Möglichkeiten der Arbeitszeitgestaltung und Arbeitszeitflexibilisierung. Ein Praxisbeispiel

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Ziele der Arbeitszeitflexibilisierung

3 Variantenvielfalt bei der Arbeitszeitgestaltung
3.1 Teilzeitarbeit
3.2 Gleitzeit
3.3 Funktionszeit
3.4 Vertrauensarbeitszeit
3.5 Wahlarbeitszeit
3.6 Telearbeit
3.7 Arbeiten zu ungewöhnlichen Zeiten

4 Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle in der Praxis
4.1 Arbeitszeitmodelle in der Praxis
4.2 Ist-Situation im Unternehmen
4.3 Ziele der Untersuchung zur Arbeitszeitgestaltung
4.4 Untersuchung zur Zufriedenheit der Mitarbeiter anhand Arbeitszeitgestaltung

5 Lösungsansätze zur Verbesserung der Arbeitszeit
5.1 Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitszeit
5.2 Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teilzeitquote Männer, Frauen, insgesamt

Abbildung 2: Abend- und Nachtarbeit in DE

Abbildung 3: Umfrage zu den gesundheitlichen Beschwerden

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Jobsharing

Tabelle 2: Personaleinsatzplanung Wunschbuch

Tabelle 3: Zufriedenheit der Mitarbeiter

Tabelle 4: Arbeitszeitmöglichkeit Nr.1

Tabelle 5: Arbeitszeitmöglichkeit Nr.2

1 Einleitung

Die technische Organisation und ökonomische Bewertung der Zeit in der Industrie ist auf die Maschinenlaufzeit zurückzuführen. Dies hatte zur Folge, dass Unternehmen nicht nur Maschinen sondern auch Mitarbeiter während der zur Verfügung stehenden Zeit optimal einsetzen und optimal auslasten wollten.¹ Seit Beginn der Industrialisierung waren Steue­rungen von Arbeitsprozessen, besonders die der Arbeitszeit starr organisiert. Somit be­stand keinerlei Möglichkeit der freien Arbeitszeitgestaltung. Gegen Ende des vergangenen Jahrhunderts begann nach und nach der Wandel der Arbeitszeitgestaltung.²

Heute ist die flexible Arbeitszeitgestaltung nicht mehr wegzudenken und spielt in immer mehr Unternehmen eine wichtige Rolle. Durch definierte Zeitmuster ergeben sich verschie­dene und zugleich flexible Zeitformen. Gegenwärtig werden die Zeitstrukturen durch Ar­beitszeitkonten und weiteren Modellen für den Mitarbeiter bequemlich gemacht. Dies hat das Ziel, die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen und die Ausgaben zu minimieren. Zu­dem verfolgt die „Arbeitszeitflexibilisierung“ durch alternative Arbeitszeitmodelle unter­schiedliche Ziele. Über makroökonomische Ziele, wie der Minimierung der Arbeitslosigkeit bis hin zu betriebswirtschaftlichem Ziel, wie der Optimierung der Betriebszeitauslastung sol­len auch soziopolitische Wünsche der Arbeitsnehmer erfüllt werden. Mit diesen soll der Ar­beitnehmer seine Arbeitszeit an seine außerberuflichen Ziele anpassen können.³

In dieser Arbeit werden Modelle zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung beschrieben und am Beispiel einer GmbH & Co KG dargestellt. Die flexible Arbeitszeitgestaltung wird durch ein komplexes System und unterschiedlichen Komponenten, wie Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit bestimmt. Gerade in einem großen und stetig heranwach­senden Unternehmen wie die GmbH & Co. KG ist dies zu beobachten. Mit dem Motto, „Geht nicht, gibt’s bei uns nicht“, wird ausgedrückt, wie Professional die reibungslose Koordination der Baustellenbetreuung aller Gewerke durch Minimierung der Schnittstellenprobleme reduziert wird.

Zu Beginn der Arbeit werden in Kapitel zwei die Grundlagen und Ziele zur Arbeitszeitflexi­bilisierung bearbeitet. In Kapitel drei werden die Modelle zur Arbeitszeitflexibilisierung dar­gestellt, anschließend in Kapitel vier dann in Bezug auf die Praxis untersucht und ausge­wertet. Schließlich wird in Kapitel 5 Lösungsansätze zur Verbesserung der Arbeitszeit vor­gestellt.

