Das Pfauenrad - Sinn und Unsinn von Qualitätsmanagement-Handbüchern am Beispiel der DIN EN ISO 9000er Normen

Inhaltsverzeichnis

A Einleitung
1 Eingrenzung der Themenstellung
2 Aufbau und Inhalt der Arbeit

B Theoretische Grundlegung
1 Dokumentation und Qualität in Organisationen
1.1 Schrift und ihre Bedeutung
1.2 Schrift und Ökonomie
1.3 ISO 9000ff. und Qualitätsmanagement-Handbücher
1.4 Zusammenfassung
2 Organisation und Gesellschaft
2.1 Wahl der Theorie
2.2 Wurzeln der Theorie
2.3 Institutionalismus
2.3.1 Institution als Zustand
2.3.2 Institutionalisierung als Prozess
2.4 Zusammenfassung

C Untersuchungsmethodik
1 Hypothesenbildung
2 Methodendiskussion
3 Auswahl der Untersuchungsmethodik
4 Präzisierung der Methode
4.1 Festlegen der Zielgruppe
4.2 Entwicklung des Interviewleitfadens
4.3 Ziele des Leitfadens
4.4 Themenbereiche
5 Reflexion über die Interviews
5.1 Pretest
5.2 Hauptuntersuchung
6 Datenbearbeitung
6.1 Zeitraum der Datenerhebung
6.2 Datenanalyse
6.3 Datenauswertung

D Ergebnisse der Untersuchung
1 Verantwortlichkeit für das Qualitätsmanagement-Handbuch
2 Pflege und Aufrechterhaltung des
Qualitätsmanagement-Handbuchs
3 Aufwand und Nutzen des Qualitätsmanagement-Handbuchs
4 Bedeutung des Qualitätsmanagement-Handbuchs
für die Organisation
5 Probleme mit dem Qualitätsmanagement-Handbuch
6 Perspektiven für das Qualitätsmanagement-Handbuch

E Abschließende Diskussion
1 Der Sinn von Qualitätsmanagement-Handbücher
1.1 Was macht auf formaler Ebene Sinn?
1.2 Was macht auf informaler Ebene Sinn?
1.3 Schluss
2 Der Unsinn von Qualitätsmanagement-Handbücher
2.1 Unsinn auf formaler Ebene
2.2 Unsinn auf informaler Ebene
2.3 Schluss
3 Der nicht allzu offensichtliche Sinn von
Qualitätsmanagement-Handbüchern
3.1 Dezentralisierung versus Zentralisierung
3.2 Zieldefinition in Handbüchern
3.3 Verstärken der Kommunikation
3.4 Stärken der Achtsamkeit
3.5 Der Kunde im Mittelpunkt
3.6 Experimentierfreudigkeit
3.7 Rückkopplungen und Nebenfolgen
3.8 Namensgebung
3.9 Erfahrung gegen Vertrauen
3.10 Schluss

F Zusammenfassung
Literatur
Anhang

Einleitung

Der Reiz der Erkenntnis wäre gering,

wenn nicht auf dem Wege zu ihr so

viel Scham zu überwinden wäre.

NIETZSCHE 1967, S. 59

Ein Pfau und eine Dohle stritten sich um die Vorzüge ihrer Eigenschaften.

Der Pfau brüstete sich mit dem Glanz, der Farbe und der Größe seiner Federn.

Die Dohle gab all dieses zu und bemerkte nur, dass alle diese Schönheiten

zur Hauptsache nicht taugten – zum Fliegen.

Sie flog auf, und beschämt blieb der Pfau zurück.

AESOP, um 600 v. Chr.

A Einleitung

Der Titel der Arbeit „Das Pfauenrad“ lässt die gedanklichen Assoziationsketten eher in biologische Gefilde abdriften, als in Richtung soziale Systeme, die unter dem Begriff der Organisation geläufig sind. Diese Einstiegsirritation ist gewollt, drückt sie doch schon in zweifacher Hinsicht das aus, was Sie, geehrte Leser in dieser Arbeit erwarten dürfen. Es erwartet Sie einerseits eine Ausarbeitung über ein Objekt, welches selbst mit Irritationsleistungen nicht sparsam umgeht und andererseits ein Phänomen, welches sich auch, durch evolutionäre Prozesse geschaffen, in der Natur wieder finden lässt. Hinter der Metapher des Pfauenrades verstecken sich die Qualitätsmanagement-Handbücher, die sich in zertifizierten Organisationen entdecken lassen.

Die Metapher spricht den Pavo cristatus, den blauen Pfau an, der seine Oberschwanzdecken zu einem breiten Fächer, dem Pfauenrad aufstellen kann. Dies tut er aus zweierlei Gründen. Zum einen sollen die großen blau irisierenden Augen Fressfeinde abschrecken, zum anderen die begehrten Weibchen während der Brunst anlocken. Das Pfauenrad erfüllt demnach zwei wesentliche Funktionen. Zum einen dient es als verlockendes Werbemittel, zum anderen als Symbol für Stärke.

Doch nicht nur in der Natur, so die hier vorgebrachte Behauptung, sondern auch in Organisationen, speziell im Qualitätsmanagement-Handbuch, lassen sich diese Phänomene identifizieren.

Diese Arbeit stellt sich die Frage, ob Qualitätsmanagement-Handbücher tatsächlich als Werbebroschüre und Symbol für gute Qualität stehen, und ob es darüber hinaus noch andere Faktoren gibt, die in Organisationen einen Sinn für Qualitätsmanagement-Handbücher ergeben.

