Welche Kommunikationsinstrumente nutzen junge Start-up-Unternehmen?

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung und Motivat

2. Unternehmenstypus Start-Up
2.1 Charakteristika von Start-Up-Unternehmen
2.2 Chancen und Herausforderungen gegenüber etablierten Unternehmen

3. Zum Einsatz von Kommunikationsinstrumen
3.1 Klassische Kommunikationsinstrumente und ihre Vor- und Nachteile
3.2 Neuere Kommunikationsinstrumente und ihre Vor- und Nachteile
3.3 Abschließender Vergleich von klassischen mit neueren Kommunikationsinstrumenten

4. Vorgehensweise des Einsatzes von Kommunikationsinstrumen

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen

Darstellung 1: Übersicht über Begriffserläuterungen des Terminus Entrepreneurship

Darstellung 2: Vor- und Nachteile des Neuigkeitsgrades von Start-Up-Unternehmen

Darstellung 3: Vor- und Nachteile der geringen Größe von Start-Up-Unternehmen

Darstellung 4: Vor- und Nachteile der Dynamik von Start-Up-Unternehmen

Darstellung 5: Durchschnittliche Nutzungsdauer von Fernsehen, Hörfunk und Internet

Darstellung 6: Internetnutzer in Deutschland von 1997 bis 2014

Abbildungen

Darstellung 7: Entwicklung verschiedener Kommunikationsinstrumente

Darstellung 8: Vier-Phasen-Modell der Marketingentwicklung

1. Einleitung und Motivation

Kaum ein anderes Thema ist so umstritten und gleichzeitig von so großer Bedeutung wie die Globalisierung. Die stetig wachsende Vernetzung im Bereich der Kommunikation und in der grenzüberschreitenden Ökonomie steht der Degression regionaler Vielfalt gegenüber. Diese globalen Prozesse provozieren einen enormen wirtschaftlichen Wettbewerb, auf den alle Unternehmen entsprechend reagieren müssen, um erfolgreich und vor allem langfristig auf dem Markt bestehen zu können.

Insbesondere der lokale Einzelhandel hat mit den Folgen der Globalisierung zu kämpfen und ist stark bedroht: Neben zahlreichen Online-Händlern muss er sich auch gegen große Handelsketten durchsetzen, die in den Haupteinkaufsstraßen einiger heimischer Großstädte bereits mit einen Anteil von bis zu 90 % vertreten sind.¹

Laut des KfW Gründungsmonitors 2014 ließen sich jedoch im Vorjahr 306.000 Unternehmer im Vollerwerb und 562.000 im Nebenerwerb durch diese Umstände nicht abschrecken und investierten stattdessen in die unternehmerische Selbstständigkeit.² Diese Neugründungen gewinnen sowohl in der Politik als auch in der gesellschaftlichen Wahrnehmung stetig an Relevanz, da sie immer mehr „als wichtige Träger des wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Wandels“ wertgeschätzt werden.³

Vor allem den sogenannten Start-Up-Unternehmen kann ein hoher Stellenwert angerechnet werden. Diese beschränken sich nämlich im Gegensatz zu anderen Neugründungen nicht nur darauf, einen neuen Markt mit bereits bekannten Produkten zu erschließen, sondern fokussieren sich viel mehr darauf, neuartige Geschäftsmodelle zu entwickeln und sich mit innovativen Produkten und Prozessen von anderen Unternehmen abzuheben.⁴

Allerdings reichen gute Ideen allein oft nicht aus, um auf dem Markt langfristig erfolgreich zu sein. Neben der richtigen Erfassung der Kundenbedürfnisse liegt ein Hauptaugenmerk auf der Präsenz des Unternehmens und seiner Tätigkeit im Marketingbereich.⁵

Doch welche Kommunikationsinstrumente nutzen junge Start-Up-Unternehmen, um auf sich aufmerksam zu machen? Auf welche Probleme und Hindernisse stoßen die Gründer beim Einsatz der Kommunikationsinstrumente? Existieren in diesem Zusammenhang vielleicht sogar Vorteile gegenüber etablierten Unternehmen? Diese Fragen sollen im Rahmen der vorliegenden Arbeit ausführlich erarbeitet und schließlich beantwortet werden.