2 Grundlagen und Ziele der Arbeitszeitflexibilisierung

Die Arbeitszeit ist im Sinne des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG) die Zeit vom Anfang der Arbeit bis zum Ende der Arbeit ohne Ruhepausen. Arbeitszeit im Sinne des Arbeitszeitgesetzes ist gemäß § 2 Abs. 1 Satz HS 1 ArbZG „die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne Ruhepausen“. Art. 2 der Richtlinie 93/104/EG des Rates.

Die Bestimmungen zur Arbeitszeit, Teilzeitbefristung und des Ladenschlusses sind gesetz­lich geregelt und einzuhalten. Abweichende Vereinbarungen sind über Tarifverträge, Be­triebsvereinbarungen und Arbeitsverträge festzuhalten. Die werktägliche Arbeitszeit beträgt maximal acht Stunden. Sie kann durch die Erlaubnis der Gesetzgeber bis auf zehn Stunden verlängert werden, wenn innerhalb von vierundzwanzig Stunden im Durchschnitt oder in­nerhalb von sechs Kalendermonaten die acht Stunden nicht überschritten werden. Diese Verlängerung ist mit der Auftragslage in der Firma nicht gebunden, womit der § 3 ArbZG die Grundlage für viele Gleitzeitmodelle bildet. Weitere Verlängerung der Arbeitszeit sind nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich. Das ArbZG schützt den Arbeitnehmer vor Gesundheits- und Unfallrisiken. Dazu gehören sinnvolle Pause während der Arbeitszeit, die gesetzliche Ruhezeit nach der täglichen Arbeitszeit, die Beschäftigung an Sonn- und Fei­ertagen sowie die Sicherheitsbedingungen für Nacht- und Schichtarbeit. Außerdem ist zu beachten, dass die gesetzlich geschützten Personen wie werdende oder stillende Mütter, Schwerbehinderte oder auch Jugendliche durch Sonderrechte bestimmt werden. Die Zeit, die der Arbeitnehmer von seiner Wohnung zur Arbeit benötigt, gilt nicht als Arbeitszeit. An­ders ist es, wenn der Arbeitnehmer direkt zum Arbeitsort fährt und dieser Weg weiter weg ist als der Weg zur Arbeitsstätte, die darüber hinaus benötigte Zeit gilt als Arbeitszeit und wird vergütet. Ähnlich verhält es sich bei Montagearbeiten, diese werden mit dem Arbeitge­ber vertraglich geregelt.⁴

Eine Arbeitszeitgestaltung sowie eine Arbeitszeitflexibilisierung sind komplex. Verschie­dene Einflussfaktoren wirken auf die Arbeitszeit, andererseits werden sie beeinflusst von wichtigen Lebensalgorithmen. Die Arbeitszeit funktioniert erst dann gut, wenn alle Rädchen in einem Uhrwerk optimal aufeinander abgestimmt sind.⁵

Die Arbeitszeiten in Deutschland sind durch Gesetze und tarifliche Verträge sehr unflexibel gestaltet. Diese Regelungen dienen zur Ursache, dass in Deutschland eine hohe Arbeits­losigkeit herrscht. Das Problem kann man mit mikroökonomischen Mäßigkeiten der Ge­setze begründen, wonach die Löhne auf höchstem Niveau dazu führen, das Unternehmen ihre Nachfragen den Preisen anpassen und so weit wie möglich ausnutzen. Dadurch ver­hindert man die Schaffung neuer Arbeitsplätze, sowie die flexible Preisstabilität auf dem Arbeitsmarkt.

