden Tätigkeitsfeldes IT-Controlling zu leisten. Das Leitbild soll ein auf breiter Basis konsensfähiges Selbstverständnis repräsentieren und zu einer angemessenen Außenwahrnehmung durch Führungskräfte in Controlling, Informations- und IT-Management beitragen. Gemäß des Leitbildes gestalten und unterstützen IT-Controller den Managementprozess der betrieblichen Informationsverarbeitung und tragen somit eine große Mitverantwortung bei der Zielerreichung des Informationsmanagements (vgl. zu diesem Absatz Barth et al., 2009, S. 2-3).

Die Präzisierung des Leitbildes erfolgt in elf Kernsätzen, welche im Folgenden dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. Kurzfassung des Leitbildes IT-Controller/-in

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Barth et al., 2009, S. 12.

Controller, die sich vorrangig mit dem Controlling der Informationstechnik, der betrieblichen Informationssysteme und der Informationsverarbeitung beschäftigen, haben dank dieses Leitbildes die Möglichkeit, einen Überblick über die Verantwortung, die zentralen Aufgaben und Ziele und letztlich über ihr eigenes Selbstverständnis zu bekommen. Die Motivation für die Erstellung eines eigenen Leitbildes wird mit gewissen Herausforderungen der betrieblichen Informationsverarbeitung für das Controlling begründet. Der tägliche IT-Einsatz ist in seinen Wirkungsbeziehungen von vielfältigen Interdependenzen und Interaktionen geprägt. Die Identifikation, Messung und Bewertung dieser Wirkungsbeziehungen ist dabei nur zum Teil direkt am Ort ihrer Entstehung möglich, da ein nicht unwesentlicher Teil erst mit deutlichen zeitlichen Verzögerungen indirekt und entkoppelt vom Entstehungsort eintritt. Klassische Controllingmethoden und -modelle können daher bei Nichtbeachtung dieser relativ spezifischen Ursache-Wirkungsbeziehungen zu Verzerrungen führen. Zur Ermittlung und Bewertung dieser Ursache-Wirkungsbeziehungen bedarf es somit im IT-Controlling Werkzeuge und Instrumente, die an die Besonderheiten der betrieblichen Informationsverarbeitung angepasst sind (vgl. zu diesem Absatz Barth et al., 2009, S. 1).

In der Wissenschaft gab es in den letzten Jahren neben der Rentabilität von IT-Projekten intensive Diskussionen über den Wertbeitrag des IT-Einsatzes und über die wechselseitige Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und IT-Strategie. Dieser Zusammenhang ist auch oft unter dem Begriff IT-Alignment bekannt. Im Hinblick auf die Entwicklung einer Strategie sind spezifische IT-Perspektiven notwendig, die in gängigen Controlling- und Managementinstrumenten nicht enthalten sind. Ein in der Praxis und in der Wissenschaft sehr beliebtes Werkzeug des strategischen IT-Controllings ist die IT-Balanced Scorecard, welche an späterer Stelle dieser Arbeit erläutert wird. Es ist erforderlich, Instrumente und korrespondierende Prozesse für die IT entsprechend anzupassen. Eine weitere Herausforderung liegt in der mehrstufigen Querschnittsfunktion des IT-Controllings. Die Querschnittsfunktion der Informationsverarbeitung in Verbindung mit der Querschnittsfunktion des Controllings führt dazu, dass das IT-Controlling an die Schnittstelle zwischen dem Informationsmanagement, dem Linienmanagement, der Unternehmensführung und dem Unternehmenscontrolling gesetzt wird (vgl. zu den letzten sieben Sätzen Barth et al., 2009, S. 1). Dies führt unweigerlich dazu, dass alle beteiligten Akteure sich fachlich-konzeptionelles Know-how aneignen müssen, um Kommunikationsbarrieren zu überwinden und eine gemeinsame Sprache zu sprechen (vgl. Heise et al., 2008, S. 1).