Im Anschluss an die Einleitung wird der Begriff Start-Up-Unternehmen näher erläutert und die wesentlichen Charakteristika eines solchen Unternehmenstypus herausgestellt; ein Schwerpunkt soll vor allem in der Gegenüberstellung zu etablierten Unternehmen liegen. Ferner wird auf die Vor- und Nachteile von Kommunikationsinstrumenten - differenziert nach klassischen und neueren Maßnahmen - eingegangen und ihre Bedeutung für Start-Up­Unternehmen näher betrachtet. Schließlich wird das Vier-Phasen-Modell der Marketingentwicklung vorgestellt, das den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten abhängig von der Unternehmensgröße und vom Absatzvolumen im Zeitverlauf abbildet.

Das Fazit greift schließlich alle wesentlichen Gesichtspunkte der Arbeit noch einmal auf und fasst sie präzise zusammen, sodass die oben gestellten Fragen beantwortet werden können.

2. Unternehmenstypus Start-Up

2.1 Charakteristika von Start-Up-Unternehmen

Laut des Deutschen Startup Monitors 2014 stellen die Gründer eines Start-Up-Unternehmens sogenannte Entrepreneure dar.⁶ Dieser Begriff stammt ursprünglich aus der französischen Sprache,⁷ ist jedoch auch im deutschen und englischen Sprachraum bekannt und findet in fachlichen Texten Verwendung. Weder in der deutschen Literatur noch in der praktischen Handhabung lässt sich allerdings eine einheitliche Beschreibung des Ausdrucks Entrepreneur finden, da hierfür bislang noch keine allgemein anerkannten Kriterien festgelegt wurden.⁸

Aus dem Englischen wird dieser Ausdruck mit „Unternehmer“ oder auch „Existenzgründer“ übersetzt,⁹ was im Rahmen der Studie des Deutschen Startup Monitors 2014 jedoch strikt abgelehnt wird. Hier heißt es: „ [...] der DSM [grenzt] den Startup-Begriff deutlich von den Bezeichnungen ,Existenzgründung‘, ,klassische Gründung4 und ,KMU‘ ab [...]“.¹⁰ Eine einheitliche Abgrenzung wird zudem durch die unterschiedliche Begriffswahrnehmung in der Gesellschaft erschwert, da die Begriffe Unternehmer und Entrepreneur mit verschiedenen Eigenschaften assoziiert werden.¹¹

Um für die Studie des Deutschen Startup Monitors 2014 trotzdem eine einheitliche Basis zu finden, wird auf eine Begriffserläuterung von Blank/Dorf zurückgegriffen. Demnach ist ein Start-Up-Unternehmen durch drei wesentliche Merkmale gekennzeichnet: sein Alter (jünger als 10 Jahre), dem innovativen Geschäftsmodell beziehungsweise seiner neuartigen Technologie und dem Streben nach Mitarbeiter- und/oder Umsatzwachstum.¹²

Auch andere Autoren, die sich mit dieser Thematik beschäftigt haben, führen in ihren Werken mögliche Begriffsabgrenzungen auf, um den Terminus präziser zu beschreiben. Darstellung 1 zeigt eine Übersicht über die Begriffserläuterungen nach Blank/Dorf (2012), Casson (1982), Timmons (1999) und Ronstadt (1984).

