Mitarbeiterführung durch Stationsleitungen im Krankenhaus. Erfordernisse, Anspruch und die Realität

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemidentifikation und Zielsetzung

3 Theoretische Annäherung
3.1 Mitarbeiterführung in der Organisation Krankenhaus
3.1.1 Begriffsklärungen
3.1.2 Funktionen der Führung: Lokomotion und Kohäsion
3.1.3 Führungsfunktionen der Stationsleitung im Hinblick auf die Zielsetzung des Krankenhauses
3.1.4 Kreislauf der Führung
3.1.5 Mitarbeiterführungsaufgaben einer Stationsleitung
3.2 Menschenbilder als Führungsgrundlage
3.2.1 McGregor`s XY-Theorie
3.2.2 Grundtypen von Schein
3.2.3 Bedeutung von Menschenbildern für die Führungsebene der Stationsleitung
3.3 Ausgewählte Führungsstilmodelle
3.3.1 Kooperative Führung
3.3.2 Relevanz der kooperativen Führung für die Stationsleitung
3.3.3 Das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton
3.3.4 Relevanz des „Managerial Grid´s“ für die Stationsleitung
3.4 Besonderheiten und Probleme von Führung im Krankenhaus
3.4.1 Unterschiede zwischen Krankenhäusern und Industrie- oder Dienstleistungsunternehmen
3.4.2 Qualifikation von Führungskräften
3.4.3 Führungsverständnis im „Expertenbetrieb“ Krankenhaus
3.4.4 Berufliches Selbstverständnis der Stationsleitungen
3.5 Überblick über themenbezogene Forschungsarbeiten

4 Problemstellung und Fragestellungen der Studie

5 Forschungsdesign
5.1 Qualitativer Forschungsansatz
5.2 Methoden und Techniken der Datenerhebung
5.2.1 Einsatz kombinierter Datenerhebungsmethoden
5.2.2 Das problemzentrierte Interview nach Witzel
5.2.2.1 Kommunikationsstrategien des problemzentrierten Interviews
5.2.2.2 Instrumente des problemzentrierten Interviews
5.2.3 Experteninterview
5.2.4 Dokumenteneinsicht
5.3 Auswahl der Stichprobe und des Untersuchungsfeldes
5.4 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring

6 Skizzierung des Verlaufs der Studie
6.1 Kontaktaufnahme mit den Krankenhäusern
6.2 Entwicklung des Interviewleitfadens
6.3 Darstellung der Stichprobe
6.4 Durchführung und Verlauf der Interviews
6.5 Transkription und Auswertung der Daten

7 Ergebnisdarstellung
7.1 Übernahme der Station als Stationsleitung
7.1.1 Anfangsschwierigkeiten mit Mitarbeitern
7.1.2 Übernahme der Führungsrolle
7.1.3 Beziehung zur Pflegedienstleitung
7.2 Berufliches Selbstverständnis der Stationsleitungen
7.2.1 Optimale Kombination von Pflegepraxis und organisatorischer Aufgabenerfüllung
7.2.2 Arbeitszeitregelung und Arbeitsorganisation
7.2.3 Selbstverständnis in Bezug auf die Führungsebene
7.3 Führung aus Sicht der Stationsleitung
7.3.1 Selbstbeschreibung des Führungsverständnisses und –verhaltens
7.3.2 Wahrnehmung und Durchführung von Mitarbeiterführungsaufgaben
7.3.3 Merkmale des Führungserfolges
7.4 Problematische Führungssituationen mit Mitarbeitern
7.4.1 Verhalten von Mitarbeitern gegenüber Patienten
7.4.2 Mitarbeiterwiderstände gegen organisatorische und pflegefachliche Veränderungen
7.4.3 Probleme mit einzelnen Mitarbeitern
7.4.4 Kritik von Mitarbeitern am Verhalten der Stationsleitung
7.5 Berufliche Weiterentwicklung der Stationsleitungen
7.5.1 Fort- und Weiterbildungsbedürfnisse
7.5.2 Stellenwert des Weiterbildungskurses zur Stationsleitung
7.5.3 Berufliche Zukunftsperspektiven

8 Diskussion
8.1 Führungsstil der Stationsleitungen: Anspruch der Organisation und Realität
8.2 Rahmenbedingungen der Organisation in Bezug zum Selbstverständnis der Stationsleitungen
8.3 Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen
8.4 Die Rolle der Pflegedienstleitung in der Anfangsphase der Tätigkeit als Stationsleitung

9 Vorschläge und Empfehlungen für die Praxis

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Führungsprozeß als Regelkreis

Abbildung 2: Kreisläufe zu Theorie X und Theorie Y nach McGregor

Abbildung 3: Führungsstil-Grundformen im Kontinuum nach Tannenbaum & Schmidt

Abbildung 4: Das Managerial Grid (Verhaltensgitter) nach Blake & Mouton

Abbildung 5: Darstellung der eingesetzten Datenerhebungsmethoden

Abbildung 6: Ablaufschema problemzentriertes Interview

Tabelle 1: Merkmale der Interviewteilnehmer

1 Einleitung

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Führungsverhalten und –verständ-nis von Stationsleitungen in Krankenhäusern in Bezug auf ihre Mitarbeiter.

Der Position der Stationsleitung kommt im Krankenhaus eine immer wichtigere Bedeutung zu. Auf den Stationen entscheidet sich, ob die Ziele und Aufgaben des Krankenhauses realisiert werden und Patienten und Pflegepersonal sich wohlfühlen. Der Führungsstil einer Stationsleitung kann somit Einfuß auf die Arbeitszufriedenheit und Leistung des Pflegepersonals haben und damit auch auf den Grad der Patientenzufriedenheit und des „Erfolges“ eines Krankenhauses.

Umstrukturierungen im Krankenhaussektor, erhöhter wirtschaftlicher Druck auf die Krankenhäuser, die Einführung von neuen Arbeitszeitmodellen, qualitätssichernde Maßnahmen und neue Pflegekonzepte haben nachhaltig direkte Auswirkungen auf die Mitarbeiter einer Station. In diesem Prozeß sind insbesondere Stationsleitungen als Führungskräfte der ersten Ebene des Pflegemanagements gefordert, durch gezielte Mitarbeiterführung und Arbeitsorganisation Sicherheit und Zufriedenheit zu vermitteln. Gerade für die Zukunft resultieren daraus erhöhte Anforderungen an das Managementwissen und die Führungskompetenz von Stationsleitungen.

Das Interesse an der Themenstellung der Mitarbeiterführung durch Stationsleitungen im Krankenhaus entwickelte sich aus verschiedenen Gründen: aus meiner langjährigen Berufstätigkeit als Krankenschwester und die damit verbundenen Erfahrungen mit Stationsleitungen und vor allem auch durch Aushilfstätigkeiten während des Studiums. Während meines Praxissemesters in Edinburgh, Schottland (Mai 1996 - August 1996) hatte ich Gelegenheit, im „Royal Edinburgh Hospital“ Gespräche mit fast allen Stationsleitungen des Krankenhauses zu führen. Sie vermittelten mir eine Fülle von Informationen über interne Strukturen und über ihren Aufgaben-, Kompetenz-, und Verantwortlichkeitsbereich. Vergleiche mit der deutschen Stationsleitungsebene blieben nicht aus, und damit wuchs das Interesse an der Führungsrealität dieser Managementebene im Krankenhaus.

Letztendlichen Impuls für die Thematik der Mitarbeiterführung gab eine Forschungsübung (Coners, E. et al.: Wie fühlen sich Stationsleitungen im Krankenhaus auf ihre Rolle vorbereitet?), die im Rahmen des Studiums (Krankenpflegemanagement) im Fach Pflegewissenschaft mit Beteiligung der Verfasserin durchgeführt wurde. Mit dieser Diplomarbeit wird an diese Forschungsübung angeknüpft, mit dem Ziel, die Mitarbeiterführung von Stationsleitungen näher zu erfassen.

2 Problemidentifikation und Zielsetzung

Das Phänomen Führung spielt im Krankenhaus und in den Arbeitsbeziehungen der Organisationsmitglieder eine bedeutsame Rolle. „Sowohl im administrativen wie auch im medizinischen und pflegerischen Sektor hängt nicht nur die Leistungsfähigkeit, und damit direkt und indirekt die Betreuung der Patienten, sondern auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in entscheidendem Maße von der Qualität der Führung ab“ (Leutzinger & Luterbacher 1994, S. 5).

Der Position der Stationsleitung kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung zu, da sie von allen Führungspositionen des Krankenhauses den Patienten und Mitarbeitern gleichermaßen am nächsten steht. Bei steigenden internen und externen Anforderungen sind Stationsleitungen gefordert, Mitarbeiterbedürfnisse nach Selbstentfaltung und Zufriedenheit durch die Arbeit zu erkennen und flexibel darauf zu reagieren. Dabei kann die Mitarbeiterführung der Stationsleitungen nicht unabhängig vom Organisationskontext erfolgen, sondern orientiert sich im Hinblick auf die Ziele des Krankenhauses. Mitarbeiterführung heißt demnach auch, die Pflegenden^[1] zu motivieren, ihre persönlichen Fähigkeiten in den Dienst einer gemeinsamen Aufgabe zu stellen (vgl. Lotmar & Tondeur 1994, S. 11).

Viele Personalprobleme mit Mitarbeitern entpuppen sich bei näherem Hinsehen auch als Folge von Führungsproblemen. Folgen wie Mitarbeiterfluktuation, krankheitsbedingte Ausfälle und Mitarbeiterunzufriedenheit der personalintensiven Berufsgruppe der Pflegenden haben insbesondere für eine soziale Einrichtung wie das Krankenhaus empfindliche Auswirkungen auf eine adäquate Versorgung der Patienten und sind langfristig finanziell untragbar. Stationsleitungen als direkte erste Vorgesetzte der Pflegenden haben, neben anderen Einflußfaktoren, durch motivierendes und förderndes Führungsverhalten einen positiven Einfuß auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Mitarbeiterzufriedenheit hat deshalb auch etwas mit der Managementleistung der Stationsleitung zu tun (vgl. Reich 1997, S. 258). Es bedarf einer hohen Führungsqualifikation und -kompetenz der Stationsleitungen, um einerseits Mitarbeiterbedürfnisse zu berücksichtigen und andererseits die Ziele des Krankenhauses zu erreichen.

