Supply Chain Controlling als neue Controllingherausforderung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung und Vorgehensweise

2. Merkmale des Supply Chain Controllings
2.1 Begriffliche Abgrenzung und Entstehungsprozess
2.2 Stand des Supply Chain Controllings
2.3 Ziele und Aufgaben
2.4 Anforderungen und Grenzen

3. Praxisorientierte Instrumente für das Supply Chain Controlling
3.1 Prozessmapping als Basis für das Supply Chain Controlling
3.2 Selektive Kennzahlen und Beziehungscontrolling
3.3 Überblick über weitere Instrumente des Supply Chain Controllings

4. Praxisbeispiel: Supply Chain Controlling bei der Henkel KGaA

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain

Abbildung 2: Unterschiede zwischen Logistik- und Supply Chain Controlling

Abbildung 3: Ziele und Aufgaben des Supply Chain Controllings

Abbildung 4: Übersicht zu den Instrumenten des Supply Chain Controllings

Abbildung 5: Bedeutung und Einsatz einzelner Instrumente des Supply Chain Controllings in der Praxis

Abbildung 6: Das SCOR-Modell

Abbildung 7: Prozesskettendarstellung mithilfe der SCOR-Managementprozesse

Abbildung 8: Selektive Kennzahlen für die Supply Chain

Abbildung 9: Beziehungscontrolling auf Basis von Planung, Zielvorstellung und Soll-/ Ist-Vergleich

Abbildung 10: Möglicher Ansatz für ein Beziehungscontrolling

1. Problemstellung und Vorgehensweise

Die Globalisierung führt mit den einhergehenden steigenden Marktanforderungen zu einer Wettbewerbsverschärfung. Unternehmen reagieren darauf in einem zunehmenden Maße mit der Auslagerung von Teilen der Leistungserstellung auf andere Stufen der Wertschöpfung, um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.^[1] In Folge dessen erweisen sich unternehmensinterne Prozessoptimierungen als nicht mehr ausreichend und unternehmensübergreifende Gestaltungs- und Optimierungskonzepte werden erforderlich, z.B. in Form eines Supply Chain Managements (im Folgenden: SCM). Hierzu werden u.a. durch die Milderung der logistischen Probleme, verursacht durch moderne Kommunikations- und Transporttechnologien, die Rahmenbedingungen geliefert.^[2] Neben den technischen Komponenten ist aber auch eine interorganisationale Neuordnung der Führung und Steuerung innerhalb der Supply Chain (im Folgenden: SC) notwendig, hin zu einer Koordination der Aktivitäten mit gemeinsamen Zielstellungen.^[3] Dabei besteht die Notwendigkeit detailliertes Wissen über die Prozesse innerhalb der SC zu besitzen bzw. zu erlangen. In diesem Zusammenhang ergibt sich für das relativ risikoreiche SCM offensichtlich ein hoher Controllingbedarf.^[4]

Traditionelle Bereiche des Controllings mit den dazu gehörigen Instrumenten können zur Milderung dieser Probleme nur bedingt eingesetzt werden. Vielmehr geht es um deren Anpassung bzw. Neugestaltung an die neuen Erfordernisse im Rahmen eines Supply Chain Controllings (im Folgenden: SCC).^[5]

Ziel dieser Arbeit ist es, dieses recht junge Teilgebiet des Controllings näher darzustellen und zu verdeutlichen, wie eine ordnungsgemäße Anwendung des SCC zu Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in der SC führen kann.^[6] Dabei kann aufgrund der Kürze dieser Arbeit dieses umfangreiche Thema nur angerissen werden. Zu Beginn erfolgt eine Einführung in das Thema, in der die Entstehung der SCC sowie dessen gegenwärtiger Stand aufgezeigt wird. Daran schließen sich Erläuterungen über die Anforderungen, Ziele und Aufgaben an, welche mit den im nachfolgenden Kapitel dargestellten Instrumenten umgesetzt werden können. Im Rahmen der Betrachtung der Anforderungen sollen auch die Grenzen eines SCC aufgezeigt werden. Zum Abschluss wird anhand des Beispiels der Firma Henkel KGaA kurz dargestellt, dass sich die beschriebene Theorie auch in der Praxis umsetzen lässt.