Die Aufgaben des IT-Controllers sind in der Regel sehr vielschichtig und in Praxis und Literatur von unterschiedlichen Ausprägungen bzw. Auffassungen geprägt (vgl. Gadatsch & Mayer, 2013, S. 39). Engere Sichtweisen beschränken das IT-Controlling auf eine Informations-, Mess- und Bewertungsfunktion, während weiter gefasste Sichtweisen dem IT-Controlling zusätzlich die Aufgabe und Steuerung grundlegender Managementprozesse zuweisen. Diese Prozesse sollen vom IT-Controller gemessen, bewertet und dokumentiert werden (vgl. zu den letzten zwei Sätzen Barth et al., 2009, S. 10). Zusätzlich ist in einer weit gefassten Betrachtung das IT-Controlling mit Entscheidungsbefugnissen ausgestattet und dafür zuständig, dass die Unternehmensziele innerhalb der IT-Abteilung durch aktive Beteiligung am Managementprozess erreicht werden und somit eine zielorientierte Führung sichergestellt wird. In der Praxis können bei der Ausübung des IT-Controllings große Unterschiede bestehen. Während in einigen Unternehmen IT-Controller eher eine Informationsfunktion ausüben, sind sie in anderen Unternehmen mit deutlichen Mitentscheidungsbefugnissen ausgestattet. Generell üben sie dabei eine Unterstützungsfunktion aus (vgl. zu den letzten vier Sätzen Barth et al., 2009, S. 7).

Die Aufgabenbereiche des IT-Controllings spiegeln die Vielfalt der Aufgaben des Informationsmanagements wider. In der Literatur lässt sich dabei eine Gliederung in Teilfunktionen wiederfinden. Zum einen lässt sich das IT-Controlling in Projekt-, Portfolio, Produkt- oder auch Infrastrukturcontrolling unterteilen, zum anderen aber auch klassisch in strategisches und operatives IT-Controlling (vgl. zu den letzten drei Sätzen Barth et al., 2009, S. 7). Das strategische IT-Controlling, mit dessen Hilfe die Effektivität der IT gesteigert werden soll, orientiert sich ohne Zeithorizont am Gesamtunternehmen. Im strategischen IT-Controlling lautet die Kernfrage, welche Aufgaben für die Zukunft gelöst werden müssen, sodass die richtigen Dinge getan werden. Als Wettbewerbsfaktor und strategischer Baustein im Werkzeugkasten eines Unternehmens unterstützt die Informationstechnologie die Erreichung der gesamten Unternehmensziele. Die strategischen Werkzeuge des IT-Controllings unterstützen das IT-Management bei der Formulierung, Umsetzung und laufenden Überwachung der IT-Strategie. Zu diesen Werkzeugen gehören u. a. die Festlegung und Durchsetzung von Programmplänen und IT-Standards wie z. B. der konsequente Einsatz von Standardsoftware. Der Dienst des IT-Controllers wird sich für das IT-Management wirkungsvoller auswirken, wenn mit standardkonformen Maßnahmen gesteuert wird. Neben IT-Standards gehören auch die zuvor genannte IT-Balanced Scorecard und das IT-Portfoliomanagement zu strategischen Werkzeugen. Mit Hilfe des IT-Portfoliomanagements werden im Rahmen von strategisch wichtigen IT-Projekten langfristig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und priorisiert (vgl. zu den letzten acht Sätzen Gadatsch & Mayer, 2013, S. 39).

Während das strategische IT-Controlling die Effektivität der Informationstechnologie steigern soll, soll mit Hilfe des operativen IT-Controllings deren Effizienz verbessert werden. Die Effizienz der vom strategischen IT-Controlling vorgegebenen Maßnahmen soll durch den Werkzeugkasten des operativen IT-Controllings gesteigert werden, bei dem die Kernfrage lautet, ob die richtigen Dinge auch richtig ausgeführt werden. Im Gegensatz zum strategischen IT-Controlling arbeitet der operative Teil in einem definierten Zeithorizont und analysiert ausgewählte Geschäftsprozesse, Informationssysteme oder einzelne Kostenstellen und unterstützt die konkrete Prozessoptimierung. Gemessen wird der Einsatz des operativen Werkzeugkastens an den Größen Gewinn, Liquidität und Rentabilität. Zu den operativen Werkzeugen des IT-Controllings zählen u. a. klassische Kosten- und Leistungsrechnungsmethoden mit der klassischen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sowie Investitionsrechnungen und Projektkalkulationen. Im Rahmen eines auf Daten des Rechnungswesens und speziellen Auswertungen basierenden IT-Berichtswesens liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über den Status von IT-Projekten und den laufenden IT-Betrieb. Hierbei stellt die Erstellung eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Berichtserstattung an die entsprechenden Verantwortlichen eine zentrale Aufgabe des IT-Controllers dar (vgl. zu diesem Absatz Gadatsch & Mayer, 2013, S. 40).