Dem gegenüber sind Stationsleitungen überwiegend nicht ausreichend für ihre Führungsfunktion hin qualifiziert (vgl. Kap. 3.4.2). Häufig fehlt den Stationsleitungen das Bewußtsein für die Wichtigkeit ihrer Position. Ihnen fehlen oft konkrete Vorstellungen von den Aufgabenbereichen und ihrer Rolle. Sie sehen sich gegenüber ihren Mitarbeitern eher als kollegialer Vorarbeiter denn als Führungsperson mit Leitungs- und Führungsaufgaben (vgl. Kap. 3.4.3). Der praktischen Arbeit im Pflegebereich kommt ein hoher Stellenwert zu, wobei letztlich wenig Freiraum für Führungs- und Leitungstätigkeiten übrig bleibt. Der Begriff Führung ist bei Stationsleitungen negativ besetzt, da er mit ungünstigen Aspekten der Machtausübung verbunden wird (vgl. Meyenburg-Altwarg 1998, S. 18).

Mit dieser Studie soll erreicht werden, die Mitarbeiterführung und damit die Führungsrealität von Stationsleitungen im Krankenhaus näher zu erfassen. Weiterhin wird hier angestrebt, mögliche Problembereiche in der Mitarbeiterführung aufzuweisen, um Erkenntnisse zu gewinnen, wie Führungsqualifikationen und –kompetenzen der Stationsleitungen in Zukunft gesichert und verbessert werden können.

In den folgenden Kapiteln erfolgt die theoretische Annäherung zu der Thematik der Mitarbeiterführung durch Stationsleitungen aus verschiedenen Perspektiven.

Die Durchführung einer Literaturstudie zur theoretischen Annäherung dient dazu, vertiefte Kenntnisse bezüglich der Themenstellung zu erwerben und so die Problemstellung zu präzisieren (vgl. Kap. 4).

3 Theoretische Annäherung

3.1 Mitarbeiterführung in der Organisation Krankenhaus

3.1.1 Begriffsklärungen

Der Begriff der Führung wird in der Literatur unter verschiedenen Perspektiven definiert. Dabei steht im Mittelpunkt der gängigsten Führungsdefinitionen der Prozeß der zielbezogenen und persönlichen und/ oder unpersönlichen Verhaltensbeeinflussung (vgl. Staehle 1991, S. 303).

Führung in einer Organisation wird nach Wunderer (1980a, S. 62) als „zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/ mit einer strukturierten Arbeitssituation“ verstanden. In Anlehnung an diese Begriffsbestimmung wird von Richter (1989, S. 225) Führung als „zielorientierte Einflußnahme zur Erfüllung der in einer betrieblichen Arbeitsbeziehung vorgegebenen Verhaltens- und Ergebnisziele“ definiert.

Auf der Grundlage dieser Definitionen wird im Rahmen der vorliegenden Studie Mitarbeiterführung^[2] als eine verhaltensbezogene-personale Tätigkeit verstanden, die die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten, hier die Stationsleitung, zielorientiert beeinflußt (vgl. Scholz 1993, S. 399).

Die Personen oder Personengruppen, denen Führungsaufgaben in einer Organisation obliegen, werden als Führungskräfte bezeichnet (vgl. Staehle 1991, S. 65). Träger der Führung in einer Organisation sind Stelleninhaber auf allen Hierarchieebenen. Zur Unterscheidung von Führungskräften hinsichtlich ihrer Zugehörigkeit zu einer bestimmten hierarchischen Stufe in der Organisation wird üblicherweise die Einteilung in eine obere, mittlere und untere Führungsebene vorgenommen. Anzumerken ist aber, daß die Übergänge von der einen zur nächsten Ebene fließend verlaufen und nicht deutlich voneinander zu trennen sind (vgl. Hentze 1997, S. 38). Die untere Führungsebene kennzeichnet sich dadurch, daß sie die Schnittstelle zwischen den Managementpositionen und den ausführend tätigen Mitarbeitern darstellt (vgl. Staehle 1991, S. 82). Stationsleitungen werden demnach der unteren Führungsebene als Führungskräfte zugeordnet.

Der bereits dargestellte Begriff Führung wird mit den Begriffen Management und Leitung größtenteils in der Umgangssprache und auch in der Fachliteratur synonym gesetzt. Streng genommen kann ihnen jedoch eine unterschiedliche Bedeutung zugewiesen werden (vgl. Hoefert 1997, S. 24).

Management wird als Unternehmens- bzw. Betriebsführung identifiziert und wird mit sachbezogenen Führungsaufgaben verknüpft. Zudem wird eine personenbezogene, verhaltenswissenschaftliche Komponente des Managements angegeben, die meist mit dem Begriff Personalführung belegt wird (vgl. Staehle 1991, S. 66). Leitung dagegen hat fast ausschließlich administrativen Charakter und meint eher die „formale Berechtigung zur Wahrnehmung bestimmter zugestandener Kompetenzen, z. B. Zeichnungsrechte“ (Hoefert 1997, S. 24).

Obgleich in dieser Studie der verhaltensbezogene Aspekt der Führung durch Stationsleitungen aufgegriffen werden soll, ist aber nicht auszuschließen, daß diese Begriffe in der verwendeten Literatur und auch in den Interviews der Stationsleitungen gleichgesetzt und so mit einem anderen Bedeutungsgehalt versehen werden.

3.1.2 Funktionen der Führung: Lokomotion und Kohäsion

Führen heißt persönliche Einflußnahme auf das Verhalten anderer zur Realisierung bestimmter Ziele. Dabei übernimmt die Führungsperson in der Mitarbeiterführung zahlreiche Einzelfunktionen (z. B. Motivation und Anreizgestaltung, Zielplanung, Kontrolle etc.).

Weite Verbreitung hat die grundlegende Reduzierung dieser Einzelfunktionen auf die folgenden beiden Führungsfunktionen gefunden: Die Zielerreichungsfunktion (Lokomotionsfunktion) und die Gruppenerhaltungsfunktion (Kohäsionsfunktion).

Zum Bereich der Lokomotion gehören alle Führungsaufgaben, die dazu dienen, die Mitarbeiter sachbezogen auf die Ziele der Organisation auszurichten (vgl. Rahn 1990, S. 22). Nach Müller & Hill (1977) wird im Rahmen der Lokomotionsfunktion von dem Vorgesetzten dafür gesorgt, daß Entscheidungen im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung und Problemlösung getroffen werden, und daß die Mitarbeiter diese Entscheidungen zielgerichtet umsetzen (vgl. Hentze 1997, S. 33). Die Gestaltung dieses Aufgabenbereichs ist notwendig, damit eine Organisation leistungs- und wettbewerbsfähig bleibt (vgl. Stroebe & Stroebe 1990, S. 14). Mit der Erfüllung der Lokomotionsfunktion wird also die sach-rationale Dimension der Führung angesprochen.

In den Bereich der Kohäsionsfunktion fallen Aufgaben, die die Aufrechterhaltung und Förderung der gruppeninternen Beziehungen und Beziehungen zwischen Führungsperson und Mitarbeitern zum Inhalt habe. Nach Müller & Hill (1977, zitiert n. Hentze 1997, S. 33) hat die Führungsperson mit der Kohäsionsfunktion darüber hinaus dafür zu sorgen, daß die Mitarbeiter ihre persönlichen Ziele erreichen können, die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt werden, damit der Verbleib in der Gruppe gesichert wird. Die Mitarbeiter sollen sich im Rahmen der gegebenen Aufgaben zu Mitdenkern und Problemlösern entwickeln, so daß die Aktionsfähigkeit der Gruppe erhalten und erweitert wird. Da durch diese Aufgabenwahrnehmung der Beziehungsaspekt der Führung angesprochen wird, kann auch von der sozio-emotionalen Dimension der Führung gesprochen werden (vgl. Hentze 1997, S. 32).

Stationsleitungen als Krankenhausführungskräfte sollten, wie in jedem anderen Betrieb auch, diese beiden Führungsfunktionen im Hinblick auf die Zielsetzung des Krankenhauses erfüllen.

3.1.3 Führungsfunktionen der Stationsleitung im Hinblick auf die Zielsetzung des Krankenhauses

Mitarbeiterführung fungiert in Organisationen als Bindeglied zwischen den Organisationszielen und dem Personal. Führung im Krankenhaus ist demnach auf ein bzw. mehrere Ziele ausgerichtet, die aus der Gesamtzielsetzung der zu erfüllenden Aufgaben bestimmt werden (vgl. Hentze 1997, S. 30).

Als Hauptziel des Krankenhauses wird die Deckung des Bedarfs der Bevölkerung an Krankenhausleistungen angegeben. Neben dem Hauptziel werden je nach Gegebenheit des jeweiligen Krankenhauses verschiedene Nebenziele verfolgt. Nach Eichhorn & Schmidt-Rettig (1995b, S. 121) gewinnt dabei das Nebenziel „Sicherung der Arbeitszufriedenheit des Krankenhauspersonals“ zunehmend an Bedeutung. Dieses entspricht der zunehmenden Forderung der Anerkennung der Mitarbeiterbedürfnisse, weil den Mitarbeitern „im Hinblick auf die Gestaltung von Motivationssystemen besondere Bedeutung zukommt“ (a. a. O., S. 122).

Um das Hauptziel des Krankenhauses zu erreichen, werden vom Krankenhaus Leistungen in Form von Behandlungs- und Pflegeprozessen bereitgestellt. Die Verbesserung des Gesundheits-/ Krankheitszustandes des Patienten, aber auch die Qualität des Prozeßablaufs stellen das Ergebnis der Krankenhausproduktion dar (vgl. Eichhorn & Schmidt-Rettig 1995b, S. 7 ff.). An anderer Stelle wird als Ziel der Krankenhausproduktion die Gesundheitswiederherstellung, -erhaltung und -verbesserung eines Menschen oder der Versuch dessen angegeben (vgl. Hoefert 1997, S. 38; Eichhorn 1997, S. 7). Nach Morra (1996, S. 39) ist Gesundheit als Produktdefinition nicht empfehlenswert, da der Gesundheitsbegriff nicht operationalisierbar und meßbar ist. Auch wenn die Produktdefinition des Krankenhauses noch nicht abschließend geklärt ist, kann dennoch von einer Produktorientierung im Krankenhaus ausgegangen werden (vgl. Hoefert 1997, S. 38).