2. Merkmale des Supply Chain Controllings

2.1 Begriffliche Abgrenzung und Entstehungsprozess

SC bedeutet in der direkten Übersetzung Lieferkette, welche vor allem in Form von Beschaffungs- und Distributionsketten aber auch kompletten Wertschöpfungsketten auftreten können. In der Praxis sind diese weniger als Ketten sondern vielmehr als ein Netzwerk vorzufinden.^[7] (s. Anhang, Abb. 1)

Zur Definition des SCM ist sich die Literatur uneinig und betrachtet diese aus verschiedenen Blickwinkeln.^[8] Generell kann unter SCM die unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse entlang von Teilen oder der gesamten Wertschöpfungskette verstanden werden, um den Gesamtprozess zeit- und kostenoptimal zu gestalten.^[9] Die beteiligten Partner zeichnen sich dabei durch rechtliche und weitgehend wirtschaftliche Selbständigkeit aus.^[10] Wichtig erscheint, dass der Prozess vom Kunden angestoßen wird um eine Synchronisation von Angebot und Nachfrage zu erreichen,^[11] und dass Werte geschaffen werden, welche höher sind als ohne SCM.^[12] Das SCM ist seit Mitte der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts fester Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Literatur. Das SCC folgte ca. zehn Jahre später mit ersten Ansätzen von LaLonde/Pohlen bzw. Zäpfel/Piekarz und ist somit ein verhältnismäßig junger Themenkreis der Betriebswirtschaft.^[13]

Controller arbeiten mit Managern im Unternehmen eng zusammen. Dabei versorgen sie diese mit Informationen und leisten Unterstützung in vielerlei Art.^[14] Die Funktion des Controllings ist es also eine Rationalitätssicherung des Managements zu gewährleisten, d.h. die Führung einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen.^[15] Bei den klassischen Controlling Konzeptionen wie dem Logistik-Controlling ist eine mangelnde Berücksichtigung der kooperativen Beziehungen zu verzeichnen.^[16] So beinhaltet dieses allein die Gestaltung der Logistik innerhalb eines Unternehmens. Durch das SCM wird nun aber der Blick über die Unternehmensgrenzen hinaus notwendig und erfordert die Einführung eines unternehmensübergreifenden SCC.^[17] (s. Anhang, Abb. 2)

2.2 Stand des Supply Chain Controllings

Die meisten der im SCC angewandten Instrumente und Methoden sind von klassischen Controlling-Bereichen abgeleitet. Aufgrund der besonderen Anforderungen^[18] erfolgte hier jedoch eine Anpassung und die Entwicklung neuer Instrumente, wie beispielsweise das des Prozessmappings.^[19] SCC sollte deshalb als eine eigenständige Weiterentwicklung des Controllings angesehen werden.^[20]

Neben dem SCC entstehen weitere Teilbereiche des Controllings, von denen es abgegrenzt werden muss. So betrachtet das Kooperationscontrolling neben SC auch unternehmensübergreifende Aspekte auf einer Stufe der Wertschöpfungskette, wie bei Joint Ventures und Strategischen Allianzen und geht somit weiter als das SCC.^[21]

Kummer stellt bezüglich des Zwecks des SCC in der Literatur drei grundsätzliche Auffassungen fest. Neben einer rationalitätsorientierten Sichtweise, welche auf eine Verbesserung der Effektivität und Effizienz des SCM gerichtet ist, existieren informationsorientierte Beiträge. Diese betrachten die Informationsversorgung des SCM als Hauptaufgabe. Hinzu kommen zwischenbetriebliche koordinationsorientierte Ansätze, bei denen das SCC den Rahmen für die Planung, Steuerung und Kontrolle bereitstellt und somit auf den Arbeiten von Horv á th aufbauen.^[22] Hierbei erscheint eine Kombination dieser Auffassungen erstrebenswert.