Eine Arbeitszeitflexibilisierung durch bestimmte Modelle kann positiv auf den Arbeitsmarkt wirken. Sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmer können dadurch einen Vorteil erzielen und den Arbeitnehmeranteil in Deutschland erhöhen. Allerdings unterschätzen die Gewerk­schaften, die Wirkung der flexiblen Arbeitszeit im Bezug auf die Arbeitslosigkeit und dem Arbeitsmarkt.⁶

Das Hauptziel der Arbeitszeitflexibilisierung ist zum einen die Anpassung der Personalka­pazität zur Vermeidung von Arbeitspausen und zum anderen die Anpassung in Zeiten, in denen weniger Arbeit zuvor steht. Somit soll auf zyklisch und saisonal bedingte Auftrags­schwankungen reagiert werden. Für die Beschäftigten bietet sich die Flexibilisierung sowie die weitgehend freie Gestaltung der Arbeit im positiv an, da Sie entsprechend mehr Frei­räume für die privaten Interessen sowie die Familie und Freizeit zur Verfügung gestellt be- kommen.⁷

In den Betriebsvereinbarungen sind drei ausführliche Ziele vereinbart, die mit der Arbeits­zeitflexibilisierung verfolgt werden kann. Unter anderem muss die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch Anpassung der Personalkapazität und den Auftragsschwankun­gen aufrechterhalten werden. Den Beschäftigten sollte mehr Freiheit zur Vereinbarung der Arbeitszeit gewährt werden, womit die Motivation und die Leistung des Arbeitnehmers ge­steigert wird. Außerdem sollte Beschäftigten eine Sicherung des Arbeitsplatzes garantiert und der Drang, Überstunden aufbauen zu müssen verringert werden.⁸

3 Variantenvielfalt bei der Arbeitszeitgestaltung

Aufgrund verschiedener Strukturen einer Organisation, Produktionsprozesse, Interessen der Mitarbeiter und Erfolgsaussichten in Unternehmen ergeben sich ganz unterschiedliche Möglichkeiten für eine trendige Arbeitszeitgestaltung. Das Ziel einer bestmöglichen Ent­kopplung von Arbeits- und Betriebszeit ist, die Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren und die Mitarbeitermotivation zu befriedigen.

Die Varianten der Arbeitszeitmodelle bestehen aus abweichenden Bausteinen:

- Arbeitszeitdauer
- Lage und Einteilung der Arbeitszeit
- Arbeitsort
- Verwaltung der Arbeitszeit

Die Arbeitszeitdauer ist gesetzlich im Arbeitsvertrag vereinbart. Geregelt und festgelegt kann sie nur in den gesetzlichen und tarifrechtlichen Bedingungen. Definieren kann man die Arbeitszeitdauer für Arbeitnehmer entweder gleich groß oder unterschiedlich. Gängig wäre z. B. Vollzeit, Teilzeit oder geringfügige Beschäftigung.

Die Lage der Arbeitszeit gibt die Entscheidung über den Beginn und das Ende der leis­tungsfähigen Arbeitszeit. Die Lage kann anpassungsfähig auf Tage, Wochen, Monate oder Jahre vergeben werden. Die betrieblichen Erfordernisse geben den Platz für die flexible Lage und Einteilung der Arbeitszeiten vor und können von den Arbeitnehmern, teils in Ab­sprache mit dem Arbeitgeber, eigenverantwortlich eingeteilt werden.

Der dritte Baustein nimmt mit Jahren an Bedeutung zu, der flexible Arbeitsort. Dazu gehö­ren Telearbeitsplatz sowie Homeoffice. Die Arbeitnehmer sind somit nicht im Unternehmen am eingerichteten Arbeitsplatz, sondern dürfen ihren Arbeitsplatz frei wählen und entkop­pelt vom eigenen Unternehmen arbeiten.

Die Verwaltung der Arbeitszeiten, die nach dem Gesetz dokumentier-pflichtig sind, werden über Arbeitszeitkonten festgehalten. Dabei wird zwischen Soll- und Ist- Arbeitszeit differen­ziert. Demnach kann ein Überblick der gesamten Arbeitszeit verschafft werden. Das Ar­beitszeitkonto dient zum Ausgleich von Auftragsschwankungen und zur Kontrolle von Per- sonalplanung.⁹