Der Prozeß zur Leistungserstellung des Krankenhausproduktes hängt dabei im wesentlichen von zwischenmenschlichen und sozialen Interaktionen zwischen Patient und Mitarbeitern des Krankenhauses ab (vgl. Eichhorn 1997, S. 13). Der Prozeß, der zu dem Krankenhausprodukt führt, kann in einem Dienstleistungsunternehmen auch schon als Produkt der Leistungserstellung gesehen werden. Dabei bedingen die primäre Zielsetzung des Krankenhauses und die daraus abgeleiteten Aufgabenstellungen einen hohen Grad an Patientenorientierung (vgl. Eichhorn 1993b, S. 245). Da Führung auf die direkte personale Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern im Sinne der Unternehmensziele abzielt, dient sie „(...) nicht anders als in anderen Institutionen - der Sicherung von Prozeß- und Produktqualität“ (Hoefert 1997, S. 38). Führung im Krankenhaus dient auf allen Führungsebenen, also auch auf der Führungsebene der Stationsleitungen, zur Sicherstellung der Produkt- und Prozeßorientierung (vgl. Hoefert 1997, S. 38). Dabei kann der Führungsstil der Krankenhausführungskräfte u. a. ein wichtiges Instrument sein, um zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter beizutragen. Nach Eichhorn (1993a, S. 72) hat die Art und Weise, wie mit Mitarbeitern umgegangen und Verantwortung delegiert wird, sowie das Informationsverhalten der Vorgesetzten Einfluß auf den Motivationsprozeß der Mitarbeiter.

Abgeleitet aus der Gesamtzielsetzung wird bei arbeitsteiliger Leistungserstellung der Krankenhausproduktion die kleinste organisatorische Einheit Träger einer betrieblichen Teilaufgabe. Jeder Stelleninhaber, mit Ausnahme der nur ausführenden, übernimmt damit Führungsfunktionen. In diesem Sinne übernimmt auf der unteren Führungsebene die Stationsleitung Führungsfunktionen bezüglich einer bestimmten betrieblichen Teilaufgabe (vgl. Eichhorn 1987, S. 316; Eichhorn & Schmidt-Rettig 1995b, S. 124).

Die Dienstleitung der Station orientiert sich an den Wünschen und Bedürfnissen der Patienten. Die Stationsleitung ist dabei „produktorientiert“, d.h. grundsätzlich daran interessiert, dem Patienten eine optimale Behandlung und Betreuung zur Gesundheitswiederherstellung anzubieten (vgl. Jansen 1997, S. 64). Die Mitarbeiterführung der Stationsleitung erfolgt in der Sicherstellung der produkt- und prozeßorientierten Ziele und die daraus ergebenden betrieblichen Teilaufgaben der Station.

Die Führungsfunktionen werden dabei von der Stationsleitung in der Hinsicht wahrgenommen, einzelne Mitarbeiter und die Gruppe so zu führen, daß einerseits die Stationsziele erreicht werden (Lokomotionsfunktion) und andererseits Mitarbeiterbedürfnisse beachtet werden und Mitarbeiter in der Aufgabenerfüllung motiviert bleiben (Kohäsionsfunktion), (vgl. Janssen 1994, S. 63). Die zielorientierte Führungsfunktion (Lokomotion) der Stationsleitung besteht u. a. darin, die Aufgaben der Mitarbeiter zu definieren und zu strukturieren, Informations- und Kommunikationsprozesse innerhalb der Gruppe zweckmäßig zu gestalten, Entscheidungsprozesse zu steuern und umzusetzen. Die mitarbeiter-/ gruppenorientierte Führungsfunktion (Kohäsion) der Stationsleitung hat zur Aufgabe, Mitarbeiter zu einem Team zu integrieren und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter durch eine befriedigende und sinnvolle Aufgabenerfüllung zu erreichen (vgl. Eichhorn & Schmidt-Rettig 1995b, S. 175).

Eine Integration beider Führungsfunktionen kann nur dann als gelungen angesehen werden, wenn beide Komponenten der Führungsfunktion berücksichtigt werden und wenn sich Mitarbeiter- und Zielorientierung wechselseitig unterstützen. Damit angesprochen ist auch das Führungsproblem, daß sich aus der Integration beider Aspekte mögliche Konflikte ergeben können. Die Führungsperson sollte zu einer Harmonisierung der auf den Patienten ausgerichteten Zielen einerseits und den Mitarbeiterzielen andererseits beitragen. So betrachtet stellt sich Mitarbeiterführung im Krankenhaus als ein recht schwieriges Verhaltensproblem für die Stationsleitungen dar (vgl. Eichhorn 1993b, S. 253).

Mitarbeiterführung zielt damit nicht einseitig auf Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter ab, sondern hat diese in Einklang mit den Zielen des Krankenhauses zu bringen. Die Zielorientierung ergänzt insofern die Mitarbeiterorientierung der Führung, als daß sie den Bezug zum Patienten herstellt. Somit gerät Mitarbeiterführung nicht zum Selbstzweck, sondern ist mit einem Wertzuwachs für die Patienten verbunden (vgl. Bühner 1998, S. 5).

3.1.4 Kreislauf der Führung

Stationsleitungen als Führungspersonen sollen, wie in jedem anderen Betrieb auch, im Führungsprozeß Einfluß auf die Mitarbeiter nehmen, damit diese die übertragenen Aufgaben erfüllen und zur Problemlösung beitragen. Dieser Führungsprozeß vollzieht sich dabei in bestimmten Teilprozessen. Der Prozeß der Mitarbeiterführung erfolgt dabei nicht linear, sondern vollzieht sich in Phasen eines Kreislaufes, der sich ständig wiederholt (s. Abbildung 1).

Der Kreislauf der Führung, die einzelnen Phasen und die sich aus den Phasen ergebenden Führungsaufgaben, werden im folgenden näher beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungsprozeß als Regelkreis (Darstellung und Modifikation nach Luterbacher & Leutzinger 1994, S. 185)

Der Führungsprozeß wird von Luterbacher & Leutzinger in fünf Phasen unterteilt (s. Abb. 1). Der Führungsprozeß beginnt mit der Willensbildung (Kreativität), daran schließt die Phase der Willensdurchsetzung an (Anweisung und Koordination) und dann folgt die Willenssicherung (Kontrolle und Korrektur). Der Ablauf der Phasen erfolgt nicht linear, sondern in Form eines sich wiederholenden Regelkreises.

In der kreativen Phase geht es darum, neue Ideen zur Lösung eines Problems oder zur Erreichung eines Ziels zu entwickeln. Die Phase dient der Entscheidungsvorbereitung bei mehreren Handlungs- und /oder Lösungsalternativen. Idealtypisch wird von der Stationsleitung als Vorgesetzte gefordert, daß sie kreativ bei der Aufgabenerfüllung und Problemlösung vorgeht und dieses auch bei den Mitarbeitern fördert. Sie stößt kreative Prozesse an und wendet situativ geeignete Kreativitäts- und Entscheidungstechniken, wie z. B. Mind-Mapping^[3] an, um zu einer Problemlösung zu kommen. Sie bezieht Mitarbeiter in diese Phase mit ein und versucht, Ideen, Meinungen und Werte aufeinander abzustimmen. Dabei zeigt die Führungsrealität oft, daß Stationsleitungen zu einsamer Problemlösung neigen, ohne die Ressourcen von Mitarbeitern, anderen Stationsleitungen und PDL einzufordern (vgl. Hofmann 1998, S. 1026). Die sachbezogenen Führungsaufgaben einer Stationsleitung liegen darin, Probleme zu erkennen und zu analysieren, Ziele zu formulieren, Handlungsalternativen zu suchen und zu bewerten, Lösungen zu initiieren und Entscheidungen zu treffen (vgl. Luterbacher & Leutzinger 1994, S. 191-195).

In der Phase der Anweisung geht es um die zielorientierte Einflußnahme auf das Verhalten des Mitarbeiters. Dabei kann die Stationsleitung auch von ihrem Recht zur Weisungsbefugnis Gebrauch machen. Das disziplinarische Weisungsrecht bezieht sich dabei auf Fragen der Umgangs- und Verhaltensnormen bei der Aufgabenerfüllung. Die fachliche Weisungsbefugnis gibt das Recht, eine getroffene Entscheidung durchzusetzen und die Aufgabenerfüllung zu kontrollieren. Die Phase der Anweisung bzw. der Willensdurchsetzung ist aber nicht nötig, wenn die Zielvorstellungen vom Vorgesetzten und Mitarbeiter identisch sind. Als Machtgrundlagen sollten Identifikation und Information zu Grunde gelegt werden, weil diese im Zusammenhang mit guten Leistungen und hoher Zufriedenheit bei den Mitarbeitern stehen (a. a. O., S. 195-198).

Der hohe Grad an Spezialisierung im Krankenhaus macht die Phase des Koordinierens notwendig. Von der Stationsleitung werden die Tätigkeiten der Mitarbeiter im Hinblick auf bestimmte Ziele in Verbindung mit einem übergeordneten Zielsystem abgestimmt. Weiterer Koordinierungsbedarf bezieht sich auf die Faktoren Raum, Zeit und Sachmittel. Direkte Koordinationsentscheidungen finden in persönlichen Interaktionen in der Beziehung zwischen Stationsleitung und Mitarbeiter statt, z. B. durch Einweisung, Mitarbeiterbesprechungen. Durch Instrumente, wie z. B. Dienstplanung, Organigramme, Führungsgrundsätze, Richtlinien, Stellenbeschreibungen oder standardisierte Arbeitsablaufbeschreibungen werden die Mitarbeiter indirekt koordiniert. Koordinationsaufgaben der Stationsleitung sind des weiteren die Planung der Arbeit, die Anwendung effizienter Arbeitstechniken und die Einarbeitung und Eingliederung von neuen Mitarbeitern in den Arbeitsprozeß (vgl. Luterbacher & Leutzinger 1994, S. 204-208).