Generell kann festgestellt werden, dass trotz einer bereits beachtlichen Anzahl von Veröffentlichungen zum SCC, noch einige offene Punkte, vor allem zu dessen Umsetzung, geklärt werden müssen. Dies betrifft beispielsweise die Frage wer Träger des SCC innerhalb der kooperierenden Unternehmen werden soll. Denkbar wäre eine rollierende Lösung, z.B. in einem zweijährigen Turnus, oder die Beauftragung eines neutralen Dritten.^[23] An dieser Stelle bleibt aber festzuhalten, dass schon das SCM-Konzept einen eher niedrigen Verbreitungsgrad in der betrieblichen Praxis aufweist und selbst in der Theorie nicht hinreichend untermauert ist bzw. unterschiedliche Auffassungen bestehen. Dies ist auch der Hauptgrund für ein bisher nicht, weder in der Theorie noch in der Praxis, einheitliches und geschlossenes SCC-Konzept.^[24]

2.3 Ziele und Aufgaben

In diesem Abschnitt sollen zunächst die Ziele des SCC geklärt werden, bevor im Anschluss dargestellt wird welche Aufgaben es wahrzunehmen hat. (s. Anhang, Abb. 3)

Besonders wichtig für ein funktionierendes SCC ist es, dass die an der Lieferkette beteiligten Unternehmen eine gemeinsame Strategie und daraus ableitbare Ziele verfolgen und der Interaktionsprozess von Kontinuität gekennzeichnet ist.^[25]

Wie bereits oben angedeutet besteht ein Ziel des SCC darin, die Rationalität des SCM sicherzustellen. Weitere Ziele sind zum einen die aktive Unterstützung der einzelnen Führungssysteme, der an der SC beteiligten Unternehmen, sowie die Koordination ihrer Handlungen.^[26] Diese Ziele lassen sich in vier Hauptaufgaben unterteilen, welche wiederum darunter stehende Teilaufgaben nach sich ziehen. Hierbei ist die Kommunikation und Abstimmung der unterschiedlichen Partner von besonderer Wichtigkeit und die Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis somit ein wesentlicher Teil des SCC.^[27]

Da die Einführung eines SCM für ein Unternehmen einen organisatorischen Wandel bedeutet, ist die erste Hauptaufgabe die Initiierung und Durchsetzung der neuen Form des Managements.^[28] So sollte ein solches Projekt mit einer Kalkulation des zu erwarteten Nettonutzens beginnen^[29] und durch das Controlling Anreizsysteme für dessen Implementierung geschaffen werden.^[30] Die zweite Hauptaufgabe besteht darin, die laufenden Entscheidungsfindungen im SCM zu unterstützen. Dabei sind u.a. Kooperationen aufzubauen, Vertrauen zu fördern oder voneinander lernen zu ermöglichen.^[31]

Weitere Hauptaufgaben sind die Optimierung der material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen und die Gewährleistung des erfolgreichen Fortbestands der Zusammenarbeit.^[32] Ersteres sind Angelegenheiten, welche von der unternehmensinternen Ebene auf die unternehmensübergreifende Ebene gehoben wurden. Die Umsetzung der zuletzt genannten Aufgabe erfolgt u.a. durch Setzung von Maßstäben zur Durchführung der Zusammenarbeit, sowie durch die Messung deren Umsetzung.^[33] In diesem Zusammenhang sind Kennzahlen zu entwickeln mit denen es möglich ist, die Intensität und Qualität der Zusammenarbeit abzubilden.^[34] Eine weitere Teilaufgabe besteht darin der erhöhten Gefahr entgegenzuwirken, dass sich einzelne relativ mächtige Mitglieder durch opportunistisches Verhalten auszeichnen und somit einem objektiven Gesamtoptimum hinderlich sind.^[35] Dies kann mit der Einsicht verwirklicht werden, dass nur durch Neutralität und Objektivität eine unternehmensübergreifende Optimierung erreicht werden kann.^[36]