Was ist nun der Sinn dieser Qualitätsmanagement-Handbücher und was der Unsinn. Was bleibt darüber hinaus noch zu sagen? Die vorliegende Arbeit unternimmt den Versuch, auf diese und ähnliche Fragen Antworten zu geben und lädt Sie, geehrter Leser ein, sich mit auf eine sehr dokumentationslastige Entdeckungsreise zu begeben.

1. Eingrenzung der Themenstellung

Qualitätsmanagement-Handbücher in Organisationen gehen in der Regel mit dem Bestehen einer Normforderung einher. Natürlich soll hier nicht abgestritten werden, dass es auch Organisationen gibt, die aus freien Stücken ein solches Handbuch implementiert haben. Der große Kontext allerdings, der in einer Organisation zur Entstehung eines Qualitätsmanagement-Handbuches führt, scheint im Zusammenhang mit einer Qualitätszertifizierung, und damit mit einer Normforderung einherzugehen.

Da es nicht Inhalt dieser Arbeit sein soll, alle derzeit bestehenden Zertifizierungsstellen und Normgrundlagen aufzulisten und gegeneinander abzuwägen, wurde nur Bezug auf eine Normgrundlage genommen. Hier fiel die Wahl auf die derzeit bekannteste und am weitesten verbreitete Norm, die DIN EN ISO 9000 ff..

Bei der Dokumentation im Rahmen der DIN EN ISO 9000 ff. geht es darum, das Qualitätsmanagementsystem einer Organisation zu beschreiben. Dies erfolgt im Allgemeinen in einem Qualitätsmanagement-Handbuch. Oftmals erfolgt innerhalb der Qualitätsmanagement-Dokumentation noch eine dreifache Aufteilung zwischen der (1) Unternehmensstrategie, -politik und den Zielen einer Organisation; den (2) innerorganisatorischen Abläufen, Prozessdarstellungen und Verantwortlichkeiten; und (3) den so genannten platzbezogenen Regeln, wie Checklisten und Arbeitsanweisungen. Diese drei Punkte sollen, wenn in dieser Arbeit vom Qualitätsmanagement-Handbuch gesprochen wird, zusammenfassend gemeint sein.

Die in dieser Arbeit betrachteten Qulitätsmanagement-Handbücher bewegen sich also im Rahmen der DIN EN ISO 9000er Normen. Es soll geklärt werden, was an diesen Handbüchern Sinn macht und was nicht, und ob es darüber hinaus noch weitere Perspektiven für Qualitätsmanagement-Handbücher in Organisationen gibt. Die hier gewonnenen Erkenntnisse müssen aber nicht im Kontext der DIN EN ISO 9000er Normen verweilen, sondern können auf alle ähnlich gearteten Phänomene übertragen werden.

2. Aufbau und Inhalt der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich grob in vier Teile. Im ersten Teil (B) werden gewisse theoretische Grundlagen aufgeschlossen. Der Blick fällt zuerst auf Dokumentationsleistungen, und deren Entstehung und Bedeutung für Organisationen. Daran anschließend soll der Kontext der Zertifizierung, in dem sich Qualitätsmanagement-Handbücher bewegen, näher unter dem Neo-Institutionalistischen Ansatz betrachtet werden.

Der zweite (C) und dritte (D) Teil stellen die Empirie dieser Arbeit dar. Wobei gesagt werden muss, dass nicht zu einer empirischen Untersuchung gegriffen wurde, um Hypothesen zu prüfen oder eindeutige Aussagen festigen zu können. Die empirische Untersuchung soll eher als eine Anreicherung von Wissen aus der Praxis verstanden werden.

Aufgliedern lässt sich der empirische Teil in die Darstellung der Untersuchungsmethodik (C) und in die Darstellung der Ergebnisse der Untersuchung (D).

Der letzte und abschließende Teil (E) wird unter dem Kapitel „Diskussion der Ergebnisse“ ausgeflaggt. Hier soll das vorher geschriebene und erfahrene theoretische und empirische Wissen zusammenfassend diskutiert werden. In drei mehr oder weniger zusammenhängenden Kapiteln soll der Sinn, der Unsinn und der nicht allzu offensichtliche Sinn von Qualitätsmanagement-Handbüchern dargestellt werden.

Die erhofften Ergebnisse dieser Arbeit sollen nicht nur darin bestehen, schon bereits Bekanntes aufzuzeigen, sondern darüber hinaus neue Perspektiven für den Umgang mit Qualitätsmanagement-Handbüchern zu geben. So wird bereits hier deutlich, dass der Nutzen dieser Arbeit vordergründig in den Händen der Qualitätsmanager liegt, die die Verantwortung für die Qualitätsmanagement-Handbücher tragen.

Theoretische Grundlegung

Die Theorie ist das Netz, das wir auswerfen, um „die Welt“ einzufangen

- sie zu rationalisieren, zu erklären und zu beherrschen. Wir arbeiten daran,

die Maschen des Netzes immer enger zu machen. (POPPER 1989, S. 31)

B Theoretische Grundlegung

Dieses Kapitel hat zum Ziel, das theoretische Verständnis um Qualitätsmana-gement-Handbücher zu erweitern. Es geht nicht primär darum, wie ein solches Handbuch aufgebaut werden kann, oder welche Inhalte in welcher Reihenfolge verankert werden können oder müssen. Dies wird zwar kurz am Beispiel der DIN EN ISO 9000er Anforderungen geschildert, aber insgesamt soll es vielmehr darum gehen, die Entwicklung und Bedeutung von Dokumentationsleistungen in Organisationen aufzuzeigen (Kapitel 1). An diese Ausführungen anschließend, soll dann die zunehmende Verbreitung von zertifizierten Organisationen und damit auch die Verbreitung von Qualitätsmanagement-Handbüchern unter dem Neo-Institutionalistischen Ansatz expliziert werden (Kapitel 2).