Darstellung 1: Übersicht über Begriffserläuterungen des Terminus Entrepreneurship

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

So besteht nach Casson (1982) eine wesentliche Aufgabe des Entrepreneurs darin, die nur begrenzt zu Verfügung stehenden Ressourcen zu verwalten und effizient einzusetzen.¹³

Auch Timmons (1999) erwähnt in seiner Beschreibung die Knappheit der Ressourcen, mit der junge Unternehmen zu kämpfen haben, sodass Risiken sowohl auf der finanziellen als auch auf der personellen Ebene eingegangen werden müssen. Timmons (1999) fügt hinzu, dass junge Start-Up-Unternehmen solchen existenziellen Problemen mit neuartigen Strategien gegenübertreten und auf diese Weise Lösungen entwickeln. Für Start-Up-Unternehmen stellt sich also die Herausforderung, das Gleichgewicht zwischen riskanten Maßnahmen und dem möglichen, ökonomischen Erfolg zu finden.¹⁴ An dieser Stelle ist in weiten Teilen eine Verknüpfung zu Ronstadt (1984) zu erkennen. In seiner Theorie stellt er den wirtschaftlichen Erfolg in den Vordergrund. Er betont, dass die oberste Maxime eines Start-Up-Unternehmens seit jeher die Erzeugung von ökonomischem Wohlstand beinhaltet, welcher als Folge einer erfolgreichen unternehmerischen Tätigkeit angesehen werden kann. Start-Up-Unternehmen bilden demzufolge die Grundlage für Wohlstand und das wirtschaftliche Wachstum.¹⁵

Dem Unternehmenstypus Start-Up können somit bestimmte Charakteristika zugeordnet werden: Neben dem jungen Alter und der geringen Größe des Unternehmens dienen „Attribute wie etwa innovativ, dynamisch, kreativ, risikobereit, leistungsorientiert, flexibel und wachstumsorientiert“¹⁶ hier als zusammenfassende Beschreibung der zuvor aufgeführten Begriffserläuterungen. Diese Beschreibung findet auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit Anwendung.

2.2 Chancen und Herausforderungen gegenüber etablierten Unternehmen

In Hinblick auf die Merkmale aus 2.1 lassen sich drei wesentliche Eigenschaften festhalten, aus denen Vor- und Nachteile gegenüber etablierten Unternehmen hervorgehen: der Neuigkeitsgrad, die geringe Größe und die Dynamik der sowohl internen als auch externen Umwelt eines Start-Up-Unternehmens.¹⁷

Der Neuigkeitsgrad bezieht sich in diesem Kontext auf das geringe Alter des Start-Up­Unternehmens sowie auf die innovative Idee, mit der sich das Unternehmen am Markt positionieren will. Viele Unternehmen scheitern in der Anfangsphase infolge fehlender, konkreter Organisationsstrukturen und Prozesse. Gerade wenn ein neuartiges Produkt in den Markt eingeführt werden soll, liegen weder interne noch externe Erfahrungswerte vor, an denen eine systematische Orientierung möglich wäre. Außerdem sind zu diesem Zeitpunkt oft noch keine Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern wie Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern aufgebaut, was die Etablierung auf dem Markt zusätzlich erschwert.¹⁸ Dennoch bringt ein hoher Neuigkeitsgrad auch Vorteile mit sich. Die Organisationsmitglieder sind offen für Veränderungen und mögliche Neuausrichtungen. Sie weisen besonders zu Anfang eine große Motivation auf, sich im Unternehmen mit Kreativität und Engagement einzubringen. Zwar besitzen neu gegründete Unternehmen selten eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung, da sie mit einem enormen Kapitalbedarf und hohen Folgekosten verbunden ist, die Anwendung von selbstständig erarbeitetem Wissen jedoch steigert die Kompetenz und den Gemeinschaftssinn der Mitarbeiter. So wird es dem Unternehmen zumindest vorübergehend ermöglicht, sich mit der Fokussierung auf wenige gute Produkte Wettbewerbsvorteile zu sichern.¹⁹

Darstellung 2 zeigt eine Übersicht über die zuvor beschriebenen Vor- und Nachteile eines hohen Neuigkeitsgrades von Start-Up-Unternehmen.