Die Phase der Willenssicherung kann in zwei Teilphasen unterschieden werden: Kontrolle und Korrektur. Die Kontrolle stellt eine Überprüfung bereits geleisteter Ergebnisse (Ist-Wert) mit den angestrebten Ergebnissen (Soll-Wert) dar. Dieser Aufgabenbereich ist für viele Vorgesetzte, also auch für die Stationsleitung eine unbeliebte Aufgabe, da sie von den Mitarbeitern häufig als Eingriff in die persönliche Freiheit und als Ausdruck von Mißtrauen interpretiert wird. Nach Neuberger (1993, S. 39) wird in der kooperativen Führung die vereinbarte Zwischen- oder Endkontrolle gegenüber der Verhaltenskontrolle bevorzugt. In der Pflege wird man diese Form der Kontrolle dennoch nicht ganz außer Acht lassen können, da z. B. bei der Mobilisation eines Schlaganfallpatienten nicht nur das Ergebnis, sondern gerade der Prozeß der Mobilisation von Wichtigkeit ist. In der Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdkontrolle wird die Selbstkontrolle der Mitarbeiter angestrebt. Bei Fremdkontrollen wird eine negative Wirkung in Bezug auf Zufriedenheit und Leistungsmotivation der Mitarbeiter angenommen. Die Selbstkontrolle legt das Bild eines Mitarbeiters zu Grunde, der eigenverantwortlich und leistungsmotiviert handelt. Auf Fremdkontrollen durch die Stationsleitung kann dennoch nicht ganz verzichtet werden, sie sollten jedoch in einem Klima des gegenseitigen Vertrauens stattfinden (ebenda, S. 210-213). Nach Luterbacher & Leutzinger besteht im allgemeinen ein Kontrollvakuum im Krankenhaus. Sie geben nach einer Studie von Bordemann (1978, zitiert nach Luterbacher & Leutzinger 1994, S. 213) an, daß die Stationsschwester allein über den Weg der Ergebniskontrolle von ihrem Kontrollrecht Gebrauch machte. Die Verlaufskontrolle wurde dagegen eher wenig auf der Pflegestation angewendet.

Die Phase der Korrektur wird von Luterbacher & Leutzinger besonders ausführlich behandelt. „Korrektur heißt Analyse der Abweichungsursachen und entsprechende Verhaltens-, Situations- und Zielanpassungen“ (a. a. O., S. 210). Die Korrektur bezieht sich demnach mit ihren Anpassungsmaßnahmen und Verbesserungen auf negative Soll-Ist-Abweichungen in der Phase der Kontrolle, um zukünftig optimale Arbeitsergebnisse und eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erzielen. Dazu ist es nötig, Anerkennung oder Kritik als verbale Feedbacks an die Mitarbeiter zu geben. Wenn die Stationsleitung diese Führungsinstrumente einsetzt, sollte sie deren Wirkung und Funktion dieser Instrumente einschätzen können. In einem gelungenen Kritikgespräch weist die Stationsleitung auf Fehler und Mängel so hin, daß Mitarbeiter zur Verbesserung aktiviert und stimuliert werden. Voraussetzung dafür ist, daß die Kritik sachlich, konstruktiv und offen und unter vier Augen erfolgt. Der Anerkennung durch Vorgesetzte wird in der Regel eine große Bedeutung durch die Mitarbeiter beigemessen. Dieses Bedürfnis bezieht sich auf die Anerkennung der Arbeitsleistungen und darüber hinaus auch auf die persönliche Wertschätzung. Deshalb ist verbale und auch nonverbale Anerkennung notwendig, um Frustrationen und Enttäuschungen unter Mitarbeitern vorzubeugen (a. a. O., S. 228).

Mitarbeiterführung ist nur durch Kommunikation möglich und durchführbar, deshalb steht Kommunikation im Zentrum des Führungskreises. Anhand einer Zusammenstellung von Untersuchungsergebnissen zeigt Schirmer (1981, S. 221) auf, daß „im Durchschnitt zwischen 50% und 80% der Arbeitszeit für Aufnahme und Weitergabe von Informationen genutzt wird, wobei die Kommunikation mit Untergebenen im Vergleich zum aufwärtsgerichteten Informationsaustausch dominiert“ (zitiert nach Hentze 1997, S. 419). Ohne Kommunikation ist keine Führung möglich, keine Motivation von Mitarbeitern, keine Zielvereinbarung und keine koordinierende Aktivität. Das Medium, durch welches die Stationsleitung das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflußt, ist die Kommunikation. Allerdings ist es für die Zufriedenheit der Mitarbeiter auch wichtig, daß Kommunikation nicht nur als Mittel zum Zweck gebraucht wird, sondern daß „Spielräume“ existieren, die eine absichtslose Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern erlauben (vgl. Luterbacher & Leutzinger 1994, S. 233-234). Für eine gelungene Kommunikation am Arbeitsplatz und ein gutes Arbeitsklima spricht die Häufigkeit der kommunikativen Interaktionen. Je befriedigender diese von den Mitgliedern einer Gruppe erlebt werden, desto besser ist das Arbeitsklima. Studien weisen nach, daß „die Zufriedenheit mit der Aufgabe und der Bereitschaft zu kooperativer Aufgabenerfüllung mit dem Grad der Kommunikationsfreiheit wachsen“ (Luterbacher & Leutzinger 1994, S. 234). Der Stil der betrieblichen Zusammenarbeit und das Führungsverhalten der Stationsleitung bestimmen dabei auch die Arbeitsatmosphäre. Das Arbeitsklima und der Kommunikationsstil einer Station wirken sich letztendlich auch auf das Wohlbefinden des Patienten aus, der aufgrund seiner Befindlichkeit in der Regel angewiesen ist auf eine funktionierende Kommunikation zwischen den Mitgliedern einer Station (vgl. Luterbacher & Leutzinger 1994, S. 234).

3.1.5 Mitarbeiterführungsaufgaben einer Stationsleitung

Explizite Beschreibungen von Führungsaufgaben für Stationsleitungen lassen sich in der Literatur nur wenige finden. Wenn Führungsaufgaben beschrieben werden, erfolgt dieses in der Regel in Anlehnung an Stellenbeschreibungen. Üblicherweise wird in Stellenbeschreibungen die Einteilung in patienten-, mitarbeiter- und betriebsbezogene Aufgaben vorgenommen. Da in dieser Studie der Fokus auf den personalbezogenen Aufgaben liegt, sollen diese im folgenden dargestellt werden.

Nach Wöretshofer (1986) gehört es zu den Führungsaufgaben einer Stationsleitung, Zielvorgaben bzw. –vereinbarungen für die Qualität pflegerischer Arbeit anzustreben und entsprechende Entscheidungs-, Handlungs- und Freiheitsspielräume an die Mitarbeiter zu delegieren. Dabei werden fachliche Fähigkeiten und Qualifikation der Mitarbeiter beachtet; so kann einer Unter- bzw. Überforderung der Pflegenden begegnet werden. Im Rahmen der Vorgaben können die Mitarbeiter, entsprechend ihrer Qualifikation, selbständig und verantwortlich arbeiten. Dieses dient auch dem Ziel der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (ebenda, S. 315-316). Durch gezielte Personalführung gilt es, Mitarbeiter durch Beratung zu motivieren und die regelmäßige Teilnahme der Mitarbeiter an internen und externen Fortbildungsveranstaltungen zu fördern und zu planen, um eine persönliche und berufliche Weiterentwicklung zu ermöglichen (vgl. Uhde 1997, S. 477). Es sollte auch Aufgabe der Stationsleitung sein, Fort- und Weiterbildung mit Unterstützung der Pflegedienstleitung auf Stationsebene zu organisieren (vgl. Schäfer 1988, S. 59). Ebenso sollte sie offen sein für Verbesserungsvorschläge oder Beschwerden der Mitarbeiter und vermittelnd bei bestehenden Konflikten zwischen Mitarbeitern eingreifen (vgl. Wild 1989, S. 147). Die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter erfolgt durch konsequente Qualitätskontrollen im zugewiesenen Verantwortungsbereich. Dabei hat sie die fachliche Weisungsbefugnis gegenüber ihren Mitarbeitern. Die Organisation und Durchführung von protokollierten Mitarbeiterbesprechungen stellt ein wichtiges Führungsinstrument dar. Dadurch soll gewährleistet werden, daß Informationen aus den Stationsleitungsbesprechungen durch die Stationsleitung vollständig an die Mitarbeiter weitergegeben werden; gleichzeitig können Sachverhalte und Probleme fach- wie auch personenbezogen diskutiert werden. Die Dienstplan- und Urlaubsplangestaltung erfolgt einerseits nach dem optimalen und kontinuierlichen Arbeitseinsatz aller Mitarbeiter und anderseits unter der Berücksichtigung persönlicher Bedürfnisse. Die Stationsleitung organisiert die fachgerechte, systematische Einarbeitung von neuen Mitarbeitern und die praktische Ausbildung der Krankenpflegeschüler. Die Beurteilung von neuen Mitarbeitern und den Schülern gehört ebenfalls zu ihren Aufgaben (vgl. Wöretshofer 1986, S. 314-315).

Metzler (1988) betont die Fürsorgepflicht der Stationsleitung; Führungsaufgaben liegen hier im Bereich der Gesundheitserziehung und in der Gestaltung von Arbeitsbedingungen zum Wohle der Mitarbeiter.

Weitere Entwicklungen in Bezug auf Personaführungsaufgaben einer Stationsleitung ergeben sich nach Wapplinger (1993) im Zusammenhang mit Lean Mangement^[4]. Die Stationsleitung wird demnach vermehrt Aufgabengebiete von der Abteilungsleitung übernehmen. Schwerpunkt ist dabei im Bereich der Mitarbeiterführung eine aktive Wahrnehmung von Personalmanagement und Personalentwicklung durch die Stationsleitung. Sie ist im Rahmen einer strategischen Personalplanung in Zusammenarbeit mit der Pflegedienstleitung an die Personalauswahl und den –einsatz der Mitarbeiter ihrer Station beteiligt und ist ermächtigt, im Extremfall die Kündigung auszusprechen. Regelmäßige Qualifikationsgespräche sollen mit den Mitarbeitern durchgeführt werden, um gezielte Fördermaßnahmen im Zuge der Personalentwicklung einleiten zu können. Kritisch angemerkt wird, daß Stationsleitungen in der Regel in einem stark hierarchischen System eines Krankenhauses sozialisiert werden, und daß erst von Seiten der Pflegedienstleitung Personalentwicklung „on the job“^[5] betrieben werden muß, um Stationsleitungen zu diesen neuen Aufgabenstellungen zu befähigen und langfristig prozeßhafte Veränderungen zu erzielen (ebenda, S. 28-29). Wie dieses im Einzelnen geschehen soll, darüber äußert sich die Verfasserin nicht.