Auch das IT-Projektcontrolling bildet eine wichtige operative Tätigkeit des IT-Controllers. Durch seine aktive Beteiligung in IT-Projektteams können Genehmigungen von IT-Projekten durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren standardisiert sowie eine permanente Projektfortschrittskontrolle durchgeführt werden. Im Rahmen von IT-Projekten ist es zudem üblich, mit spezialisierten IT-Dienstleistern zusammenzuarbeiten. Hier kann der IT-Controller ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement der eingebundenen Geschäftspartner vernetzen und in Zusammenarbeit mit dem IT-Management ein Vertragsmanagement mit vereinbarten Service-Level-Agreements (SLA) sichern (vgl. zu den letzten vier Sätzen Gadatsch & Mayer, 2013, S. 42). Eine genauere Auseinandersetzung mit strategischen und operativen Werkzeugen des IT-Controllings erfolgt in den Kapiteln drei und vier. Die konkreten Aufgaben- und Fähigkeitsprofile variieren in der unternehmerischen Praxis stark in Abhängigkeit von Branche, Unternehmensgröße und Organisation des IT-Fachbereichs. Im Rahmen von einschlägigen Stellenanzeigen und unternehmensinternen Tätigkeitsprofilen lassen sich praxisgerechte, idealtypische Anforderungen an einen IT-Controller identifizieren, welche im Folgenden in Anlehnung an Barth et al. (2009, S. 9) skizziert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1. Idealtypisches Aufgaben- und Fähigkeitsprofil IT-Controller

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Barth et al., 2009, S. 9.

Bezüglich der Frage, wo die hauptsächlichen Einsatzgebiete von IT-Controllern liegen, können in der Praxis und in der Literatur grob zwei unterschiedliche Tätigkeitsschwerpunkte ermittelt werden. Zum einen werden IT-Controller beim IT-Anwender eingesetzt (Verwendungswirtschaftlichkeit). IT-Anwender sind in der Regel die Unternehmen, in denen IT-Produkte verwendet werden, nachdem diese von Softwarehäusern oder externen Dienstleistern zugekauft wurden. Dort unterliegen die IT-Controller häufig dem Verantwortungsbereich des Chief Information Officers oder aber sie werden in das Unternehmenscontrolling integriert. Aufgrund der seit Jahren steigenden IT-Kosten und IT-Budgets wird von Anwendern und Unternehmensleitungen regelmäßig nach dem Wertbeitrag der IT gefragt. Im Idealfall sollte dieser Wertbeitrag auf einzelne Maßnahmen und Projekte heruntergebrochen werden. Da der Chief Information Officer eines Unternehmens hier der Verantwortliche ist, ist besonders er auf die qualitativen und quantitativen Analysen des IT-Controllers angewiesen. Durch sein technisches und betriebswirtschaftliches Know-how ist der IT-Controller beim Anwender die ideale Schnittstelle zwischen der technischen und der wertorientierten Sicht und leistet damit seinen eigenen Wertbeitrag für das Unternehmen. Die Wertschöpfung des laufenden IT-Betriebes und der laufenden IT-Projekten wird kontinuierlich von ihm überprüft, sodass sichergestellt wird, dass die IT nicht um ihrer selbst willen betrieben wird, sondern immer im Interesse des Unternehmens agiert (vgl. zu diesem Absatz Barth et al., 2009, S. 4-5).

Um das betriebswirtschaftliche Gewissen der IT bilden zu können, benötigt der IT-Controller eine gewisse Unabhängigkeit von der IT bzw. vom IT-Leiter und sollte die IT-Unterstützung und Automation von Geschäftsprozessen mit einem bestimmten Abstand begleiten. Er sollte also proaktiv auf den IT-Leiter zugehen, sobald er Unrentabilitäten oder nicht vorhandenen Nutzen bestimmter IT-Maßnahmen feststellt. Persönliche Soft Skills wie Durchsetzungsvermögen, Konfliktfähigkeit und ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein sind an dieser Stelle sehr wichtig. Neben dem wirtschaftlichen Blick auf laufende bzw. neue IT-Projekte sollte der IT-Controller zudem auch ein Auge auf aktuelle IT-Prozesse und die eingesetzte IT-Infrastruktur werfen und auf Gefahren und Risiken hinweisen, die durch alternde Technologien möglicherweise entstehen können. Zu guter Letzt muss er alle diese Aufgaben in verständlichen, prägnanten und aussagekräftigen Darstellungen den jeweiligen Entscheidungsträgern im Unternehmen regelmäßig berichten (vgl. zu diesem Absatz Barth et al., 2009, S. 5).