2.4 Anforderungen und Grenzen

Alle Partner der Wertschöpfungskette müssen als Voraussetzung für ein funktionierendes SCC zunächst ihre unternehmensinternen Aufgaben erfüllen.^[37] Erst im nächsten Schritt besteht die Anforderung eine Kooperation zu entwickeln und dessen erfolgreiches Fortbestehen zu sichern.^[38] Dabei müssen geteilte Verantwortungen überwunden bzw. Prozesse unternehmensübergreifend standardisiert werden.^[39] Weiterhin sind neben den klassischen TUL-Problemstellungen mit dem SCC komplett neue Punkte zu berücksichtigen. So werden Fragen zur Netzwerkfähigkeit, Gerechtigkeit, Vertrauen und Macht relevant.^[40] Dabei beinhaltet die Netzwerkfähigkeit die Gewährleistung der Kompatibilität der unterschiedlichen IT-Systeme um Schnittstellenprobleme zu verhindern.^[41] Andererseits muss die Datentransparenz und -sicherheit gewährleistet sein.^[42]

Ein grundlegendes Problem bei der Informationsaufbreitung für das Management liegt in der Menge der zur Verfügung stehenden heterogenen Informationen über die Teilprozesse der Wertschöpfungskette. Folglich besteht die Notwendigkeit diese zu selektieren und vergleichbar zu machen.^[43] Eine weitere Anforderung stellen die sich zum Teil schnell ändernden Rahmenbedingungen dar, an welche das SCM seine Organisationsstrukturen und Prozesse kontinuierlich anpassen muss. Diese Veränderungen gilt es durch das SCC herauszufinden und entsprechende Modifikationen vorzuschlagen.^[44]

Trotz der vielen Vorteile des SCC ist es bei der Umsetzung in der Praxis Grenzen unterlegen. So ist zum einen die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit bei der Planung und Durchführung durch eine hohe Bedeutung der persönlichen Kontakte und vertrauensbildender Maßnahmen geprägt. Dabei werden Entscheidungen oftmals intuitiv und weniger rationell getroffen.^[45] Zum anderen unterliegt die zahlenmäßige Erfolgsmessung in der SC massiven Bewertungsproblemen.^[46] Weiterhin ist die ganzheitliche Betrachtung der verschiedenen Unternehmen sehr komplex und von vielen Interdependenzen geprägt, wodurch u.a. die Gefahr besteht, einzelne Erfolgsziele der jeweiligen Partner zu unterschlagen. Außerdem gestaltet sich auch die ganzheitliche Organisation in der Lieferkette als sehr schwierig.^[47]

Nachfolgend wird dargestellt, mit Hilfe welcher Instrumente die hier erläuterten Ziele, Aufgaben und Anforderungen umgesetzt werden können.

3. Praxisorientierte Instrumente für das Supply Chain Controlling

3.1 Prozessmapping als Basis für das Supply Chain Controlling

Die bereits angesprochene Komplexität und die Interdependenzen innerhalb von SC erfordern den Einsatz von Instrumenten anhand derer eine fortlaufende Steuerung der jeweiligen Prozesse und somit die Erreichung der gemeinsamen Ziele gewährleistet werden kann.^[48] Im Rahmen dieses Kapitels richtet sich der Fokus auf die in der Praxis am häufigsten verwendeten Instrumente des SCC. (s. Anhang, Abb. 4, 5)