1 Dokumentationen und Qualität in Organisationen

Qualitätsmanagement-Handbücher basieren vordergründig auf Schrift. Um das Verständnis von Schrift und deren Bedeutung für Organisationen zu erhellen, soll hier näher auf dieses Medium und insbesondere auf dessen Nutzung in Organisationen eingegangen werden. Hierzu werden parallel Entwicklungen eingeflechtet, die zum Qualitätsmanagement hinführten.

1.1 Schrift und ihre Bedeutung

Seitdem die Schrift um 5300 v. Chr. in der neolithischen Donauzivilisation entstand (HAARMANN 2004, S. 8 f.), vollzog sie einen so gewaltigen Siegeszug, dass heute ein Leben ohne Schrift nicht mehr vorstellbar erscheint.

Anfänglich waren es rein sakrale Zwecke, für die Schrift gebraucht wurde. Erst später, im 4. Jahrtausend v. Chr., in Mesopotamien und Ägypten erhielt die Schrift eine ökonomische Funktion. Durch die Schrift wurde zum Beispiel das Steuerwesen „[...] zu einem effektiven Instrument staatlicher Kontrolle über die Untertanen [...].“ (HAARMANN 2004, S. 29 f.)

In Mesopotamien war es dann auch, wo die Sumerer im 3. Jahrtausend v. Chr. ein umfassendes Maßsystem entwickelten, welches die Fähigkeit der Differenzierung ermöglichte und somit die Eigenschaften und Strukturen von Gegen-ständen vergleichbar machte. Hiermit war der erste Schritt in Richtung Quali-tätsmessung getan. Man könnte also sagen, dass mit der weiteren Verbreitung und Ausdifferenzierung der Schrift auch das Qualitätsverständnis zunahm. Auch durch die langsam zunehmende Arbeitsteilung, durch die Aufsplitterung in Berufgruppen wurde Qualität zunehmend unter Kontrollgesichtspunkte gestellt. Die Kontrolle der Qualität lenkte die Wahrnehmung verstärkt auf das Kontrollierte (vgl. KETTING 1999, S. 18 f.).

Zu einem effektiven Instrument wurde die Schrift durch ihre mnemotechni-sche Funktion, denn erst durch das Schreiben wurde es möglich, „[...] die Zahl der Unterscheidungen, die eine Gesellschaft benutzen, aufbewahren, erinnern kann.“ (LUHMANN 1998, S. 254) enorm zu vergrößern. Durch die Schrift kann mehr erinnert werden, was das Lernen beschleunigt, es kann aber auch mehr dem Vergessen überlassen werden. In Kulturen ohne Schrift musste viel dem Gedächtnis anheim gegeben werden, was, wie man am Beispiel der Indianer Nordamerikas sehen kann, zu erstaunlichen Gedächtnissteigerungen führte (vgl. HAARMANN 2002, S. 10 ff.). Durch die Schrift wurden Gedächtnislei-stungen und damit Kognition nicht mehr begrenzt durch die Haut des Menschen aufgefasst, sondern vermehrt in die kulturellen Artefakte (Bücher, Do-kumente) außerhalb des Individuums verschoben (vgl. KLATETZKI 2006, S. 54). Schrift verändert aber auch entscheidend die Art des Denkens. LUHMANN beschreibt dies anhand seiner Zettelkästen wie folgt: „Ohne zu schreiben, kann man nicht denken; jedenfalls nicht in anspruchsvoller, anschlußfähiger Weise. Irgendwie muß man Differenzen markieren, Distinktionen entweder explizit oder in Begriffen impliziert festhalten; nur die so gesicherte Konstanz des Schemas, das Informationen erzeugt, garantiert den Zusammenhalt der an-schließenden Informationsverarbeitungsprozesse.“ (eds. 1992, S. 53)

Mit der Schrift lässt sich der Raum und die Zeit überwinden. Platons Höhlen-gleichnis aus der Politeia, welches er ca. 380 v. Chr. in Griechenland verfasste, kann heute, ca. 2387 Jahre später, im Norden Deutschlands so nachgelesen wer-den, wie es damals geschrieben wurde. Der Kommunikationsprozess über Schrift kann demnach beliebig oft unterbrochen werden, ohne die „Fortsetzbar-keit“ entscheidend zu gefährden. Durch den Buchdruck und durch die digitale Revolution wurden die Überbrückung von Raum und Zeit jeweils nochmals enorm gesteigert (vgl. LUHMANN 1998, S. 257; sowie 1990, S. 598).

Liest man einen Text, so gibt es keine unmittelbare soziale Erwartung des Ver-standenhabens^[1], wie dies bei einem Gespräch der Fall wäre. Wird man in mündlicher Kommunikation gefragt, ob man denn eine spezielle Aufgabe schon erledigt hätte, so muss unweigerlich reagiert werden, und wenn auch nur mit einem verärgerten Grunzen. Bei einem Text erwartet man Informationen. Einen Zeitungsartikel, den man schon kennt (und auch verstanden hat), wird man wohl kaum mehrmals lesen, aber es besteht die Möglichkeit der Wiederholung und somit der Festigung von Erinnerungen. Dem Leser steht Zeit zur Prüfung des Textes zur Verfügung, in der er, unabhängig von der Ungeduld des Schreibers, das Geschriebene annehmen oder ablehnen kann (vgl. LUHMANN 1990, S. 598). Auch beschränkt sich die Schrift nicht auf einzelne Adressaten, wie in einem Gespräch. Einmal geschriebene Sätze können jederzeit wieder von unbekannten Vielen gelesen werden (vgl. eds., S. 249 ff.).