3.1 Teilzeitarbeit

Teilzeitarbeit ist vergleichbar mit jeder vertraglichen Arbeitszeit, die geringer als die betrieb­liche Regelarbeitszeit für Vollzeitkräfte ist. Zu beachten ist, dass es sich bei der Teilzeitar­beit nicht nur um Halbtagsstellen handeln muss. Unterschieden wird nach der Sozialversi­cherungspflicht. Dazu zählen auch jene, die sozialversicherungspflichtig arbeiten und nicht im Minijob tätig sind.¹⁰

Die typische Form der Teilzeitarbeit ist die Halbtagesarbeit, bei der täglich drei bis sechs Stunden entweder vormittags oder nachmittags gearbeitet wird. In Unternehmen dient sie zu Bewältigung von Personalersatzes. Außerdem ist die Verlängerung der Betriebszeit möglich. Aber auch Beschäftigungsverhältnisse, bei denen nur an besonderen Tagen ge­arbeitet wird zählen zu Halbtagsarbeiten.¹¹

Unternehmen mit Auftragsschwankungen können flexibel Teilzeitpersonal abfangen, um somit die Beschäftigungssicherung zu gewährleisten und betriebliche Kündigungen zu ver­mieden. In der Lagerhaltung werden Materialien nach Auftragssituation termingerecht an­gepasst. Um kostensparend das Lager zu betreiben, kann durch Teilzeitarbeitende die Per­sonaleinsatzplanung optimiert werden. Die Fachkräfte, die Produktive Leistungen im Unter­nehmen erbringen, können bei Auftragsanstieg mit Vollzeitposten gebunden werden. Auch andere Gründe können für einen befristeten Arbeitsvertrag auf eine Teilzeitstelle entschei­dend sein und in einer typischen Phase eine wichtige Erleichterung bieten. Durch die Teil­zeitarbeit besteht der Beschäftigungsgrad in sicheren Händen und der Arbeitnehmer steht dem Unternehmen weiterhin zur Verfügung.

Die Teilzeitarbeit bringt nicht nur die Arbeitszufriedenheit mit sich, sondern auch die Moti­vation der Mitarbeiter. Denn die Arbeitnehmer können durch ihre effektiven Leistungen überzeugen und ihr eigenes Interesse bestätigen. Die Produktivität der Teilzeit-Mitarbeiter wird höher bewertet als bei die der Vollzeitangestellten. Geringe Fehlzeiten sowie die hö­here Motivation an der Arbeit sind hier die entscheidenden Parameter. Teilzeitarbeit dient an erster Stelle der Mehrzeit für Familie, Haushalt und anderweitige Arbeiten.

In den letzten Jahren ist in Deutschland die Teilzeitquote beständig gestiegen. Allerdings ist die Besetzung mit dem größten Teil durch weibliche Arbeitnehmer. Der Anteil der er­werbstätigen Frauen lag mit 47,8 % im Jahr 2018 höher als der Anteil im Jahr 2010 mit 45,9 %. Die Männerquote liegt weitaus unter die der Frauen. Lediglich 11,2% der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei entspricht die Teilzeit nicht immer den Bedingungen der Arbeitnehmer. Die meisten Frauen wünschen sich gerne ihre Arbeitszeiten zu erhöhen und die Männer dagegen wür­den sie gerne minimieren. Hier fehlt es an einsichtigen Teilzeitmodellen, die eine prozess­optimierende Lösung für alle Beschäftigten ermöglicht und dabei flexibel und planbar sind. Außerdem fehlt es an Kommunikation in den Unternehmen zu den Teilzeitmodellen.

Die Teilzeitmodelle sind sehr verschieden und unterscheiden sich in der Wochenarbeitszeit unterteilt in Tage, Wochen und Monate. Eines der Teilzeitmodellen ist Jobsharing. Dabei geht es um zwei oder mehrere Mitarbeiter die eine Stellen ausgewogen teilen. Die Aufga­ben werden eigenverantwortlich aufgeteilt.