Das Verständnis aller Partner für die Prozesse in der SC bildet die Ausgangsbasis für den Einsatz von Instrumenten des SCC und für Prozessoptimierungen, da nur dadurch kritische Prozesse frühzeitig erkannt und somit Maßnahmen dagegen eingeleitet werden können.^[49] Dieses Verständnis sowie die dazugehörige Kommunikationsbasis kann durch Abbildungen bzw. Prozessbeschreibungen erreicht werden, die als Prozessmapping bezeichnet werden. Stellvertretend für eine Vielzahl von Ansätzen soll hier das Supply Chain Operations Reference Model (SCOR-Modell)^[50] vorgestellt werden, welches eine international angewandte Darstellung von SC-Prozessen ist und vom Supply Chain Council entwickelt wurde.^[51] Das SCOR-Modell beschreibt drei hierarchisch gegliederte Ebenen, welche aus Referenzbausteinen bestehen und mit deren Hilfe das Modellieren der zahlreichen Abläufe bzw. Prozessketten zunächst immer aus Sicht eines einzelnen Unternehmens ermöglicht wird.^[52] Weiterhin besteht eine vierte Ebene, welche nicht explizit ausformuliert ist, sondern das Unternehmen befähigt weitere unternehmensspezifische Aktivitäten zu berücksichtigen. Das Modell ermöglicht nun von Ebene eins ausgehend bis Ebene vier die Prozesse immer detaillierter darzustellen.^[53] (s. Anhang, Abb. 6) Auf Basis dieser unternehmensinternen Prozessabläufe kann nun über die Schnittstellen, z.B. zum Lieferanten und Abnehmer, welche auch das SCOR-Modell angewandt haben, die Wertschöpfungskette abgebildet werden.^[54] (s. Anhang, Abb. 7)

Durch die standardisierte Darstellung sind in der Folge auch unternehmensübergreifende Leistungsmessungen, z.B. in Form eines Benchmarking möglich. Weiterhin wird durch das Modell das Re-Design der Wertschöpfungsketten und die Formulierung einer ganzheitlichen SC-Strategie ermöglicht sowie die Basis für eine einheitliche SCM-Software gelegt.^[55] Die Grenzen dieser Methode liegen u.a. in den teilweise sehr detaillierten Besonderheiten von Wertschöpfungsketten. Diese alle zu berücksichtigen würde zu Einbußen der Transparenz und Vergleichbarkeit führen.^[56]

3.2 Selektive Kennzahlen und Beziehungscontrolling

Nachdem nun die Basis geschaffen ist, können mit den im weiteren Verlauf dargestellten Instrumenten Gestaltungs- und Steuerungsaufgaben übernommen werden.

Das Konzept der selektiven Kennzahlen zeichnet sich durch eine Beschränkung auf die wichtigsten für den jeweiligen Bereich aus. Aufgrund der Kennzahlenmenge innerhalb einer SC besteht ansonsten die Gefahr der Informationsüberversorgung und der mangelnden Relevanz einzelner Zahlen.^[57] Ausgehend von der SCM-Strategie müssen solche ausgewählt werden, die kritische bzw. potentielle Engpässe in der SC abbilden können.^[58] Neben den Kennzahlen für Kosten-, Erlös- und Leistungsdaten müssen auch nicht-finanzielle Kennzahlen ausgewählt werden, um die Intensität und Qualität der Zusammenarbeit abzubilden.^[59]

Im SCC können drei Ebenen von Kennzahlen unterschieden werden. Auf der Untersten befinden sich die eines einzelnen Unternehmens, wohingegen auf der zweiten Ebene solche zu finden sind, mit denen die Beziehung zweier Unternehmen, z.B. Lieferant/Produzent, dargestellt werden kann. Auf der dritten Ebene stehen Kennzahlen, welche die SC oder Teile von ihr abbilden. Zusätzlich ist es sinnvoll diese drei Ebenen in strategische und operative Kennzahlen zu unterteilen.^[60] (s. Anhang Abb. 8)

Dieses Instrument gehört nicht zuletzt wegen seiner einfachen und schnellen Verständlichkeit laut einer empirischen Untersuchung (s. Anhang Abb. 5) zu den meistgenutzten im SCC.^[61]

Die Aufgabe des Beziehungscontrollings besteht darin, den aktuellen Stand der Partnerschaft anhand von definierten Kriterien messbar zu machen.^[62] Ausgangspunkt des ersten von zwei Aufgabenbereichen ist die gemeinsame Strategie bzw. Planung.^[63] Darauf aufbauend werden gemeinsame quantifizierte Zielvorgaben gebildet, welche die Basis für regelmäßige Soll-/Ist-Vergleiche sind. Bei negativen Abweichungen können entweder Hilfestellungen für den verursachenden Kettenpartner angeboten oder Sanktionen verhängt werden. Im Falle von veränderten Rahmenbedingungen muss die Planung angepasst werden, was im Endeffekt zu einem unternehmensübergreifenden Controlling-Zyklus führt.^[64] (s. Anhang, Abb. 9)