Darstellung 2: Vor- und Nachteile des Neuigkeitsgrades von Start-Up-Unternehmen Nachteile

- nicht abgeschlossene Strukturen und Prozesse
- keine Erfahrungswerte
- keine Beziehungen zu Kunden/Lieferanten/Kapitalgeber
- hohe Entwicklungskosten

Quelle: Eigene Darstellung

Ein Start-Up-Unternehmen wird zu 77 % in kleinen Teams gegründet und besteht durchschnittlich aus 16,8 Mitarbeitern.²⁰ Diese geringe Größe stellt Start-Up-Unternehmen vor zahlreiche Herausforderungen. Als wesentliches Merkmal ist die Knappheit der Ressourcen im finanziellen und personellen Bereich zu nennen,²¹ da hieraus weitere Probleme resultieren: Wegen der monetären Begrenztheit und der mangelnden Reputation wird sowohl die Personalbeschaffung von Experten als auch die Einbindung von Fachabteilungen erschwert. Im Gegensatz dazu steht etablierten Unternehmen ein hohes Kapital zur Verfügung, sodass zusätzliche Spezialisten eingestellt werden können und eine Arbeitsdifferenzierung mit Hilfe verschiedener Abteilungen erreicht wird.²²

Gerade diese beschränkte Ausstattung kann jedoch zu einem bedeutenden Vorteil führen:²³ Eigenschaften wie Kreativität, Hartnäckigkeit, Engagement und insbesondere die Zusammenarbeit im Team dienen als Grundlage für innovative Lösungsstrategien, mit denen mögliche Nachteile gegenüber anderen Unternehmen kompensiert werden.²⁴

Im Rahmen dieser Arbeit ist ferner ein besonderes Augenmerk auf den Marketingbereich zu legen. Da die Gründer von Start-Up-Unternehmen oft einen technischen oder handwerklichen Hintergrund haben, liegen kaum oder gar keine Marketingerfahrungen vor.²⁵ Um diesen Mangel zu begleichen, können zwar Kooperationen mit anderen Unternehmen eingegangen werden, jedoch erhöht sich dadurch auch die Gefahr, in ein Abhängigkeitsverhältnis zu geraten oder sich von den eigenen Zielvorstellungen zu entfernen.²⁶

Auf der sozialen Ebene bietet eine geringe Größe des Unternehmens jedoch erhebliche Vorteile. Obwohl der Gründer im Unternehmen die höchste Instanz darstellt, herrscht aufgrund des geringen Formalisierungsgrades der Organisationsstrukturen und der flachen Hierarchien eine enge Beziehung zwischen Mitarbeitern und dem Gründer.²⁷ Ein informelles Umfeld und das eigenverantwortliche Arbeiten fördern die Kreativität und somit auch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Starre Organisationsstrukturen und zahlreiche Hierarchieebenen, wie sie in etablierten Unternehmen meistens vorliegen, können hingegen die kreative Entfaltung der Mitarbeiter hemmen, wodurch schließlich ein hohes Potenzial an Verbesserungs- und Produktvorschlägen unentdeckt bleibt.²⁸

Die aufgeführten Vor- und Nachteile der geringen Größe sind in der Darstellung 3 zusammengefasst.

Darstellung 3 : Vor- und Nachteile der geringen Größe von Start-Up-Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Aus der dynamischen Umwelt von Start-Up-Unternehmen resultieren ebenfalls Chancen und Herausforderungen gegenüber etablierten Unternehmen. Vor allem flexible Strukturen ermöglichen eine schnelle Reaktion auf mögliche Marktveränderungen und fördern damit eine an die Entwicklung angepasste Neuausrichtung.²⁹ Etablierte und große Unternehmen werden im Gegensatz dazu von solchen Veränderungsprozessen eher abgeschreckt;³⁰ ihre vorherrschenden Organisationstrukturen verlangsamen die Reaktionszeit auf externe Trends, die Etablierung von neuen Aspekten in die Unternehmensstrategie wird durch Hindernisse, wie zum Beispiel eine fehlende Mitarbeiterakzeptanz, beeinträchtigt.