Weinert (1993) nimmt Kommunikation als zentrales Mittel des Führungsprozesses auf und betont die Wichtigkeit von „organisierter“ Kommunikation. Damit ist gemeint, daß die Stationsleitung Mitarbeiterbesprechungen, Teambesprechungen, Arbeitsgruppensitzungen und Beratungs- und Konfliktgespräche aktiv und geplant wahrnimmt.

Dieser Bereich sollte Teil des beruflichen Selbstverständnisses werden, als Arbeit akzeptiert werden und auch geplant und verbindlich in die Dienstplangestaltung einfließen. Durch den Erwerb von Schlüsselqualifikationen sollen diese zunehmenden Anforderungen bewältigt werden. Als unzureichend wird demzufolge die herkömmliche Weiterbildung zur Stationsleitung kritisiert und Supervision als Instrument empfohlen, um Versagensängsten und Überforderungen entgegenzusteuern (ebenda, S. 662).

3.2 Menschenbilder als Führungsgrundlage

Die der Mitarbeiterführung zugrundeliegenden Menschenbilder (Persönlichkeitsbilder) sind Grundannahmen über andere Menschen, über ihre Ziele, Werte und Fähigkeiten (vgl. Hentze 1997, S. 54). In der Führungsbeziehung prägen die teils bewußten, aber auch unbewußten Vorstellungen über das „Wesen“ des Mitarbeiters das Verhalten des Führenden. Vorgesetzte unterliegen damit dem Phänomen der „self-fulfilling prophecy“ (sich selbst erfüllende Prophezeiung): Geht ein Vorgesetzter davon aus, daß ein Mitarbeiter

z. B. keine Eigenverantwortung übernehmen möchte, so wird er sich durch sein Verhalten darauf einstellen und ihm keinen Autonomiefreiraum einräumen und ihm somit letztendlich die Möglichkeit zu eigenverantwortlichen Handlungsweisen nehmen (vgl. Scholz 1993, S. 405; Lilge 1980, S. 55). Das Vorhandensein von Menschenbildern bei einer Führungsperson wirkt sich direkt auf das Führungsverhalten aus, während Menschenbilder von Führungsforschern das Führungsverhalten indirekt beeinflussen, indem sie in Füh-rungstheorien einfließen, die ihrerseits wiederum Führungsverhalten beeinflussen (vgl. Scholz 1993, S. 403).

Zwei Klassifizierungen sollen hier vorgestellt werden: Die XY-Theorie von McGregor, die auf einem dualistischen Menschenbild fußt, und der pluralistische Ansatz der Grundtypen von Schein (vgl. Scholz 1993, S. 404).

3.2.1 McGregor`s XY-Theorie

McGregor (1960) unterscheidet zwischen zwei Extremtypen an Menschenbildern, nämlich den der „Theorie X“ und den der „Theorie Y“ (ebenda, S. 27 u. S. 35). Diese Menschenbilder gehen von stark vereinfachten Annahmen über Menschen in Organisationen aus, wie sie von Vorgesetzten gesehen werden können (vgl. Scholz 1993, S. 404).

Die pessimistische Sichtweise X schreibt dem Mitarbeiter eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und Verantwortung, geringen Ehrgeiz und Wunsch nach Kontrolle zu. Gearbeitet wird nur unter Kontrolle und Zwang, und erst dann sind zielgerichtete Aktivitäten im Unternehmen möglich (vgl. Dieterich & Sowarka 1995, S. 434). Die optimistische „Theorie Y“ geht von einem Menschen aus, dem Arbeiten natürlich wie Spielen ist. Menschen sind eigeninitiativ, nehmen freiwillig an zielgerichteten Aktivitäten teil, solange sie mit den Zielen einverstanden sind. Die Erreichung der Ziele wird mit dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und nach Verantwortung verbunden. Kreative und intellektuelle Fähigkeiten der arbeitenden Menschen im Unternehmen sind vorhanden; sie werden jedoch nur zum Teil aktiviert (vgl. McGregor 1960, S. 36-37).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kreisläufe zu Theorie X und Theorie Y nach McGregor (Probst 1993, S. 428, zitiert nach Borsi 1995, S. 195)

Die Kreisläufe in Abbildung 2 stellen noch einmal dar, daß Menschen dazu neigen, sich so zu verhalten, wie es von ihnen erwartet wird. Wenn die Vorgesetzte, also die Stationsleitung, ihre Mitarbeiter z. B. für unselbständig hält, werden sie so von ihr wahrgenommen und behandelt werden (selektive Wahrnehmung) und sich dann zum Teil auch so verhalten (vgl. Böhme 1997, S. 96). Sprenger (1996) stellte in durchgeführten Erhebungen fest, daß der Kriterienblock „Nicht-Zutrauen“ die größte Demotivationsquelle für die Mitarbeiter bildete. Darunter fallen noch weitere Aspekte, wie: „Geringe Leistungserwartung, Mißachtung fachlicher Kompetenz, Nicht-Zutrauen eigenverantwortlicher Arbeit, Chef weiß und kann immer mehr, übertriebene Kontrolle“ (Sprenger 1996, S. 180).

Die Sichtweise der Theorie X führt dabei zu einem autoritär-kontrollierenden Führungsstil, während die Theorie Y einen kooperativ-delegierenden Führungsstil impliziert. (vgl. Dieterich & Sowarka 1995, S. 434). Dabei spricht sich McGregor klar dafür aus, nur vom Menschenbild Y auszugehen und die entsprechenden Rahmenbedingungen für die Befriedigung sozialer und ideeller Bedürfnisse der Mitarbeiter zu schaffen (vgl. Staehle 1991, S. 174). Die Arbeit von McGregor wird letztendlich als normativ-deduktiv kritisiert, weil in seinem Konzept im Hinblick auf die Unternehmensziele immer (und nicht situativ) von Theorie Y ausgegangen werden soll (vgl. Scholz 1993, S. 406).

3.2.2 Grundtypen von Schein

Schein (1980, vgl. Staehle 1991, S. 175), dessen Typologie ebenfalls weit verbreitet ist, unterscheidet vier verschiedene Persönlichkeitsbilder im Verlauf der historischen Entwicklung: Den rational-ökonomischen, den sozialen, den nach Selbstentfaltung strebenden und den komplexen Menschen. Staehle (1991, S. 176) greift diese Klassifikation auf und leitet daraus idealtypische Konsequenzen für das Management ab.

Der als rational-ökonomisch charakterisierte Mensch gilt in erster Linie vor allem durch materielle Anreize motivierbar. Aus diesem Grunde gilt er eher als passiv und manipulierbar. Die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten ist ein formales Verhältnis. Die Aufgabe der Führungsperson besteht darin, materielle Anreize zu entwickeln und den Arbeitsprozeß und den Einsatz von Mitarbeitern effektiv zu gestalten (vgl. Wunderer 1980a, S. 79; Hentze 1997, S. 57).

Der als sozial typisierte Mensch findet hohe Befriedigung durch soziale Beziehungen am Arbeitsplatz, ist dadurch auch motivierbar. Er fügt sich den Normen seiner Gruppe und strebt nach Nähe, Anerkennung und Zugehörigkeit (vgl. Neuberger 1995, S. 26). Vorgesetzte sollten hier in der Lage sein, die Bedürfnisse nach Anerkennung, Zugehörigkeitsgefühl und Identität zu befriedigen (vgl. Staehle 1991, S. 176).

Das Bild des nach Selbstentfaltung strebenden Menschen („self-actualizing man“) beschreibt einen Typus, der die Individualität des Menschen betont. „Selbstverwirklichung und psychologisches Wachstum, Ich-Bedürfnisse und Autonomie sind die zentralen Begriffe (...)“ (Neuberger 1995, S. 26). Der Vorgesetzte verhält sich angemessen kooperativ zu seinen Mitarbeitern, versteht sich als Katalysator und Förderer.

Der komplexe Mensch gilt als „flexibel, plastisch, lern- und wandlungsfähig, er kann nicht auf eine bestimmte Eigenart festgeschrieben werden, sondern verändert sich je nach den Anforderungen der Situation, in der er handeln muß“ (Neuberger 1995, S. 26). Die angemessene Funktion des Vorgesetzten liegt hier darin, ein guter Diagnostiker zu sein,

d. h. er sollte die unterschiedlichen Motive und Fähigkeiten der Mitarbeiter wahrnehmen, einschätzen und beantworten können (vgl. Lilge 1980, S. 59).

Zusammenfassend läßt sich sagen: Wenn auch die Menschenbilder von McGregor und Schein stark vereinfacht und verallgemeinernd dargestellt wurden, so sind sie doch in alltäglichen Führungsbeziehungen unbewußt oder bewußt präsent. Dabei ist anzumerken, daß jeder dieser Ansätze in bestimmten Situationen und bei bestimmten Mitarbeitern nicht zutreffen können (vgl. Lilge 1990, S. 59).