Beispielsituation: Zahntechniker (A) und Zahntechnikerin (B) teilen sich eine Stelle. Jeder arbeitet drei Tage und 24 Stunden pro Woche. Am Mittwoch werden durch eine Überlap-^{12 13 14 15} pungszeit die Absprachen sowie Schichtwechsel eingerichtet (siehe Tabelle 1).14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Jobsharing15

3.2 Gleitzeit

Gleitzeit heißt, wenn der Arbeitnehmer nicht an die vereinbarte Arbeitszeit gefesselt ist. Dabei hat der Arbeitnehmer mehr Freiraum, da er seine tägliche Arbeitszeit, in einem be­stimmt festgelegten Rahmen, selbst bestimmen kann. Ziel der Gleitzeit ist es, dem Arbeit­nehmer die Arbeitszeit so flexibel wie möglich zu gestalten. In diesem Fall lassen sich zwei verschiedene Modelle unterscheiden: Die einfache und die qualifizierte Gleitzeit.¹⁶

Bei der einfachen Gleitzeit hat der Arbeitnehmer die Möglichkeit, innerhalb eines bestimmt festgelegten Rahmens den Anfang der Arbeitszeit selbst zu bestimmen. Jedoch sieht rou­tinierte Arbeitsdauer keine Veränderung vor und ist damit gleichstehend. Außerdem be­schließt der Arbeitgeber eine Standardarbeitszeit, in der alle Arbeitnehmer im Unternehmen beschäftigt sein müssen. So kann beispielsweise bei einer Kernarbeitszeit von 7:00 Uhr bis 16:00 Uhr, die tägliche Arbeitszeit zwischen 6:00 Uhr und 18:00 Uhr frei gestaltet werden. Das bedeutet, dass eine Stunde vor Kernarbeitszeit begonnen werden kann und zwei Stun­den nach Ende der Kernarbeitszeit noch gearbeitet werden kann.

Die qualifizierte Gleitzeit ist eine ausgebreitete Form. Die Verschiedenheit besteht darin, dass die Kernarbeitszeit auf das geringste reduziert ist oder sogar komplett weggestrichen wird. Nur die im Vertrag ausgemachte Arbeitszeit muss der Arbeitnehmer in Betracht zie­hen. Die Arbeitszeit kann sich auf Wochen, Monate oder sogar Jahre variieren. Beispiels­weise beträgt die monatliche Arbeitszeit 160 Stunden. Sie kann von 6:00 Uhr bis 18:00 Uhr frei getätigt werden. Wobei drauf zu achten ist das der Arbeitnehmer von 7:00 Uhr bis 16:00 Uhr anwesend sein muss.¹⁷

Bei solchen Modellen mit Anwesenheitspflicht steht fest, dass die Anwesenheit mit der er­brachten Leistung im Zusammenhang steht. Daher ist es vollkommend ausreichend für die Arbeitgeber, die Beschäftigten nach ihrer Anwesenheit zu kontrollieren. Sich den Arbeits­zeiten anpassungsfähiger zu machen ist nicht nötig oder gewünscht. Die Arbeitgeber sor­gen dafür, dass für die Kernarbeitszeit ausreichend Arbeit zur Verfügung steht.¹⁸

3.3 Funktionszeit

Wenn von der Funktionszeit gesprochen wird, kann man auch von der Weiterentwicklung der Gleitzeit die Rede sein. Hierbei werden einzelne Arbeitsbereiche durch zeitliche Rah­men der Funktionsfähigkeit bestimmt. Die Arbeitnehmer können während der Funktionszeit die Arbeitszeiten entsprechend ihrem Verlangen nach selbstbestimmen und auf eigener Verantwortung nach Teamabsprache verteilen. Dabei schaffen die Arbeitnehmer große Handlungsspielräume, die jedoch durch das Management eingegrenzt werden.

Die Funktionszeit richtet sich nicht an die Anwesenheitszeiten, wie die bei der Gleitzeit mit Kernarbeitszeit, sondern setzt die Ziele mehr an die Leistung. Es wird nur durch die Leis­tungsbewertung bestimmt, egal ob Arbeit zur Verfügung steht oder nicht. Um Schutz vor Überlastung zu haben, muss jeder Mitarbeiter die Rahmenbedingungen kennen, welche die Arbeitszeit im Unternehmen flexibler gestaltet. Im Fokus soll dieses Arbeitszeitmodell das Erreichen der ökonomischen Ziele vorantreiben. Beispielsweise kann durch die Funk­tionszeit auftragsschwache Unternehmen kompensiert werden.