Im zweiten Aufgabengebiet wird die Qualität der Partnerschaft im Rahmen des Vertrauenscontrollings überwacht.^[65] Handfield/Nichols schlagen fünf Faktoren vor, die eine quantifizierbare Aussage über das Vertrauen einer Partnerschaft ermöglichen.^[66] (s. Anhang, Abb. 10) Diese einzelnen Punkte zu quantifizieren ist schwierig, aber für eine systematische Pflege von Beziehungen notwendig. In einer regelmäßigen gegenseitigen Befragung sollten diese Faktoren überprüft werden. Dabei ist es empfehlenswert, die Befragung von unabhängigen Dritten durchführen zu lassen, um die Ergebnisse nicht zu verfälschen.^[67]

3.3 Überblick über weitere Instrumente des Supply Chain Controllings

Auch die strategischen Instrumente des Kostenmanagements lassen sich in abgewandelter Form für das SCC einsetzen. So kann die Adaption des klassischen Target Costings durch die Einbeziehung der Lieferanten geschehen.^[68] Wenn beispielsweise in der Entwicklungsphase eines Produktes festgestellt wird, dass die Zielvorgaben nicht zu erreichen sind, muss ein Treffen mit den an der Produkterstellung beteiligten Unternehmen arrangiert werden, um das geplante Produkt zu überarbeiten.^[69]

[...]

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^[1] Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 42.

^[2] Vgl. Weber, J./Bacher, A./Groll, M. (2002), S. 147.

^[3] Vgl. Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), S. 8f.

^[4] Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 4.

^[5] Vgl. Göpfert, I./Neher, A. (2002), S. 36; Die Begriffe SCM und SCC werden im nächsten Abschnitt, S. 2 näher dargestellt.

^[6] Vgl. Otto, A. (2002), S. 2.

^[7] Vgl. Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), S. 4.

^[8] Eine detaillierte Übersicht zu den Definitionsansätzen bietet Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), S. 4ff.

^[9] Vgl. Scholz-Reiter, B./Jacobza, J. (1999), S. 8.

^[10] Vgl. Stüllenberg, F. (2006), S. 12f.

^[11] Vgl. Specht, G./Fritz, W. (2005), S. 178f.

^[12] Vgl. Neher, A. (2003), S. 29.

^[13] Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 8; Weber, J. (2002), S.189; welche auf LaLonde, B.J./Pohlen, T.L. (1996), S. 2ff. bzw. Zäpfel, G./Piekarz, B. (1996), S. 12ff. verweisen.

^[14] Vgl. hierzu u.a. Weber, J./Bacher, A./Groll, M. (2002), S. 148; Stüllenberg, F. (2006), S. 119ff.

^[15] Vgl. Weber, J. (2002), S. 5.

^[16] Vgl. Stüllenberg, F. (2006), S. 147ff.

^[17] Vgl. Weber, J. (2002), S. 188.

^[18] S. Kapitel 3, S. 6.

^[19] Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 14.

^[20] Vgl. Kaufmann, L./Germer, T. (2001), S. 178.

^[21] Vgl. Stüllenberg, F. (2006), S. 33f.

^[22] Vgl. Kummer, S. (2006), S. 178. Weiterhin wird dabei grundsätzlich in operatives und strategisches Controlling unterschieden Vgl. Göpfert, I. (2001), S. 350.

^[23] Vgl. Weber, J. (2005), S. 212.

^[24] Vgl. Jehle, M. (2005), S. 24.

^[25] Vgl. Jehle, M. (2005), S. 12f.

^[26] Vgl. Westhaus, M./Seuring, S. (2002), S. 49f.

^[27] Vgl. Göpfert, I./Neher, A. (2004), S. 34f.

^[28] Vgl. Otto, A. (2002), S. 2ff.

^[29] Vgl. Gleißner, H. (2003), S. 204ff.

^[30] Vgl. Otto, A. (2002), S. 5.

^[31] Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 5.

^[32] Vgl. Weber, J./Bacher, A./Groll, M. (2002), S. 150.