1.2 Schrift und Ökonomie

Beim Bau der Pyramiden, dessen Vorgang unweigerlich organisiert werden musste, gab es diverse Planungs-, Transport- und Personalverwaltungsaufgaben, welche einen hohen Koordinationsaufwand in Anspruch genommen haben. So nutzte Ptah-hotep, ein Wesir des Königs Issi, ca. 2700 v. Chr. die Schrift, um spätere Generationen über bewährte Praktiken des Pyramidenbaus zu informieren. Was hier entstand, war einer der ersten „Management-Leitfäden“. Auch im Chinesischen Reich der Choudynastie (1122-249 v. Chr.) lässt sich Ähnliches finden. Hier wurde ein Handbuch zur Verwaltung des Reiches geschrieben (vgl. KIESER 2002 b, S. 65 f.). Und HIPPOKRATES (460-370 v. Chr.) schrieb exakte Anleitungen zur Herstellung von Medikamenten (vgl. KETTING 1999, S. 20).

Mit diesen Dokumentationsleistungen wurde nicht nur versucht Wissen weiterzugeben, sondern auch die Möglichkeit zuschaffen Qualität, die einmal unter bestimmten Bedingungen gelungen war, in späteren Versuchen zu reproduzieren. Deutlich wird dies auch an den „Zehn Büchern der Baukunst“ des VITRUV, der diese ca. 23 v. Chr. geschrieben hat. In diesen Büchern wurden präzise Qualitätsvorschriften, sowie Bedürfnisse von Kunden festgehalten. Um 1414 wurden diese Bücher wiederentdeckt und lieferten als eine Art ‚Bibel der Baumeister’ fundierte Kenntnisse über Bauweisen, welche ausnahmslos die Renaissance mit ihren Bauwerken prägte (vgl. KOCH 2000, S. 212 ff.).

So schrieb sich die Schrift mit ihrem enormen Einfluss durch sämtliche Epochen der Frühzeit und des Mittelalters und erhielt um 1440 durch die Erfindung der Druckpresse einen weiteren enormen Verbreitungsschub, so dass sie alsbald im industriellen Zeitalter ankam. Hier war der Bedarf an Managementleidfäden groß, um die neuartigen Fabriken zu gestalten (vgl. KIESER 2002, S. 67). Diese Fabriken ermöglichten es die Absatzmärkte zu erweitern. Gleichzeitig nahmen damit aber auch die Anforderungen hinsichtlich der Qualität zu (vgl. KETTING 1999, S. 20), was nicht zuletzt auch durch die enorm gestiegene Arbeitsteilung bedingt war.

1870 erschienen die ersten Managementleidfäden in Deutschland, um Verwaltungsprozesse zu straffen. Geschrieben wurden diese Leitfäden von Technikern oder von Personen, die mit Technik zu tun hatten. So war es nicht verwunderlich, dass die Beschreibungen etwas Maschinengleiches an sich hatten. BOUR-CART (1874) beschreibt dies so:

„Ein industrielles Geschäft ist am besten mit einer Uhr zu vergleichen, bei der ein Rad ins andere eingreift und die zuletzt dem Eigentümer auch zeigt, was die Glocke geschlagen hat. Die Arbeit des Verwalters gleicht ganz derjenigen des Uhrenmachers, der das Räderwerk einzurichten, in Gang zu setzen und zu regulieren hat.“ (BOURCART 1874 zit. n. KIESER 2002, S. 69). Solche mechanischen Vorgänge lassen sich erreichen, so die Vorstellung, wenn Formalisierungen schriftlich fixiert werden.

Einen Schritt weiter geht MAX WEBER (1864-1920), indem er in seinem Bürokratiemodell festlegt, dass die Aufgabenerfüllung auf Schriftstücken beruhen soll. Regeln, Kommunikationen, Entscheidungen und Maßnahmen sollen in Akten schriftlich festgehalten werden (vgl. KIESER 2002 a, S. 39 ff.).

Die hohen Dokumentationsanforderungen resultieren unter anderem, so WEBER, aus der Bedeutung des Fachwissens. „[...] das große Mittel der Überlegenheit der bürokratischen Verwaltung ist: Fachwissen, dessen völlige Unentbehrlichkeit durch die moderne Technik und Ökonomik der Güterbeschaffung bedingt wird [...]. Die bürokratische Verwaltung bedeutet: Herrschaft kraft Wissen: dies ist ihr spezifisch rationaler Grundcharakter.“ (WEBER 1922, zit. n. WALTER-BUSCH 1996, S. 101). Durch die Dokumentationsexplosion in Organisationen entlastet man sich aber auch der „Obszönität des Fragens“, da immer mehr auch nicht gestellte Fragen in Dokumenten beantwortet werden (vgl. LUHMANN 1990, S. 604 f.). Bei begangenen Fehlern konnte immer auf Text verwiesen werden, ähnlich wie dem Sünder die schriftlich fixierten Gebote gezeigt werden konnten. Es war also nicht mehr nötig alle Einschränkungen zu erklären, es reichte auf Dokumente zu verweisen.