3.2.3 Bedeutung von Menschenbildern für die Führungsebene der Stationsleitung

Es stellt sich die Frage, von welchen Menschenbildern sich das Pflegemanagement und damit die Stationsleitungen bei der Organisation und Gestaltung der Pflege und im Umgang mit ihren Mitarbeitern leiten lassen. Inwieweit nehmen Stationsleitungen als „erste Ebene des Pflegemanagements“ (Schröck 1998, S 34) die Reflexion ihres Menschenbildes wichtig? Insgesamt gibt es nur wenig Literatur zu diesem Aspekt. Borsi (1995, S. 194) gibt an, daß „ohne eine Reflexion verschiedener Menschenbilder (...) ein Zugang zum Thema Arbeitsgestaltung und Pflegemanagement nicht möglich ist“. So kann das Menschenbild der Theorie X als Grundlage des Pflegesystems der Funktionspflege gesehen werden. In dieser Arbeitsorganisation werden die Pflegetätigkeiten auf der Station in kleine Verrichtungseinheiten aufgeteilt und diese einzelnen Pflegepersonen zur Erledigung an allen oder mehreren Patienten zugewiesen (vgl. Büssing 1997, S. 20). Pflegende in der Funktionspflege sind eher nur ausführende Elemente, die einen reibungslosen und zeitsparenden Arbeitsablauf garantieren sollen. Stationsleitungen in diesem System der Funktionspflege nehmen eine starke hierarchische Position ein; sie sind für die gesamte Durchführung der pflegerischen Tätigkeiten verantwortlich (vgl. Mühlbauer et al 1995, S. 469). Demzufolge beklagen sich die Mitarbeiter u. a. über „fehlende (eigene) Verantwortung“ und „qualitative Unterforderung“ (Elkeles 1988, zitiert nach Feuerstein & Badura 1991, S. 78). Wird dagegen das Menschenbild der Theorie Y oder das Bild des „self-actualizing man“ (s. Kap. 3.2.1 u. 3.2.2) zugrundegelegt, so ergibt sich die Notwendigkeit, die Arbeitsorganisation zu ändern. Geht man weiterhin vom Menschenbild des „Sozialen Menschen“ aus, kann man annehmen, daß in einem patientenorientierten System die sozialen Bedürfnisse der Pflegenden eher befriedigt werden als in der „sozialen Beziehungslosigkeit“ der Funktionspflege (Elkeles 1988, zitiert nach Feuerstein & Badura 1991, S. 78). Eine Schlüsselfunktion spielt die Stationsleitung, da sie verantwortlich in Kooperation mit der übergeordneten Pflegemanagementebene die Organisation der Station gestalten kann.

3.3 Ausgewählte Führungsstilmodelle

In der vorhandenen Krankenhaus-Managementliteratur und auch in Stellenbeschreibungen wird immer wieder die kooperative Führung von Mitarbeitern als der zeitgemäße und anzustrebende Stil angegeben. Vereinzelt wird auch auf das Verhaltensgitter nach Blake & Mouton (s. Kapitel 3.3.3) eingegangen. Von daher werden im folgenden die beiden Führungsstilmodelle näher beleuchtet und ihre mögliche Relevanz für die Stationsleitungsebene dargestellt.

3.3.1 Kooperative Führung

Ein kooperativer Führungsstil wird dann idealtypisch praktiziert, wenn die Vorgesetzte die Mitarbeiter maßgeblich an Entscheidungen beteiligt. Dabei sind nach heutigem Verständnis kooperativer Führungsstil und autoritärer Führungsstil „keine sich ausschließenden Gegensätze, sondern Pole auf einem Kontinuum, das eine Vielzahl von Zwischenstufen zuläßt“ (Dahlgaard 1997, S. 332).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Führungsstil-Grundformen im Kontinuum nach Tannenbaum & Schmidt (1958); (zitiert in Anlehnung nach Olfert; S. 202)

Kooperative Führung als Entscheidungsbeteiligung bezieht sich zumeist auf das Klassifikationsschema von Tannenbaum & Schmidt (1958). In diesem Kontinuum (s. Abbildung 3) werden sieben Verhaltensweisen der Führung unterschieden nach dem Ausmaß der Anwendung von Autorität durch den Vorgesetzten, hier in dieser Studie die Stationsleitung, und das Ausmaß der Entscheidungspartizipation durch den Mitarbeiter (vgl. Staehle 1991, S. 311). Dabei ist zu beachten, daß Ergebnisse der Führungsforschung zeigen, daß keine sinnvollen Handlungsempfehlungen zu der Frage abgegeben werden können, welches der „beste“ Führungsstil ist (vgl. Dahlgaard 1997, S. 333). Stationsleitungen als Vorgesetzte müssen eine Reihe von situativen Variablen erfassen und aus der Situationsanalyse heraus sich für den der Situation jeweils adäquaten Führungsstil entscheiden. Zu den Variablen gehören:

- Die Eigenheiten des Vorgesetzten

Die eigenen Wertvorstellungen des Vorgesetzten spielen bei der Bemessung des Entscheidungsspielraums eine große Rolle: Wer Selbstbestimmung für einen wichtigen Wert erachtet, wird sich auch im Kontinuum für eine eher kooperative Form entscheiden. Das Vertrauen in die Mitarbeiter, die eigenen Führungsqualitäten und das Sicherheitsempfinden der Führungsperson bestimmen, inwieweit er die Mitarbeiter an Entscheidungen partizipieren läßt (vgl. Staehle 1991, S. 311).

- Die Eigenheiten der Mitarbeiter

Die Übernahme von Entscheidungskompetenzen bei der kooperativen Führung fordert von den Mitarbeitern ein Maß an Kompetenz, Erfahrung und Engagement, das nicht bei allen vorausgesetzt werden kann. Von Interesse sind auch die eigenen Ansprüche der Führungsperson hinsichtlich der beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung. Ein Vorgesetzter kann dieses für den Problemlösungsprozeß nutzen (vgl. a. a. O., S. 311).

- Die Eigenheiten der Situation

Das Führungsverhalten des Vorgesetzten wird ferner von den Gegebenheiten der Situation, wie Art des Krankenhauses und der Station, den Eigenarten des Entscheidungsproblems und der zur Verfügung stehenden Zeit bestimmt. Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse mit Gruppen kosten Zeit; der Zeitaufwand wird aber dadurch relativiert, daß Widerstände bei der Umsetzung der Entscheidung verringert werden (vgl. Hentze 1997, S. 253).

Jede unterschiedliche Konstellation in den dargestellten drei Charakteristika erfordert einen anderen Führungsstil; erfolgreich ist derjenige Führer, der die verschiedenen Einflußfaktoren realistisch einschätzt und sich mit seinem Führungsverhalten entsprechend flexibel darauf einzustellen mag (vgl. Staehle 1991, S. 313; Hentze 1997, S. 253).

Die Kritik an der Typologie von Tannenbaum & Schmidt bezieht sich vor allem auf die Eindimensionalität des Ansatzes. Es berücksichtigt nur einen Aspekt der Führung, nämlich Entscheidungspartizipation und vernachlässigt andere Führungsaspekte (z. B. Planung und Kontrolle), (vgl. Kiehl 1985, S. 44).

Nach Wunderer (1980b) wird folgende Arbeitsdefinition der kooperativen Führung vorgeschlagen:

„Kooperative Führung wird verstanden als zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation unter wechselseitiger, tendenziell symmetrischer Einflußausübung und konsensfähiger Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen.“

Die kooperative Führung als umfassendes Konzept kann durch neun grundlegende Merkmale beschrieben werden, die nicht unabhängig voneinander zu sehen sind, sondern sich gegenseitig bedingen (vgl. Wunderer 1980b, S. 99ff.). Als Grundwerte kooperativer Führung werden dabei Arbeit und Leistung, Wechselseitigkeit und Selbstverwirklichung bezeichnet.

1. Gemeinsame Einflußausübung

Der Vorgesetzte soll seinen Mitarbeitern Einfluß an Entscheidungen gewähren und die damit verbundene Partizipation an Macht akzeptieren. Die kooperative Führung betont neben der Entscheidungsbeteiligung in zunehmendem Maße die wechselseitige Einflußausübung vieler Organisationsmitglieder.

2. Funktionale Rollendifferenzierung und Sachautorität

Eine gemeinsame Aufgabenerfüllung durch Vorgesetzte und Mitarbeiter unter funktionaler Rollendifferenzierung wird angestrebt. Dabei kann die strikte und auf Positionsautorität beruhende Trennung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in Abhängigkeit von der Situation und den Sachkompetenzen des jeweiligen Mitarbeiters aufgegeben werden.

3. Multilaterale Informations- und Kommunikationsbeziehungen

Das System von hierarchisch strukturierten Informationsbeziehungen soll aufgegeben werden und durch ein Netz von vertikalen, horizontalen und diagonalen Informations- und Kommunikationsbeziehungen ersetzt werden. Die Aufgabenerfüllung wird dadurch erleichtert und soziale Beziehungen gefördert.

4. Konfliktregelung durch Aushandeln und Verhandeln

Einseitige autoritäre Entscheidungen sollen durch Prozesse des Aushandelns und Verhandelns in konflikthaften Situationen ersetzt werden.

5. Gruppenorientierung

Eine gruppenorientierte Führung ermöglicht es dem Mitarbeiter zunehmend, Einfluß auf die Führungsaufgaben zu nehmen, und soll zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und -leistung beitragen.

6. Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit

Vertrauen ist eine Voraussetzung für konsensfähige Arbeits- und Sozialbeziehungen. Eine kooperative Führung fördert das wechselseitige Vertrauen der Organisationsmitglieder.

7. Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter und Vorgesetzten

Im Rahmen der kooperativen Führung sollen auch Selbstverwirklichungsbedürfnisse der Mitarbeiter weitgehend berücksichtigt werden. Mitarbeiter sollen nicht nur als Mittel zum Zweck der Produktivitätssteigerung gesehen werden, sondern auch persönlich und/ oder beruflich in ihrer Entwicklung gefördert werden. Kooperative Führung gilt in dem Maße erfolgreich, wie sie die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sichert bzw. erhöht.

8. Ziel- und Leistungsorientierung

Bei der kooperativen Führung wird der Widerspruch von Organisations- und Individualzielen akzeptiert, der durch Zielvereinbarungen unter aktiver Mit – und Selbstbestimmung aller Beteiligten gemildert werden kann. Erfolgreiche kooperative Führung zeigt sich darin, daß die Arbeitsleistung der Organisationsmitglieder gesichert bzw. erhöht wird.

9. Bedürfnisorientierte Personal- und Organisationsentwicklung

Kooperative Führung versteht sich als stetiger Entwicklungsprozeß der Organisation und ihrer Mitglieder. Durch begleitende Personal- und Organisationsentwicklung und fortlaufende interne und externe Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen wird versucht, Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter auf Arbeitsplatzerfordernisse mehr abzustimmen und die persönlichen und beruflichen Entwicklungsziele der Mitarbeiter mit den Organisationszielen zu verbinden.

Wie Wunderer (1980b) feststellte, gibt es allerdings zur kooperativen Führung so viele Auffassungen wie Autoren. Häufig wird mit der kooperativen Führung eine bestimmte Art des Umgangs mit den Mitarbeitern verbunden: locker, freundlich, den anderen akzeptierend (vgl. Dahlgaard 1997, S. 333). Zudem gibt es in der Führungsforschung keinen anerkannten und abgesicherten Wissensbestand zu diesem Thema. Die bloße Aufzählung der genannten neun Merkmale kann von daher nur beispielhaft erfolgen, dennoch kann man davon ausgehen, daß die Merkmale eine vorherrschende Sichtweise repräsentieren (vgl. Wunderer 1980b, S. 8-9).