Neben der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des IT-Einsatzes sind IT-Controller auch für die Sicherstellung der wirtschaftlichen IT-Bereitstellung (Bereitstellungswirtschaftlichkeit) im Rahmen der IT-Produktion beim IT-Dienstleister tätig. Die Bereitstellungswirtschaftlichkeit stellt neben der Verwendungswirtschaftlichkeit demnach den zweiten Tätigkeitsschwerpunkt dar. Aus dem Blickwinkel des IT-Dienstleisters müssen IT-Services produziert und ihre IT-Systeme entsprechend erstellt, betrieben, verbessert und gepflegt werden. Allein aus Gründen der Arbeitsteilung muss das IT-Management dabei von einem IT-Controlling dauerhaft unterstützt werden. Es gilt, die Wirtschaftlichkeit der produzierten Leistungen und Systeme sicherzustellen. Hierbei müssen IT-Controller prüfen, ob die Gesamtkosten oder aber auch die Stückkosten einer angebotenen Leistung eines klassischen internen IT-Dienstleisters so niedrig sind, dass die gleiche Leistung von anderen internen oder externen IT-Dienstleistern nicht günstiger angeboten werden kann. IT-Controller müssen sich entsprechend mit den erzeugten Leistungen und den dahinterstehenden Prozessen sowie mit betrieblichen Schnittstellen und Querschnittsthemen auseinandersetzen, was die IT-Controller vor eine enorme Herausforderung stellt (vgl. zu diesem Absatz Barth et al., 2009, S. 5-6).

Im Sinne einer Erfolgsrechnung für die IT müssen IT-Controller auf der Ressourcenseite die Ressourcenverbräuche und die daraus resultierenden Kosten betrachten, auf der Leistungsseite aber auch die abgegebenen Leistungsmengen und die dazu korrespondierenden Erlöse. Dies ist eine besondere Herausforderung der Controllertätigkeit in der IT. Es sind Kalkulationskenntnisse gefordert, um entsprechende Kosten und Erlöse einerseits für IT-Services und andererseits für IT-Projekte ermitteln zu können. Gerade bei IT-Dienstleistern, die als wirtschaftlich selbstständige Einheit auftreten, z. B. in Form eines Profit Centers oder gar eines eigenen Unternehmens, kommen zudem auch noch Anforderungen in Form von Kenntnissen in den Gebieten der Deckungsbeitragsrechnung, Jahresabschlusserstellung und Liquiditätsrechnung hinzu. Eine besondere Herausforderung liegt dabei in hohen Fix- und Gemeinkostenanteilen, welche eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung in Form von Umlagen sehr erschweren. Die im Zuge der IT-Leistungserstellung angefallenen Kosten und Leistungen müssen IT-Controller transparent darlegen und sind dabei oftmals gefordert, als Moderator zwischen kaufmännischen und technischen Unternehmensbereichen zu kommunizieren (vgl. zu diesem Absatz Barth et al., 2009, S. 5-6).

2.3 Einordnung in das Controlling-Konzept und organisatorische Einordnung

In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist man verschiedener Meinung, was die Zuordnung des Lehrgebietes IT-Controlling anbelangt. Zum einen gibt es die Lehrmeinung, IT-Controlling sei ein Teilgebiet des Informationsmanagements, welches wiederum ein Teilgebiet der Wirtschaftsinformatik ist. Die Planung, Steuerung und Kontrolle der IT steht hierbei im Fokus. Eine andere Lehrmeinung betrachtet das IT-Controlling als eine spezielle Ausrichtung des Unternehmenscontrollings, bei welchem die Informationstechnik als Untersuchungsobjekt angesehen wird. Einige Wissenschaftler verwenden einen pragmatischen Ansatz und betrachten das IT-Controlling als Controlling und Wirtschaftsinformatik vernetzende Disziplin, welche sich mit der Steuerung und Gestaltung des IT-Einsatzes zur Erreichung der Unternehmensziele beschäftigt (vgl. zu den letzten fünf Sätzen Gadatsch & Mayer, 2013, S. 32). Die nachfolgende Abbildung soll diesen pragmatischen Ansatz verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3. IT-Controlling im Kontext betriebswirtschaftlicher Disziplinen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Gadatsch und Mayer, 2013, S. 33.