Webers bürokratischer Apparat ist ein Extrembeispiel dafür, wie weit der Dokumentationsaufwand in Organisationen getrieben werden kann. Das dies auch Kritik nach sich zieht, ist verständlich. LUHMANN legt den Finger auf die Wunde der Aktenmäßigkeit, die in ihrer „[...] vielgerügten Langsamkeit und Schwerfälligkeit [...]“ hohe Kosten verursacht (ebs. 1999, S. 194); und mit KAFKAs Roman „Das Schloss“ lässt sich auf literarische Weise der verzweifelte Kampf gegen die groteske Bürokratie nachvollziehen. Ein weiteres Problem, welches aus einer übertriebenen Dokumentation resultiert ist, dass die Doku-mente bereits überholt sind, nachdem sie geschrieben wurden. COUVÉ sagt hierzu: „Schließlich werden die Beamten so bürokratisch, daß sie selbst auf an-gebliche Unvollständigkeiten der Vorschriften hinweisen [...].“ (KIESER 2002 a, S. 64)

Auf das Webersche Herrschaftsmodell wurde das Maschinenmodell noch weiter ausgeprägt. Dies geschah vor allem durch den Einfluss von FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915), der dafür eintrat, das traditionelle Wissen der Arbeiter systematisch „[...] zu sammeln, zu sichten, zu tabulieren und in vielen Fällen auf bestimmte Gesetze, Regeln und sogar mathematische Formeln zu reduzieren [...]“. TAYLOR wollte die Trennung von Hand- und Kopfarbeit. Ihm war bewusst, dass die Arbeiter ein reichhaltiges Wissen über ihre Arbeitsabläufe besaßen und sie dieses Wissen, seiner Meinung nach, zur Drückebergerei nutzten. Die „Herrschaft über den Produktionsprozess“ sollte also in die Hände der rationalen und am öffentlichen Wohl orientierten „scientific manager“, die Ingenieure gelegt werden. Diese sollten mit ihrem Wissen optimale Abläufe berechnen. (TAYLOR 1912, zit. n. KIESER 2002 b, S. 77 f.)

Dieses Vorgehen erinnert stark an die Wissensspirale von NONAKA und
TAKEUCHI (1995), in der es ähnlich wie bei Taylor darum gehen soll, implizites Wissen über Arbeitsabläufe zu externalisieren, was Reden oder Schreiben voraussetzt, und dieses Wissen durch Kombination mit anderem Wissen wieder zu internalisieren (vgl. WILLKE 2001, S. 83).

Problematisch erscheint beim Taylorismus, dass zu präzise formulierte Organisationsprinzipien immer mit Abweichung zu rechnen haben. „Beschreibt man Organisationen gleichwohl mit Input/Output-Modellen, wählt man eine idealtypisierende Abstraktion (ähnlich wie bei Theorien des rational choice) und muss darauf gefasst sein, Abweichungen erklären zu müssen. Das wissenschaftliche Interesse verschiebt sich dann von der Normalität in die Abweichung.“ (LUHMANN 2006, S. 77) Durch diese Argumentation wird verständlich, warum sich der Kontrollaufwand hinsichtlich der Qualität von Produkten immer mehr auf die Prozesse verschob. In der heutigen Zeit tritt dies durch die „Audit-Explosion“ immer deutlicher hervor (vgl. MOLDASCHL 2005).

Aufgrund von Rationalisierungsbewegungen in den USA erreichte die Massenproduktion ihren Höhepunkt. Unter den Einfluss von HENRY FORD (1863-1947) wurde die Fließfertigung und die Standardisierung von Produkten stark vorangetrieben. Durch die Rationalisierungen und Fließbandarbeiten stieg die Einfachheit und Monotonie der Arbeit an, die Qualität hingegen nahm im gleichen Maße ab. Um diesem Qualitätsabfall entgegenzuwirken, wurden Kontrollabteilungen eingerichtet, deren Aufgabe es war, die Qualität der produzierten Produkte zu überprüfen. Die Verantwortung für Qualität verschob sich damit von den Arbeitern in diese Kontrolleinheiten hinein (vgl. KETTING 1999, S. 24). Diese Entscheidung zieht sich bis in die heutige Handhabung von Qualität hinein. Die Arbeit wurde zu einer „unachtsamen“ (WEICK, SUTCLIFFE 2003) Arbeit, da man das Aufspüren von Fehlern anderen überließ.

Durch die Weltwirtschaftskrise, den 2. Weltkrieg und den sich global verdichtenden Konkurrenzdruck wurde ein effizienteres Wirtschaften für das Überleben von Organisationen immer bedeutsamer. In den 1960er Jahren reifte, verstärkt durch statistische Methoden, die Erkenntnis, dass Fehler umso teurer werden, je später sie erkannt werden. Ein Lösungsansatz für diese Problematik war unter anderem eine einheitliche Vorgehensweise bei betrieblichen Abläufen. Mit der Einführung von Standards sollte eine Wiederbelebung der Wirtschaft erreicht werden. Dies führte 1987 zur ersten Fassung der Qualitätssicherungsnormenreihe ISO 9000 ff. (EBEL 2001, S. 26 ff.).

1.3 ISO 9000ff. und Qualitätsmanagement-Handbücher

Mit der ISO 9000 Normenfamilie wurde auch die systematische Dokumentation zu einem festen Grundbestandteil zertifizierter Unternehmen (vgl. KETTING 1999, S. 29). Diese stark funktionsorientierte Norm entwickelte sich unter dem Einfluss des EFQM-Modells im Jahre 2000 zu einer prozessorientierten Form. Mit diesem neuen Modell wurde auch versucht, die stark bürokratische Dokumentation aufzulockern. Zwar stellt das Qualitätsmanagement-Handbuch immer noch einen zentralen Anforderungsaspekt dar, jedoch wurden Punkte, wie die Form der Dokumentation oder die Art des Mediums dem Unternehmen freigestellt (vgl. SEGHEZZI 2003, S. 229).