Für Arbeitnehmer entstehen dadurch neue Alternativen in der Organisation sowie Planung der üblichen Tagesaufgaben. Angefangen von der Familienbetreuung, der Pflegebetreuung von Großeltern bis zur Planung von sportlichen Aktivitäten oder ausgehen mit den Freun­den. Es kann aber passieren, dass ein Mitarbeiter die Leistung nicht erbringt, weil er seine privaten Interessen in den Vordergrund stellt. Hier kann nur ein entspanntes Gespräch mit dem Arbeitgeber weiterhelfen. Falls nötig ist, dann gilt als Lösung die Arbeitsstunden zu reduzieren. Vorausgesetzt es steht ein qualifiziertes Personal zur Verfügung, das sich um die personellen Ausfälle kümmert.

Für die Führungskräfte im Unternehmen entstehen durch Funktionszeiten neue Herausfor­derungen. Zu klären ist, in welcher Zeit, welche Arbeiten von wem erledigt werden. Fokus ist nicht, wer wie lange und wie viel am Arbeitsplatz gearbeitet hat, sondern wer wie viel geleistete Arbeit in bestimmte Zeit erreicht hat. Mitarbeiter, die im Büro ihre Zeit verbringen sind nicht dauerhaft effektiv. Das heißt es kommt darauf an was in der Arbeitszeit mit wel­cher Qualität sowie Quantität erledigt wird. Natürlich werden auch Anforderungen an das Management, der Beschäftigten und ihrer Führungskräfte gestellt. Auch wenn viel Hand­lungsspielraum zu Verfügung steht, können die Mitarbeiter in Zeitdruck geraten. Dies kann beispielsweise passieren, wenn die Arbeit in der zu Verfügung stehenden Zeit nicht erledigt wird. Die Planung ist dann entweder schlecht vorbereitet worden oder es sind unvorherseh­bare Ereignisse geschehen.¹⁹

3.4 Vertrauensarbeitszeit

Die Vertrauensarbeitszeit dient zur leistungsorientierten Arbeitsgestaltung. Hier gilt nicht der Mitarbeiter, der am frühsten auf der Arbeit erscheint und als letzter die Arbeit verlässt, sondern viel mehr der Mitarbeiter, der seine Tagesziele übererfüllt. Dies ist sinnvoll, da die Anwesenheit eines Arbeitnehmers nichts über die Leistung, die am Tage erbracht wurde aussagt. Bei der Vertrauensarbeitszeit stehen die Arbeitsergebnisse im Vordergrund, so dass Mitarbeiter ihre Leistungen an Tageszielen oder den Kundenanforderungen bemes­sen können. Die Arbeitszeitdauer ist vom Arbeitnehmer frei zu gestalten, deswegen findet auch keine Kontrolle der Arbeitszeiterfassung statt. Aber zu beachten ist, dass die Arbeit termingerecht zu erledigen ist. Den Arbeitsort kann der Mitarbeiter bei Absprache mit der Führungskraft flexibel entscheiden.²⁰

Vertrauen steht an oberster Stelle, sowohl auch Zuverlässigkeit der Mitarbeiter und die Füh­rungsqualitäten der Führungskräfte. Eine Vertrauenskultur muss aufgebaut werden, um die Kommunikation im Unternehmen Bedingungslos voranzutreiben. Diese Situation verein­facht die faire Zielvereinbarung für alle Beteiligten. Werden aber die Ziele nur von einer Seite vereinbart oder gar nur ausgehändigt, so steigt für den Mitarbeiter das Risiko zu dem Unwohlsein und die Beziehungen im Unternehmen werden beeinträchtigt. Fehlt außerdem die Fähigkeit zur Selbststeuerung, so kann es ebenso sein, dass die Zielvorgaben unrea­listisch für den Betroffenen erscheinen. Um solch eine Katastrophe zu umgehen, sind Ab­sprachen sehr vonnöten. Überlastungssituationen müssen identifiziert und umgangen wer­den. Hierfür sind Führungskräfte und Mitarbeiter aufgerufen, gemeinsam Lösungsoptionen festzulegen.