Die Flexibilität eines Start-Up-Unternehmens in Verbindung mit hohen Wachstumsraten beansprucht allerdings auch einen hohen Kapitalbedarf. An dieser Stelle ist zu betonen, dass auch bei etablierten Unternehmen eine Umstrukturierung der Organisation mit hohen Kosten verbunden ist. Allerdings profitieren sie von einem leichteren Zugang zu Fremdkapital. Kapitalgeber können bei bereits etablierten Unternehmen eine bessere Prognose über einen Erfolg oder Misserfolg erstellen und sind unter diesen Umständen eher dazu bereit, eine Investition zu tätigen. Bei nicht abgeschlossener Gestaltung des Geschäftsmodells ist bei jungen Unternehmen eine solche Vorhersage allerdings schwer zu treffen.³¹

Weiterhin ist zu beachten, dass wegen unabgeschlossener Strukturen und der begrenzten Ressourcenausstattung eine mittel- und langfristige Planung wenig berücksichtigt wird, viel mehr findet eine Fokussierung auf die operativen Fragestellungen des Tagesgeschäfts statt.³² Darstellung 4 bildet hier nochmal die Vor- und Nachteile des dynamischen Umfeldes auf einen Blick ab.

Darstellung 4: Vor- und Nachteile der Dynamik von Start-Up-Unternehmen Nachteile

- hoher Kapitalbedarf
- Vernachlässigung der mittel- und langfristigen Planung
- schwere Prognose für Kapitalgeber

Quelle: Eigene Darstellung

An dieser Stelle muss betont werden, dass die zuvor beschriebenen Charakteristika und die damit verbundenen Vor- und Nachteile nicht allgemein gültig sind und sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden können. Es ist zu erwähnen, dass auch etablierte Unternehmen die potenziellen Chancen und Herausforderungen, die hier als typisch für Start-Up­Unternehmen charakterisiert wurden, aufweisen können.

3. Zum Einsatz von Kommunikationsinstrumenten

3.1 Klassische Kommunikationsinstrumente und ihre Vor- und Nachteile

Das Spektrum der klassischen Kommunikationsinstrumente umfasst neben den wohl bekanntesten Werkzeugen wie Fernsehspots, Hörfunkwerbung und Printanzeigen unter anderem auch das Direct Mailing und die Präsenz auf Messen. All diese Kommunikationsinstrumente bringen verschiedene Vor- und Nachteile mit sich und sind deswegen nur auf unterschiedliche Weise für Start-Up-Unternehmen geeignet. Es muss hinzugefügt werden, dass selbstverständlich weitaus mehr klassische Kommunikationsinstrumente existieren, die in der Praxis Verwendung finden. Die Anzahl wird hier jedoch auf einige ausgewählte Medien beschränkt.

Besonders Fernsehwerbespots sind für viele Unternehmen sehr interessant. Zwar ist die durchschnittliche Fernsehnutzung in 2014 im Vergleich zum Vorjahr minimal gesunken, beträgt aber bei Personen ab 14 Jahren dennoch vier Stunden pro Tag und erzielt damit die größte tägliche Reichweite verglichen mit Hörfunk und Internet (Darstellung 5).³³

Darstellung 5: Durchschnittliche Nutzungsdauer von Fernsehen, Hörfunk und Internet

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1) AGF in Zusammenarbeit mit GfK, TV Scope: 1. Halbjahr 2000-2014.
2) MA 2000, ma 2003/1. ma 2006II. ma 2007/11, ma 2008/1, ma 2009/1. ma 2010/1, ma 2011/1, ma 2012/1, ma 2013/1, ma 2014/1.
3) ARD/ZDF-Onlinestudien 2000-2014.