Qualitätsmanagement-Handbücher stellen nun mehr das zentrale Dokument eines Qualitätsmanagementsystems dar. Mit dem Handbuch wird praktisch die Funktionsfähigkeit des zertifizierten Systems nachgewiesen (vgl. PFEIFER 2001 a, S. 95).

Der Nutzen der Dokumentation wird nach DIN ISO EN 9000:2000 wie folgt beschrieben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Dokumentation in der DIN EN ISO 9000

Inhaltlich umfassen Handbücher folgende Punkte:

- Die Darstellung der unternehmerischen Zielsetzungen in punkto Qualität und die Darlegung des Stellenwerts der Qualität im Wertgefüge des Unternehmens,
- die Beschreibung der Aufbau- und Ablauforganisation,
- die Festlegung von Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten und
- Ausführungen zu der Organisation von Einzeltätigkeiten und bereichs-übergreifenden Arbeiten (vgl. PFEIFER 2001 a, S. 95).

Die Norm regelt, welche Anforderungen hinsichtlich der Dokumentation erfüllt sein müssen, und welche wesentlichen Aspekte im Qualitätsmanagement-Handbuch verankert werden müssen (Siehe Abbildung 2, S. 14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Dokumentationsanforderungen in der DIN EN ISO 9001

Welche Aspekte im wesentlichen dokumentiert werden müssen, wenn eine Organisation nach ISO 9001 zertifiziert ist, ergibt sich aus den ‚Muss’-Bestimmungen der Norm. Im Gegensatz zur ISO 9001 von 1994 kann bei der ISO 9001:2000 die Dokumentation (a) der Größe und Art der Organisation, (b) der Komplexität und Wechselwirkung der Prozesse sowie (c) der Fähigkeit des Personals angepasst werden. Was dies allerdings im Detail bedeutet, bleibt relativ offen. Die Anforderungen untergliedern sich in fünf Punkte.

- Qualitätsmanagementsystem,
- Verantwortung der Leitung,
- Management von Ressourcen,
- Produktrealisierung,
- Messung, Analyse und Verbesserung.

Die Philosophie der ISO 9000:2000 ff. gliedert sich weiterhin in acht Punkte auf:

(1) Kundenorientierung;
(2) Führung;
(3) Einbeziehung von Personen;
(4) prozessorientierter Ansatz;
(5) systemorientierter Managementansatz;
(6) ständige Verbesserung;
(7) Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung; und
(8) Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen.

1.4 Zusammenfassung

Auf der Basis der vorhergehenden Kapitel und abschließend soll es darum gehen, die Möglichkeiten und Grenzen des Dokumentierens in Organisationen darzustellen. Es kann allerdings nicht behauptet werden, dass die folgende Darstellung vollständig und zur Gänze ausgeschöpft ist.

Möglichkeiten des Dokumentierens:

- Entlastung des individuellen Gedächtnisses
- Schrift selektiert was vergessen bzw. erinnert wird
- Dokumente lassen sich räumlich und zeitlich beliebig verteilen
- Schrift lässt Wiederholungen und damit Lernen zu
- mit Texten lassen sich viele, auch unbekannte Adressaten erreichen (Flugblätter)
- in Dokumenten lassen sich Erfahrungen verankern
- Schriftlichkeit lässt eine starke Steuerung dessen zu, was Mitarbeiter zu lesen bekommen und was nicht

Grenzen der Dokumentation:

- schriftlich fixierte Information überrascht nur einmal
- Texte sind immer nur physische Substrate des Gedächtnisses, das heißt Texte müssen verwaltet, transportiert, abgelegt und gesucht werden.
- Dokumentation benötigt Zeit und Aufwand und folglich Kosten
- an ein Dokument sind keine unmittelbaren sozialen Erwartungen des Verstandenhabens gebunden
- zu mechanische und detaillierte Texte sind stark situationsgebunden und büßen schnell ihre Aktualität ein
- Schriftlichkeit setzt Leser voraus^[2]
- viele Informationen sind widersprüchlich oder doppelwertig und stark an den Kontext gebunden, so dass sie schwer verschriftlicht werden können,
- nicht nur das Schreiben, auch das Lesen beansprucht Zeit

Im Jahr 1284 ließ sich zu Hameln ein wunderlicher Mann sehen. Er hatte einen Rock von vielfarbigem, bunten Tuch an, weshalben er Bundting soll geheißen haben, und gab sich für einen Rattenfänger aus, indem er versprach, gegen ein gewisses Geld die Stadt von allen Mäusen und Ratten zu befreien. Die Bürger wurden mit ihm einig und versicherten ihm einen bestimmten Lohn. Der Rattenfänger zog demnach ein Pfeifchen heraus und pfiff, da kamen alsobald die Ratten und Mäuse aus allen Häusern hervorgekrochen und sammelten sich um ihn herum. Als er nun meinte, es wäre keine zurück, ging er hinaus, und der ganze Haufen folgte ihm, und so führte er sie an die Weser; dort schürzte er seine Kleider und trat in das Wasser, worauf ihm alle die Tiere folgten und hineinstürzend ertranken.

(BRÜDER GRIMM)

2 Organisation und Gesellschaft

Qualitätsmanagement-Handbücher sind stark an Zertifizierungen gebunden. Jede zertifizierte Organisation ist dazu gezwungen ein Handbuch anzulegen, welches das Qualitätsmanagementsystem darlegt. Die Kopplung von Handbuch und Zertifizierung ist bedeutsam für die Verbreitung und Anwendung von Qualitätsmanagement-Handbüchern in Organisationen.