Eines der positiven Aspekte der Vertrauensarbeitszeit ist, dass es das unternehmerische Handeln der Mitarbeiter fördert. Die Organisation der Arbeit wird verstärkt nach den Aufga­ben strukturiert. Außerdem gewinnen die Unternehmen das Vertrauen der Mitarbeiter, so­mit steigt auch die Work-Life-Balance der Beschäftigten. Nach außen sind die Unternehmen mit innovativen und flexiblen Ideen verbunden. Solch ein bemerkenswertes Image verbes­sert die Chancen, hochqualifizierte Mitarbeiter und geeignetes Nachwuchspersonal zu fin­den. Zu beobachten ist, dass diese Art von Arbeitszeitmodellen tatsächlich die Wettbe­werbsfähigkeit beeinflussen. Die produktivsten Arbeitskräfte sammeln sich dort, wo das Ar­beitsklima am attraktivsten ist. Ob sich aus dem Modell eine positive Chance einstellen lässt, hängt entscheidend davon ab wie das Modell umgesetzt wird und welche Rahmen­bedingungen das Unternehmen definieren.²¹

3.5 Wahlarbeitszeit

Eine weitere Möglichkeit, die den Mitarbeitern zugunsten kommen, ist die Ausformung der Arbeitszeitdauer zu maximieren. Dies geschieht mit der Wahlarbeitszeit, die in zwei ver­schiedenen Kategorien unterteilt werden.

Zum einen wird die Kapazität der Arbeitszeit flexibilisiert. Die Mitarbeiter können zwischen beliebigen Wochen- und Jahresarbeitszeiten auswählen. Zum anderen besteht die Wahl in der anpassungsfähigen Lage und Verteilung der vertragliche vereinbarten Wochenarbeits­zeit. Hierbei werden die Arbeitszeiten nach den Kunden und der Produktion vorgegeben. Somit können sich Arbeitnehmer in einem mit der Führungskraft geregelten Zeitraum die Arbeitszeit selbst einteilen. Softwarehersteller bieten zudem sehr viele und hilfreiche Unter­stützung zur Planung der Wahlarbeitszeit. So können beispielsweise die Mitarbeiter an der Software die gewünschten Tage sowie Zeiten eintragen in der sie beschäftigt sein wollen.^{22 23} Ein Beispiel für solch ein Modell kann in der Tabelle 2 eingesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Personaleinsatzplanung Wunschbuch23

Das Modell der Wahlarbeitszeit erleichtert auch die altersgerechte Arbeitszeitgestaltung, da sich ältere und jüngere Arbeitnehmer nach Absprache für eine ausgemachte Wochenar­beitszeit entscheiden können. In der Tabelle 2 kann solch ein Wahlarbeitsmodell in einem Schichtbetrieb eingesehen werden. Beispielsweise entsteht bei einem Schichtplan, der auf 36 Wochenstunden standardisiert ist, die Pflicht der Beschäftigten, bei einer vertraglichen Arbeitszeit von 40 Stunden die Woche, 4 Stunden durch zusätzliche Überstunden zu er­bringen. Der Mitarbeiter hat die Wahl zwischen Auszahlung der Stunden oder Zusatzurlaub. Die Mitarbeiter können sich auch für eine 35 Stundenwoche entscheiden, damit wäre der Lohn geringer aber dafür die Schichtarbeit nicht von Dauer. Gerade für die Beschäftigten, die mehr in ihr Privatleben investieren möchten, ist die Wahlarbeitszeit von Vorteil, da sie Privates und Arbeit ohne Belastung trennen können.²⁴

3.6 Telearbeit

Telearbeit gilt als eine Form, bei der die Mitarbeiter mindestens einen Teil ihrer Arbeitszeit nicht an einem festen Büroplatz im Betrieb erbringen, sondern an einem frei ausgewählten mobilen Ort. Die meisten sehen dies als Homeoffice an. Ausnahmen hierfür sind beispiels­weise Künstler, Architekten oder Notare die von Zuhause aus arbeiten. Sie dient weder als neue Arbeitsform noch benötigt ihre Arbeit in irgendeiner Weise die Nutzung moderner In­formationstechnologien. Auch die Mitarbeiter, die zusätzlich Arbeit mit nach Hause nehmen, um diese am Wochenende zu bearbeiten.²⁵