Kooperative Führung wurde von vielen Autoren als das „Allheilmittel“ zur Lösung von personalen und sachlichen Führungsproblemen angesehen (vgl. Wunderer 1980b, S. 128). Erfahrungen aus der Praxis der Betriebe und Forschungsberichte zeigen, daß sich das Konzept der kooperativen Führung als die „beste aller möglichen Führungsformen“ als illusionär erwiesen hat und vielfachen Einschränkungen unterworfen ist. Dies bezieht sich zu einem auf eine mögliche Überforderung der Mitarbeiter und zum anderem auf die Kritik, daß die kooperative Führung eine normative Idealkonzeption ist, die in der praktischen Durchführung als wenig ausgereift gilt (vgl. Wunderer 1980b, S. 128-129; Schwarz 1995, S. 107). Dem gegenüber betonen neuere sozialpsychologische Erkenntnisse, daß die kooperative Führung gerade in der heutigen wirtschaftlichen Situation angebracht ist (vgl. Schwarz 1995, S. 107).

3.3.2 Relevanz der kooperativen Führung für die Stationsleitung

In der gesichteten Literatur zu Führungsstilen im Krankenhaus ist eine deutliche Präferenz zu erkennen, eine kooperative Führung anzustreben (z. B. Manych 1987, S. 242; Peil 1990, S. 171; Eichhorn & Schmidt-Rettig 1995, S. 374). Das bezieht sich auf alle Führungsebenen des Krankenhauses, somit auch auf die Stationsleitungsebene.

Nach Peil (1990) kann der Führungsstil einer Stationsleitung unter der Zielsetzung einer ganzheitlichen Pflege nur kooperativ sein. Dieser Ansatz, den kooperativen Führungsstil mit in die Zielsetzung des Pflegedienstes aufzunehmen, kann nach Peil dazu führen, daß „autoritär auftretende Stationsleitungen immer mehr Schwierigkeiten der Akzeptanz bei den Mitarbeitern bekommen“ (Peil 1990, S. 173). Mit der Einführung eines Bezugspflegesystems^[6] im Krankenhaus verändert sich auch die Rolle der Stationsleitung, indem sie ein verändertes Führungsverhalten erfordert. Bezugsschwestern können nicht selbständig und eigenverantwortlich arbeiten, wenn sie von einer „hochgradig autoritären Stationsleitung überwacht werden“ (Hellige & Holler 1993, S. 252).

Der eher autoritäre Führungsstil in der Pflegeorganisation der Funktionspflege^[7] sollte einem angemesseneren kooperativen Stil in der Bezugspflege weichen, indem sich die Stationsleitung als Coach und Ansprechpartner und verantwortlich für die Pflegequalitätskontrolle versteht (vgl. Hellige & Holler 1993, S. 252).

Studien über eher kooperative Führungsformen erbrachten einen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Stogdill (1997, S. 404f, zitiert nach Wunderer 1980b, S. 434) systematisierte in einer Übersicht Studien zur kooperativen Führung: Dabei zeigten 48 Studien einen positiven Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit auf und 16 Studien standen in negativer (bzw. null) Beziehung zur Arbeitszufriedenheit. „Oder kausalanalytisch interpretiert: Kooperative Führung übt auf die Arbeitszufriedenheit einen tendenziell positiven Einfluß aus“ (Wunderer 1980b, S. 434). Umgekehrt beeinflußt autoritäres Führungsverhalten die Arbeitszufriedenheit i. d. R. negativ (vgl. Wunderer 1980b, S. 434).

Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß es eine deutliche Präferenz für eine kooperative Führung im Krankenhaus gibt. Insbesondere auf der Stationsleitungsebene wird dieser Stil im Zuge eines patientenorientierten Pflegesystems als unumgänglich gesehen. Vor dem Hintergrund der verschiedenen Auffassungen der kooperativen Führung ist es von Interesse, ob die Interpretation dieser Form des Führungsverhaltens der einzelnen Stationsleitung überlassen wird oder in die Führungskonzeption des Krankenhauses einfließt und dort näher bestimmt wird.

3.3.3 Das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton

Blake und Mouton (1980, vgl. Gabele 1992, S. 122) orientieren sich in ihrem bekannten zweidimensionalen Modell an den beiden Führungsdimensionen Aufgabenorientierung („initiating structure“) und Beziehungsorientierung („consideration“). Die Verteter der Ohio-State Forschung behaupten, daß der erfolgreiche Führer hohe Ausprägungen in beiden Dimensionen aufweist (vgl. Staehle 1991, S. 317). Sie postulieren dabei aber eine grundsätzliche Unabhängigkeit der beiden Faktoren, d. h. eine hohe Merkmalsausprägung auf der einen Dimension schließt einen hohen Wert auf der anderen Dimension nicht ein oder aus. Für die Autoren handelt es sich um einander ergänzende Größen im Führungsprozeß und nicht, wie z. B. bei dem eindimensionalen Modell von Tannenbaum & Schmidt (s. Kapitel 3.3.1) um sich gegenseitig ausschließende Führungsstile, bei denen die Zunahme in der einen Dimension eine Reduktion der anderen verlangt (vgl. Gabele 1992, S. 122-123).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Managerial Grid (Verhaltensgitter) nach Blake und Mouton (1980, S. 27; zitiert nach Scholz 1993, S. 456)

Wie die Abbildung 4 zeigt, spiegelt das Verhaltensgitter als Koordinatensystem die Wechselbeziehung zwischen den beiden Führungsdimensionen der Aufgaben- und Beziehungsorientierung wieder. In der Literatur finden sich unterschiedliche Bezeichnungen für die beiden Dimensionen. So ist auch von Sach- oder Produktionsorientierung die Rede und von Mitarbeiter- bzw. Menschenorientierung (vgl. Staehle 1991; Stroebe & Stroebe 1990).

Die Beziehungsorientierung zeigt sich z. B. durch praktische Besorgtheit und Einsatz für die Belange der Mitarbeiter und eine von Achtung, Wärme und Vertrauen geprägte Einstellung. Beispiele für Aufgabenorientierung sind: Die Vorgesetzte verlangt eine hohe Einsatzbereitschaft und Initiative, spornt zu größeren Anstrengungen an, hält Leistungsstandards ein, organisiert und strukturiert die Aufgabenbereiche. Dieses Verhalten orientiert sich eher an der Erreichung der Organisationsziele (vgl. Neuberger 1993, S. 35-36).

Jede der beiden Dimension wird wiedergegeben durch neun Merkmale, wobei eins die niedrigste und neun die höchste Ausprägung angibt. Damit werden insgesamt 81 Führungsstile erfaßt. Idealtypisch werden von Blake & Mouton jedoch nur fünf Führungsstile beschrieben (vgl. Wunderer 1980a, S. 225). Ein 9,1-Vorgesetzter ist demnach durch extreme Aufgaben- und minimale Mitarbeiterorientierung gekennzeichnet, beim 1,9-Vorgesetzten ist es umgekehrt. Nach Blake & Mouton gibt es einen optimalen Führungsstil (9,9), der unter allen Umständen erfolgversprechend ist. Die gleichzeitige Maximierung der Arbeitsleistung soll unter einer hohen Rücksichtnahme auf die individuellen Besonderheiten jedes Mitarbeiters erfolgen (vgl. Gabele 1992, S. 126). Die Dimension der „Mitarbeiterorientierung“ wird an anderer Stelle auch mit einem kooperativen bzw. partizipativen Stil verknüpft (vgl. Neuberger 1993, S. 39). Ein hoher mitarbeiterbezogener bzw. kooperativer Führungsstil (9,9) gilt auch hier als der beste (vgl. Klaus 1994, S. 224). Das 9,9-Führungsverhalten wird, verbunden mit begleitenden organisatorischen Veränderungen, auch als Ansatz der Organisationsentwicklung verstanden (vgl. Schwarz 1995, S. 111).

Kritisiert wird an dem Verhaltensgiter der „normative Charakter“ des Konzeptes (Staehle 1991, S. 773). Der einzig als optimal postulierte 9,9-Führungsstil legt einen „Ideologieverdacht“ nahe (Hentze 1997, S. 243). Ebenso gibt es nur widersprüchliche empirische Belege für das 9,9-Führungsverhalten. In der Mehrzahl der Untersuchungen wurde festgestellt, daß eine erfolgreiche Führung auf unterschiedliche Weise erreicht werden kann, so daß es den einzig richtigen Führungsstil nicht gibt (vgl. Neuberger 1993, S. 36). Am gravierendsten dürfte jedoch die Kritik sein, daß die Autoren in ihrem Modell nicht situativ vorgehen, d. h. daß eine Analyse der Situation zur Bestimmung des Führungsverhaltens wegfällt (vgl. Bernhard & Walsh 1997, S. 93).

Dieses Modell wird für Schulungszwecke häufig eingesetzt, weil es allgemein gehalten ist, zur Diagnose von Führungsverhaltensweisen geeignet ist, eine griffige Sprachregelung bevorzugt und an die Zweidimensionalität aller Führungsversuche erinnert (vgl. Neuberger 1993, S. 36; Stroebe & Stroebe 1990, S. 83).

3.3.4 Relevanz des „Managerial Grid´s“ für die Stationsleitung

Blake & Mouton & tapper (1981) schlagen ein Verhaltensgitter für Vorgesetzte in der Pflege vor („Nurse Administrator Grid“). Dabei wird das Wort „Aufgabenorientierung“ durch „Dienstleistungsorientierung“ ersetzt. Vereinfacht werden dort die fünf Führungsstile wie folgt übertragen (ebenda, zitiert nach Bernhard & Walsh 1997, S. 95):

- (1,9) „Ich bin ein Freund der Pflegenden und werde alles tun, damit sie mich mögen.“
- (1,1) „Im Krankenhaus verdiene ich mein Geld, und das ist die Hauptsache. Personalbelange interessieren mich kaum.“
- (5,5 ) „Ich bin eine Pflegekraft des goldenen Mittelweges und vermeide Kontroversen und eindeutige Standpunkte. Die Regeln und Richtlinien des Krankenhauses unterstützen mich bei meiner Überwachungstätigkeit.“
- (9,1) „Ich erwarte, daß meine Mitarbeiter das tun, was ich von Ihnen verlange.“
- (9,9) „Auf dem Weg zum gemeinsamen Ziel berate ich mich gern mit den Mitarbeitern. Sie verstehen ihre Rolle und ihre Verantwortung, und Probleme lösen wir gemeinsam.“

Dieses Modell zeigt leider in dieser Form wenig Spezifisches für das Führungsverhalten von Stationsleitungen in der Pflege auf, weil es zu allgemein gehalten ist.