2.1 Wahl der Theorie

Zertifizierte Organisationen sind längst nicht mehr exotische Einzelfälle. Anfang 1994 waren weltweit 40.000 Organisationen nach den DIN EN ISO 9000er Normen zertifiziert (vgl. KETTING 1999, S. 29), elf Jahre später sind es 777.608 in 161 Ländern (vgl. DIN MANAGEMENTLETTER 2006, S. 3) und ein Ende ist noch nicht abzusehen. Erstaunlich ist auch, dass sich zunehmend mehr Organisationen aus Branchen zertifizieren lassen, die vorerst nicht von den DIN EN ISO 9000er Normen angesprochen waren, und bei denen erhebliche Übersetzungsprobleme auftreten. Man denke nur an Dienstleistungsunternehmen wie Unternehmensberatungen und Hochschulen (vgl. WALGENBACH 1998, S. 137). Wie lässt sich dieser Zertifizierungsboom, die „Audit-Society“ (POWER 1997), theoretisch erklären, obwohl die Normen auch in der Kritik stehen, eine Verbesserung der Effizienz von Organisationen zu verfehlen (WALGENBACH 1998, S. 135)?

Wenn es darum geht zu ergründen, warum der Unterricht in den meisten Schulen nach Stundenplänen abgehalten wird und nicht anders; warum sich die meisten Darstellungen von U-Bahnnetzen weltweit gleichen; oder warum die E-Mailkommunikation in Organisationen gegenüber anderen Kommunikationsmedien so populär ist, so geht es um die Verbreitung einer organisationsübergreifenden Homogenität von formalen Strukturen.

So auch bei der weltweiten Zunahme zertifizierter Organisationen. Es scheint wie beim Rattenfänger von Hameln zu sein, der mit seiner zauberhaften Musik immer mehr Ratten und Mäuse hinter sich her, aus der Stadt lockt. Die Ratten folgen der Musik, als ob es ins Paradies ginge, ohne eventuelle Gefahren zu beachten.

Ein theoretischer Ansatz, der für diese Ereignisse ein Erklärung zu bieten versucht, ist der Neo-Institutionalismus, in dessen Aufmerksamkeitszentrum Fragen der Legitimation und der gesellschaftlichen Einbettung vorherrschender Grundüberzeugungen rationalen Handelns stehen.

2.2 Die Wurzeln der Theorie

Die Neo-Institutionalistische Theorie hat ihre Wurzeln im amerikanistisch geprägten Institutionalismus. Insbesondere durch TALCOTT PARSONS erhielten die organisationssoziologischen Theorien einen weiteren entscheidenden Aspekt, den Aspekt der Umwelt. Anschließend an diese Erweiterung wurden Organisationen nicht als isolierte Einheiten, sondern als ‚offene Systeme’ betrachtet. Die Betrachtung von Organisationen wurde durch Einbezug der Umwelt, der Gesellschaft erweitert. STINCHCOMBE (1965) zeigte, dass Organisationen durch politische Strukturen, interne Konflikte, soziale Klassen beeinflusst werden, dass aber auch Organisationen die Struktur der Gesellschaft verändern (vgl. SENGE; HELLMANN 2006 S. 8 ff.).

Die Neo-Institutionalisten schlossen mit einer Reformulierung einiger Aspekte an die ‚old school’ des Institutionalismus an (siehe Tabelle 1, Seite 19). Was allerdings gleich blieb war, dass die Umwelt etwas nicht Unabhängiges von der Organisation darstellte. Hier tun sich Parallelen zur Systemtheorie (vgl. LUHMANN 1984, S. 242 ff.) und zu WEICKs prozesstheoretischer Wende (vgl. WEICK 1995, S. 212 ff.) auf. Organisationen werden also immer als „embedded in“, als beeinflusst durch die Institutionen der Gesellschaft aufgefasst (SENGE; HELLMANN 2006 S. 13 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: ‚old school’ und ‚new school’ des Institutionalismus

In der folgenden Argumentation soll nur noch die ‚new school’, der Neo-Institutionalismus herangezogen werden. Um noch einmal die zentrale Annahme zu wiederholen: Organisationen werden als durch die Institutionen der Gesellschaft beeinflusst gesehen. Was sind aber nun Institutionen?

2.3 Institutionalismus

Institution soll hier nicht nur als Zustand, sondern auch als Prozess, als Institutionalisierung verstanden und beschrieben werden.

2.3.1 Institution als Zustand

Institutionen als Zustand sind soziale Regeln, welche Organisationen in dreifacher Hinsicht beeinflussen. Mit den drei Faktoren sind die von LUHMANN aufgestellten Sinndimensionen Sach-, Zeit- und Sozialdimension gemeint (LUHMANN 1984, S. 111 ff).

(1) Sachdimension meint „[...] alle Gegenstände sinnhafter Intention [...] oder Themen sinnhafter Kommunikation [...]“ (eds., S. 114). Demnach maßgebliche, bedeutsame Phänomene.
(2) Zeitdimension wird durch die Differenz von Vorher und Nachher konstituiert, zum Beispiel für die Dauer einer Beobachtung.
(3) Sozialdimension meint, dass man „[...] allen Sinn daraufhin abfragen [kann, T.B.], ob ein anderer ihn genauso erlebt wie ich oder anders. Sozial ist also Sinn nicht qua Bindung an bestimmte Objekte (Menschen), sondern Träger einer eigentümlichen Reduplizierung von Auffassungsmöglichkeiten.“ (eds., S. 119).