^[33] Vgl. Stölzle, W./Otto, A. (2003), S. 5; Hasselberg, F./Wagner, M. (2003), S. 175.

^[34] Vgl. Gericke, J. et al. (1999), S. 14; s. Abschnitt 3.2, S. 7.

^[35] Vgl. Kaufmann, L./Germer, T. (2001), S. 187f.

^[36] Vgl. Weber, J. (2005), S. 211.

^[37] Vgl. Weber, J./Blum, H. (2001), S. 9f.

^[38] Vgl. Großpietsch, J. / Küpper, J./Thonemann, U. (2003), S. 34.

^[39] Vgl. Schneider, C./Draeger, W. (2003), S. 240.

^[40] Vgl. Weber, J. (2005), S. 196.

^[41] Vgl. Wertz, B. (2000), S. 104.

^[42] Vgl. Göpfert, I./Neher, A. (2004), S. 37.

^[43] Vgl. Kummer, S. (2001), S. 82.; Schneider, C./Draeger, W. (2003), S. 240.

^[44] Vgl. Weber, J. (2002), S. 187.

^[45] Vgl. Drews, H. (2001), S. 70.

^[46] Vgl. Möller, K. (2002), S. 315.

^[47] Vgl. Drews, H. (2001), S. 70.

^[48] Vgl. Weber, J./Bacher, A./Groll, M. (2002), S. 151.

^[49] Vgl. Weber, J./Bacher, A./Mahlendorf, M. (2006), S. 71.

^[50] Generell ermöglichen Referenzmodelle die Abbildung spezifischer Strukturen unter Verwendung standardisierter Elemente. Vgl. Weber, J./Bacher, A./Mahlendorf, M. (2006), S. 71.

^[51] Vgl. Jehle, M. (2005), S. 130. Das Supply Chain Council ist eine 1996 gegründete unabhängige Non-Profit Organisation. Vgl. Ebenda S. 130.

^[52] Vgl. Supply Chain Council (2003), S. 9.

^[53] Vgl. Jehle, M. (2005), S. 130f.

^[54] Vgl. Weber, J. (2002), S. 200f.

^[55] Vgl. Hagen, N., Springer, V., Stabenau, H. (2002), S. 47.

^[56] Vgl. Weber, J. (2002), S. 201. Die grundsätzliche Tragfähigkeit dieses Ansatzes konnte jedoch am Beispiel einer Wertschöpfungskette an der unter anderem das Handelsunternehmen Otto Versand beteiligt war nachgewiesen werden. Vgl. Engelbrecht, Chr. et al. (2002), S. 188-203.

^[57] Vgl. Weber, J./Bacher, A./Groll, M. (2002), S. 158.

^[58] Vgl. Bacher, A. (2004), S. 236f.

^[59] Vgl. Gunasekaran, A./Patel, C./Tirtiroglu, E. (2001), S. 84. Dies sind beispielsweise die Anzahl der Schnittstellen zwischen Unternehmen oder die Anzahl ausgetauschter Daten. Vgl. Bacher, A. (2004), S. 239.

^[60] Vgl. Bacher, A. (2004), S. 239.

^[61] Vgl. Weber, J. et al. (2004), S. 57.

^[62] Vgl. Wiedemann, H./Dunz, R. (2000), S. 42f.

^[63] Vgl. Weber, J. (2002), S. 200f.

^[64] Vgl. Weber, J./Bacher, A./Groll, M. (2002), S. 152ff.

^[65] Vgl. Weber, J. (2002), S. 204. Jehle hingegen ist der Ansicht, dass ein speziellesVertrauenscontrolling nicht notwendig ist und bietet andere Ansätze zum Beziehungscontrolling. Vgl. Jehle, M. (2005), S. 161-181.

^[66] Vgl. Handfield, R.B./Nichols, E.L. (1999), S. 83ff.

^[67] Vgl. Weber, J. (2002), S. 207.

^[68] Vgl. Ellram, L.M. (2001), S. 78ff.

^[69] Vgl. Kummer, S. (2001), S. 84.