In den vergangenen Jahren haben sich neben dem IT-Controlling weitere Controlling-Sparten etabliert wie z. B. das Logistik-, Produktions- und Vertriebscontrolling. Im Gegensatz zum IT-Controlling sind diese Sparten jedoch auf einzelne Prozessbereiche im Unternehmen und damit auch in ihrer Wirkung begrenzt. Das IT-Controlling dagegen bringt betriebswirtschaftliches Denken und Handeln in den IT-Bereich und vernetzt Controlling-Sparten, da der IT-Einsatz alle Bereiche eines Unternehmens beeinflusst und koordiniert (vgl. zu den letzten drei Sätzen Gadatsch & Mayer, 2013, S. 34). Die zuvor genannte Querschnittsfunktion des IT-Controllings wird hier wieder deutlich und stellt eine enorme Herausforderung für die Arbeit eines IT-Controllers dar.

Goméz, Junker und Odebrecht (2010, S. 23) sehen das IT-Controlling dagegen eher als Teilbereich der IT. Wie das allgemeine Controlling Teil der Unternehmensführung ist, so ist das IT-Controlling lediglich ein Teilbereich des Informationsmanagements. Begründet wird diese Sichtweise damit, dass zum Controlling der IT ein breites Fachwissen über IT-Projekte, IT-Prozesse, IT-Anwendungen und IT-Services erforderlich sein muss. Dieser Ansatz erscheint auch durchaus plausibel, da ein Fachbereich nicht gesteuert und kontrolliert werden kann, sofern die jeweiligen Controller zu wenig fachliches Know-how aufweisen und die Geschäftsprozesse des entsprechenden Fachbereiches nicht verstehen. Um für Verständnis beim Aufbau eines IT-Controlling-Systems zu sorgen, ist es empfehlenswert, sich an dem Controller-Leitbild des IGC zu orientieren, welches anfangs vorgestellt wurde. Dieses Controller-Leitbild ist ebenso für IT-Controller relevant. So muss auch zwischen dem IT-Controller und dem IT-Manager, welcher den Entscheidungsträger innerhalb der Informationsverarbeitung darstellt, eine enge Zusammenarbeit bestehen, da beide Akteure zur zielorientierten Steuerung der IT eines Unternehmens beitragen. Der IT-Manager nimmt dabei die Rolle der Führungs- und Entscheidungsverantwortung ein, während der IT-Controller dafür sorgt, dass dem Manager die richtigen Informationen zur Verfügung stehen (vgl. zu diesem Absatz Goméz, Junker, & Odebrecht, 2010, S. 23-24).

Die Entscheidungen, die vom IT-Manager getroffen werden müssen, sind stets zukunftsorientiert und daher auch immer mit gewissen Unsicherheiten hinsichtlich ihrer Auswirkungen verknüpft. Daher obliegt es dem IT-Controller, diese Unsicherheiten so gut wie möglich einzugrenzen bzw. dem IT-Manager diese Unsicherheiten durch seine Analyseergebnisse bewusst zu machen. Durch umfassende und entscheidungsorientierte Informationsversorgungen tragen IT-Controller ihren Teil zur Rationalitätssicherung der Führungskräfte bei. Das Management benötigt zur Wahrnehmung seiner Führungsaufgaben ein Planungs- und Kontrollsystem, welches zum einen die Festlegung von Zielen und Umsetzungsstrategien unterstützt und zum anderen für eine Überprüfung der Zielerreichung beiträgt. Neben einem Planungs- und Kontrollsystem wird darüber hinaus ein Informationssystem benötigt, welches die für das Planungs- und Kontrollsystem benötigten Daten beschafft und darstellt (vgl. zu diesem Absatz Goméz, Junker, & Odebrecht, 2010, S. 25).

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