Quelle: van Eimeren/Frees (2014), S. 392 [Zugriff: 24.05.2015]

Allerdings ist dies keine Garantie dafür, dass die gewünschte Klientel trotz zahlreicher Zielgruppen- und Themenkanäle wirklich erreicht wird. Die Studie „Cine-Monitor 2012“ zeigt, dass lediglich 15,8 % (als Basis dient hier ein Stichprobenumfang von 1000 Personen) der Zuschauer, die in den Sendepausen auch Werbespots mitansehen, eine oder mehrere Marken oder Produkte benennen konnten; 33,1 % erinnerten sich an gar keinen Werbefilm. Zudem werden die wahrgenommenen Werbungen von 56,4 % als langweilig und von 78,3% gar als störend empfunden.³⁴ Besser fallt da die Erinnerungsleistung und die Einstellung zu Werbefilmen der Zuschauer aus, die sich Spots im Kino ansahen. 95,9 % von 960 befragten Personen erinnerten sich an mindestens einen Werbefilm, wobei ca. 50,5 % diese Art von Spots als unterhaltsam charakterisierten.³⁵ Die Kosten stellen neben der Reichweite einen weiteren relevanten Faktor dar. Für eine Belegung (30 Sekunden) in den dritten Programmen zahlt ein Unternehmen 1500 €,³⁶ in der Sendepause eines Blockbusters beim privaten Sender ProSieben ist der finanzielle Aufwand für einen Werbespots der gleichen Länge bereits deutlich höher: ab 25.000 € kann ein Unternehmen hier seine Werbung schalten.³⁷

Der Hörfunk repräsentiert ebenfalls ein klassisches Kommunikationsinstrument, mit dessen Hilfe eine hohe Reichweite erreicht werden kann: die tägliche Nutzungsdauer beträgt hier pro Person im Durchschnitt 3,2 Stunden am Tag (vergleiche Darstellung 5).³⁸

Weil die Wertschätzung vieler Konsumenten gegenüber regionalen Produkten stetig ansteigt, bieten vor allem öffentlich-rechtliche, regionale Sender eine gute Möglichkeit, seine gewünschten Zielgruppen anzusprechen. Diese Radiosender machen auf Produzenten aus der Umgebung aufmerksam und vermitteln gleichzeitig Seriosität.³⁹ Die Kosten für eine Kampagne auf einem regionalen Sender betragen mindestens 2000 €; aufgrund großer Streuverluste⁴⁰ wird jedoch nur dann ein guter Werbeeffekt erreicht, wenn ein Spot über einen längeren Zeitraum regelmäßig geschaltet wird.⁴¹

Auch den Printmedien kann als klassisches Kommunikationsinstrument eine große Bedeutung zugesprochen werden, was die Umsatzzahlen der Jahre 2005 und 2010 deutlich machen. Im Jahre 2010 wurden mit Zeitungen, Publikumszeitschriften und Fachzeitschriften insgesamt 9,277 Milliarden Euro umgesetzt, das sind 108 Millionen Euro mehr als fünf Jahre zuvor.⁴² Differenziert nach Zielgruppen oder Produkten können Unternehmen mit spezifisch ausgerichteten Zeitschriften so ihre Leser gezielt erreichen. Da diese Kommunikationsinstrumente ebenfalls als seriöse und qualitative Medien angesehen werden, kann ein Unternehmen seine Präsenz als Spezialist und Fachexperte sowie seinen Bekanntheitsgrad effektiv stärken.⁴³

Jedoch stehen diesem positiven Aspekt erneut Streuverluste und ein nicht unerheblicher finanzieller Aufwand gegenüber: der STERN zum Beispiel gehörte im ersten Halbjahr des Jahres 2011 mit 71,62 Millionen Euro zur umsatzstärksten (hier Brutto-Anzeigenumsatz) Publikumszeitschrift⁴⁴ und verlangt dementsprechend für eine Anzeige um die 58.000 €.⁴⁵ Eine kostengünstigere Alternative stellen da regionale Anzeigeblätter dar. Durch eine Analyse der Verteilgebiete kann eine hohe Haushaltsabdeckung der gewünschten Zielgruppe erreicht und damit auch das Risiko von Streuverlusten reduziert werden.⁴⁶

[...]