Deshalb wird im folgenden der Versuch unternommen, das „Managerial Grid“ für die Stationsleitung zu übertragen. Vorweg sollen einige Vorüberlegungen zu der Aufgaben- bzw. Dienstleistungsorientierung angebracht werden. Im Krankenhaus kann sich der Grad (hoch/ niedrig) der Dienstleistungsorientierung immer nur am Patienten orientieren. Man kann davon ausgehen, daß der Grad der Dienstleistungs- bzw. Patientenorientierung steigt, je mehr die Bedürfnisse des Patienten nach Gesundheit bzw. Verbesserung des Zustandes und physische und sozio-emotionale Bedürfnisse befriedigt werden. Die Erfüllung des Ausmaßes der Patientenorientierung hängt davon ab, inwieweit die beteiligten Entscheidungsträger diesen Ansatz verantwortlich in ihre Überlegungen und Entscheidungen mit einbeziehen und inwieweit die organisatorischen Rahmenbedingungen einer Station darauf ausgerichtet sind (vgl. Eichhorn 1993b, S. 245). In diesem Zusammenhang hat die Stationsleitung als Entscheidungsträger in dem „Nurse Administrator Grid“ mit ihrem Führungsverhalten maßgeblichen Einfluß auf die beiden Dimensionen.

- (1/9) „Country-Club Management“

Die Stationsleitung ist an guten, freundschaftlichen Beziehungen mit ihren Mitarbeitern interessiert. Man fühlt sich wohl miteinander, hat Spaß zusammen, nur Patientenbedürfnisse werden dabei nicht adäquat befriedigt. Der Fokus ist mehr auf die Befriedigung der eigenen sozialen Bedürfnisse gelegt, als die der Patienten. Das Bestreben der Stationsleitung, mit in dem Team integriert zu bleiben, geht so weit, daß sie ihre Führungsaufgaben nicht wahrnimmt und eine mangelnde Patientenversorgung toleriert.

- (1,1) „Überlebens-Management“

Die Stationsleitung ist weder an Mitarbeitern interessiert, noch an einer optimalen Patientenversorgung. Der Stationsablauf weist chaotische Züge auf, das Team ist desorganisiert, eine niedrige Arbeitsmoral ist die Folge. In der Folge können Pflegefehler auftreten.

- (5,5) „ Organisationsmanagement“

Patientenbedürfnisse werden befriedigt mit der Einstellung: Dienst nach Vorschrift. Die Stationsleitung zeigt nur mäßiges Interesse für die Belange der Pflegenden. Dabei ist die Arbeitsatmosphäre und die Arbeitsleistung befriedigend.

- (9,1) „Aufgaben-Management“

Mitarbeiterbedürfnisse werden eher der Zielerreichung eines reibungslosen funktionellen Stationsablauf und der Patientenversorgung untergeordnet. Die Stationsatmosphäre ist eher sachlich, die Kommunikationsbeziehungen untereinander sind funktional geprägt, und emotionale Bedürfnisse können nicht geäußert werden. Eine effektiver Arbeitsleistung wird erreicht, ohne daß viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird.

- (9,9) „Team-Management“

Die Stationsleitung ist an einer möglichst optimalen Pflegequalität interessiert, indem sie Pflegestandards einhält und Pflegemethoden überwacht. Die Patientenorientierung erfolgt durch ein patientenorientiertes Pflegesystem unter Berücksichtigung des Pflegeprozesses und des vereinbarten Pflegekonzeptes des Krankenhauses. Strukturelle und organisatorische Belange der Station werden von der Stationsleitung effizient wahrgenommen. Mitarbeiter sind in der Erfüllung der Pflegeziele engagiert, weil ihnen als Individuum Wertschätzung entgegengebracht wird. Gute kommunikative Beziehungen innerhalb des Teams und eine hohe Arbeitsmoral kennzeichnen die Station. Die Stationsleitung geht auf Interessen und Wünsche der Mitarbeiter ein und kann sozio-emotionale Bedürfnisse erkennen und darauf reagieren.

In der verfügbaren Literatur aus dem anglo-amerikanischen Raum fand sich nur eine Studie, die sich explizit mit einem mitarbeiter- und aufgabenorientierten Führungsstil einer Stationsleitung auseinandersetzte. Daneben fanden sich Studien, in denen am Rande dieser Aspekt aufgegriffen wurde.

Morrison (1988, S. 125) untersuchte, wie sich der Führungsstil von Stationsleitungen auf die Einschätzung der Pflegequalität durch Krankenschwestern auswirkte. Die Forschungshypothese nahm an, daß auf Stationen, auf denen die Stationsleitungen einen hohen aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsstil ausübten und Mitarbeiter demokratisch an Entscheidungen beteiligten, die Krankenschwestern die Qualität der Pflege als hoch einschätzen würden. Methodisch nutzte Morrison eine Kombination aus strukturiertem Interview und einem Fragebogen, mit dem sie auf sechzehn verschiedenen Stationen des Royal Marsden Hospitals Mitarbeiter^[8] der Station befragte (a. a. O., S. 129).

Die Annahme bestätigte sich: 57% der Krankenschwestern, die auf Stationen mit einer hohen Aufgabenorientierung beschäftigt waren, schätzten die Qualität der Pflege als hoch ein, verglichen mit 41%, auf deren Stationen die Stationsleitungen eine niedrige Aufgabenorientierung verfolgten. Ähnlich zeigte sich der Einfluß einer sozio-emotionalen Mitarbeiterorientierung: 70% der Krankenschwestern nahmen eine gute Pflegequalität bei einer hohen sozio-emotionalen Orientierung der Stationsleitung wahr, verglichen mit 42%, auf deren Stationen eine niedrige Mitarbeiterorientierung vorlag. Auch für Stationen, auf denen die Stationsleitungen beides verfolgte, eine hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung, bestätigte sich die Annahme (vgl. Morrison 1988, S. 133). Dagegen konnte die Hypothese, daß durch eine demokratische Entscheidungsbeteiligung die Pflegenden die Qualität der Pflege als hoch einschätzten, nicht bestätigt werden (a. a. O., S. 133). Die Krankenschwestern konnten Entscheidungen bezüglich der Planung und Durchführung der Pflege in der Regel ohne Beeinflussung durch die Stationsleitung selbst treffen (a. a. O., S. 137). Die Ergebnisse der Studie sind allerdings vor dem Hintergrund, daß die Erhebungen nur in einem Krankenhaus stattfanden und nur die Sichtweise des Pflegepersonals berücksichtigt wurde, als begrenzt ansehen, (a. a. O., S. 133-134).

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^[1] Statt „Pflegende“ werden auch synonyme Begriffe, wie „Pflegepersonal“ oder „Krankenschwestern/ -pfleger“ in den nächsten Kapitel der Diplomarbeit verwendet.

^[2] In den folgenden Kapiteln werden die Begriffe Personal- und Mitarbeiterführung synonym verwendet (vgl. Kirsch & zu Knyphausen 1992, S. 220).

^[3] Mind-Mapping ist gewissermaßen ein schriftliches Brainstorming. Stichwortartig werden zu einem Hauptthema in der Mitte des Blattes Assoziationen grafisch in Haupt- und Nebenäste verschieden farbig angegliedert. Mind-Maps bieten ein übersichtliches Gesamtbild über umfangreiche Sachverhalte (vgl. Neuhaus 1994, S. 35).

^[4] Lean Mangement: Bedeutet eine unternehmensübergreifende Dezentralisierung mit einer Verringerung der Leitungstiefe und einer Dezentralisierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereichen. (vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon 1997, S. 2410)

^[5] Personalentwicklung „on the job“ meint eine qualifikationsfördernde Aufgabengestaltung und Ergänzungs- und Anpassungsweiterbildungsmaßnahmen in Verbindung mit der regulären Arbeit.

^[6] Bezugspflege: Die Bezugspflege sieht eine kontinuierliche Patientenbetreuung durch eine zuständige Bezugsschwester/ -pfleger vor, von der Aufnahme des Patienten bis zur seiner Entlassung bzw. Verlegung. Mit der Übernahme der Bezugspflege ist die volle Verantwortung für den gesamten Pflegeverlauf, Durchführung der Pflegemaßnahmen und –dokumentation verbunden. Deshalb braucht es innerhalb der Station keine Instanz, die Anweisungen gibt und die Arbeit verteilt und darüber die Aufsicht führt. An die Stelle von Hierarchie auf der Stationsebene tritt ein Team von eigenverantwortlich und gleichberechtigt Pflegenden (Schlettig & von der Heide 1995, S. 10, 91).

^[7] Funktionspflege: Dieses Pflegesystem ist geprägt von der Aufteilung gesamtpflegerischer Arbeit in Einzeltätigkeiten, welche von einer Pflegenden bei allen Patienten auf der Station durchgeführt werden. Die Pflegende arbeitet in der traditionellen Funktionspflege weisungsgebunden auf Anordnung der Stationsleitung und ist als Ausführende in dem, was sie gelernt hat, eigentlich unterfordert. Der fachlich unterforderten Pflegenden steht die organisatorische und koordinierende Stationsleitung im Funktionspflegesystem gegenüber. Ihr wird ein Höchstmaß an persönlichen und beruflichen Fähigkeiten abverlangt, die nicht nur subjektiv zur Überforderung führen können. Bei ihr laufen sämtliche Fäden zusammen, sie begleitet die Ärzte auf der Visite und hat den Überblick über die Pflege aller Patienten oder sollte ihn wenigstens haben (Schlettig & von der Heide 1995, S. 68 ff.; Hofer 1987, 116).

^[8] Es handelte sich hier um je zwei Krankenschwestern pro Station, die auf Vollzeitbasis beschäftigt waren.