Ein überwiegendes Merkmal der Telearbeit ist die Entfernung des Arbeitsplatzes von der Zentrale. Dazu wurden vier Dezentralisierungskonzepte entwickelt und wie folgt beschrie­ben. Angefangen bei der extremen Form, auch Teleheimarbeit genannt, in der der Telear­beiter nur in seiner eigenen Wohnung arbeitet keinen festen Arbeitsplatz im Betrieb besitzt.

Der nächste Dezentralisationstyp nennt sich „Satellitenbüro“. Hier beschäftigen sich die Te­learbeiter in betriebseigenen Büros, wo sie ihre Arbeit erledigen. Vorteil dabei ist, dass die Mitarbeiter nicht wie bei der Teleheimarbeit nur von Zuhause aus arbeiten, sondern in das Unternehmen eingebunden werden. Zudem gibt es auch das Nachbarschaftsbüros, der Un­terschied zu Satellitenbüros ist, dass die Büros von mehreren Unternehmen, Behörden o­der Institutionen gemeinschaftlich benutzt werden. Jedoch ist hier die organisatorische, rechtliche sowie der datenschutzbezogene Faktor sehr klein. Eine bessere Kreation der Nachbarschaftsbüros stellen die Teleservicezentren dar. Sie bieten nach der Bildung von dezentralen Arbeitsplätzen noch einen zusätzlichen Service an. Beispielsweise werden Sekretariats- oder Dolmetscherdienstleistungen angeboten. Ziel der Telearbeitszentren ist zu einem der Aufbau von sozialen Kontakten und zum anderen die Wirtschaft zu stärken.

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass die Formen der Telearbeit die Alternative ge­ben, Arbeit frei zu gestalten und zu flexibilisieren. Zu einem Unterscheidet sich dieses Kon­zept nach der Entfernung vom Arbeitsplatz zum Unternehmen und zum anderen im Be­schäftigungsgrad an einem Arbeitsort.²⁶

[...]

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¹ Vgl. Mikl-Horke, G. (1997) S. 335

² Vgl. Breu, M. (1999) S. 9

³ Vgl. Tuchbreiter, M. (2001) S. 1

⁴ Vgl. Weis, S. (2009) S. 30

⁵ Vgl. Hellert, U. (2014) S. 23

⁶ Vgl. Hink, W. (2002) S. 38

⁷ Vgl. Ley, B.; Theelen, U. (1997) S. 49

⁸ Vgl. Hink, W. (2002) S. 39

⁹ Vgl. Burkert, W. (2012) S. 111

¹⁰ Vgl. Hellert, U. (2014) S. 72

¹¹ Vgl. Langmaack, S. (2001) S. 42

¹² Vgl. Hellert, U. (2014) S. 74

¹³ Vgl. Siehe http://www.sozialpolitik-aktuell.de/tl_files/sozialpolitik-aktuell/_Politikfelder/Arbeits- markt/Datensammlung/PDF-Dateien/abbIV8d.pdf (Zugriff am 17.08.2019)

¹⁴ Vgl. Heller, U. (2014) S. 75, 76

¹⁵ Enthalten in Heller, U. (2014) S. 77

¹⁶ Vgl. Ley, B.; Theelen, U. (1997) S. 59

¹⁷ Vgl. Weis, S. (2009) S. 86

¹⁸ Vgl. Heller, U. (2014) S. 83

¹⁹ Vgl. Gutmann, J. (1997) S. 256 -266

²⁰ Vgl. Breisig, T. (2016) S. 179

²¹ Vgl. Heller, U. (2014) S. 93-95

²² Vgl. Heller, U. (2014) S. 101

²³ Enthalten in Heller, U. (2014) S. 101

²⁴ Vgl. Heller, U. (2014) S. 103

²⁵ Vgl. Brandes, A. (1999) S. 7

²⁶ Vgl. Krieg, R. (2003) S. 10-12