---

¹ Landeszeitung für die Lüneburger Heide GmbH (Hrsg.) [Zugriff: 14.04.2015]

² Metzger, S. 1 Zugriff: [15.04.2015]

³ Tokarski/Volkmann (2006), S. 1

⁴ Ripsas/Tröger (2014), S. 4 [Zugriff: 15.04.2015]

⁵ Twachtmann [Zugriff: 15.04.2015]

⁶ Ripsas/Tröger (2014), S. 4 [Zugriff: 15.04.2015]

⁷ Tokarski/Volkmann (2006), S. 2

⁸ Ebenda

⁹ Hemetsberger, P. (Betreiber) [Zugriff: 22.04.2015]

¹⁰ Ripsas/Tröger (2014), S. 4 [Zugriff: 15.04.2015]

¹¹ Tokarski/Volkmann (2006), S. 2

¹² Blank/Dorf (2012), S. 17

¹³ Casson (1982), S. 23

¹⁴ Timmons (1999), S. 27

¹⁵ Ronstadt (1984), S. 27

¹⁶ Tokarski/Volkmann (2006), S. 2

¹⁷ Tokarski/Volkmann (2006), S. 15-16

¹⁸ Tokarski/Volkmann (2006), S. 16

¹⁹ Tokarski/Volkmann (2006), S. 20, 24

²⁰ Ripsas/Tröger (2014), S. 5 [Zugriff: 15.04.2015], als Basis für diese Werte dienen die im DSM vertretenen Start-Up­Unternehmen

²¹ Tokarski/Volkmann (2006), S. 16

²² Tokarski/Volkmann (2006), S. 16-19

²³ Lingelbach/Patino/Pitta (2012), S. 140

²⁴ Timmons (1999), S. 27-28

²⁵ Carson (1985), S. 9

²⁶ Tokarski/Volkmann (2006), S. 19

²⁷ Tokarski/Volkmann (2006), S. 21

²⁸ Tokarski/Volkmann (2006), S. 20-21

²⁹ Gruber, M. (2004), S. 168

³⁰ Bhide, A. (1999), S. 149

³¹ Tokarski/Volkmann (2006), S. 23

³² Ebenda

³³ van Eimeren/Frees (2014), S. 392 [Zugriff: 24.05.2015]

³⁴ aproxima Gesellschaft für Markt- und Sozialforschung (Hrsg.), S. 15-17 [Zugriff: 25.05.2015]

³⁵ aproxima Gesellschaft für Markt- und Sozialforschung (Hrsg.), S. 9-14 [Zugriff: 25.05.2015]

³⁶ Allary Film, TV & Media (Hrsg.) [Zugriff: 25.05.2015]

³⁷ SevenOne Media GmbH (Hrsg.) [Zugriff: 25.05.2015]

³⁸ van Eimeren/Frees (2014), S. 392 [Zugriff: 24.05.2015]

³⁹ Zunke (2010), S. 30-31 [Zugriff: 26.05.2015]

⁴⁰ Smith (2011) [Zugriff: 25.05.2015]

⁴¹ Zunke (2010), S. 30-31 [Zugriff: 26.05.2015]

⁴² G+J Media Sales (2011), S. 2 [Zugriff: 26.05.2015]

⁴³ Tretschog (2012), S. 12

⁴⁴ G+J Media Sales (2011), S. 4 [Zugriff: 26.05.2015]

⁴⁵ Smith (2011) [Zugriff: 25.05.2015]

⁴⁶ Zabel (2010), S. 64-65 [Zugriff: 26.05.2015]