SENGE nimmt diese Dimensionen zur Hilfe, um Institutionen als Zustand genauer zu definieren als ihre Vorgänger. Sie tut dies wie folgt:

„Institutionen sind eine besondere Art sozialer Regel für typisierte soziale Handlungen. Eine Regel für Handlungen soll immer dann eine Institution genannt werden, wenn in sachlicher, sozialer und zeitlicher Dimension die folgenden Bedingungen erfüllt sind: Eine soziale Regel ist dann eine Institution, wenn sie maßgeblich für ein empirisches Phänomen ist, wenn sie in sozialer Hinsicht für einen oder mehrere Akteure verbindlich ist und wenn sie zeitlich von langer Dauer ist. Institutionen sind also Handlungsregelungen, die maßgeblich, verbindlich und von Dauer sind.“ (SENGE 2006, S. 44)

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Abb. 3: Institution

Institution heißt, „[...] Silvester etwas Besonderes zu unternehmen oder hin und wieder Urlaub zu machen.“ (KRÜCKEN, HASSE 2005, S. 14) Aber auch Wertvorstellungen hinsichtlich Frauen-, Minderheiten- und Umweltbelangen können als Institutionen angesehen werden. (vgl. KRÜCKEN, HASSE 2005, S. 25 f.) SENGE zählt weiterhin regelhafte Handlungsmuster, Rollen, formale Aspekte von Organisationen, Unternehmenskulturen, Werte, Professionen etc. auf, um nur einige zu nennen. (vgl. SENGE 2006, S. 36)

Anhand dieser Definition kann nun geprüft werden, ob die Standards oder Normen im Sinne einer Spezifizierung, welche durch die Zertifizierung in die Organisation getragen werden, als Institution aufzufassen sind.

Maßgeblich sind die an die Zertifizierung gebundenen Regeln dann, „[...] wenn ein Unterschied im Verhalten von Akteuren beobachtet wird, welcher auf das Vorhandensein einer Institution zurückgeführt werden kann. Maßgeblichkeit besteht also dann, wenn eine Institution für einen Akteur in einer Situation relevant ist [...].“ (SENGE 2006, S. 42).

Als Verbindlich kann eine Institution angesehen werden, wenn die jeweilige Regel als selbstverständlich wahrgenommen, „[...] wenn sie durch positive Werte gestützt oder wenn mittels des Gebrauchs von Zwang ihre Durchsetzung erzielt wird.“ (eds. S. 44) Als selbstverständlich können Normen oder Standards angesehen werden, wenn sie über eine längere Zeitdauer der Anwendung zu Routinen werden. Dies kann nach kurzer Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems in eine Organisation allerdings noch nicht der Fall sein. Hier kann aber durch bestärkende Parolen aus den Chefetagen oder durch interne Audits, die mit Zwang versuchen das durchzudrücken was von allein nicht funktionieren will, ausreichende Verbindlichkeit erreicht werden.

Was genau unter „Dauerhaftigkeit“ verstanden werden kann, lässt sich schwer in Jahreszahlen ausdrücken. Das Charakteristikum von Dauerhaftigkeit scheint nur im Vergleich zu anderen organisationsspezifischen Handlungsregulativen bestimmt werden zu können. Diejenigen Verhalten bestimmenden Regeln, die gegenüber anderen zu einem selbstverständlichen Bestandteil in Organisationen werden, könnten laut Definition als Institution bezeichnet werden.

Problematisch wird der Institutionsbegriff dann, wenn konfligierende Institutionen aufeinander treffen. Hier sprießen dann schnell Fragen zur Gewichtung relevanter Institutionen aus dem sumpfigen Begriffsboden. SENGE betont explizit, dass der Institutionsbegriff so lange unscharf bleibt, bis das Problem der Auswahl, Gewichtung und Operationalisierung nicht zufrieden stellend geklärt ist. (eds. S. 46) Es drängt sich zur Lösung förmlich das ‚fundamentum inconcussum’ der Systemtheorie auf. Mit der System/Umwelt-Unterscheidung, die im System und damit auch in Organisationen als Re-Entry reproduziert wird, ja werden muss, werden Organisationen dazu gezwungen, ihre Umwelt zu beobachten. (vgl. LUHMANN 2006, S. 37 f.) Denkt man hieran weiter, so können Institutionen auf verschiedene System/Umwelt-Unterscheidungen zugerechnet werden und das System wählt je nach System/Umweltkontakt aus.

So sind bei Individuen die handlungsleitenden Regeln in einem Arbeitsverhältnis andere, als in der Beziehung mit dem Partner. Der Umweltkontakt oder der Kontext bestimmt, welche Institution den ‚Marsch bläst’.

Organisationen wählen demnach je nach Umweltkontakt das für sie als relevant erscheinende Verhalten aus. Auditiert beispielsweise der Kunde die Organisation, so kann diese ihr qualitatives Produzieren anhand der rationalen Prozesse im Handbuch bestätigen und ihre Mitarbeiter dahingehend trimmen. Die handlungsleitende Institution wären demnach die im Handbuch verankerten Regeln.

Verblasst dieser Umweltkontakt und wird durch den Umweltkontakt der Wettbewerber ersetzt, so können schnell andere Prämissen in den Vordergrund rücken. Die Leistung der Mitglieder wird stärker betont und formale Abläufe
oder das Dokumentieren von diesem und jenem rückt stärker in den Hintergrund, da sich das Aufrechterhalten beider Maximen als schwierig herausstellt.

WALGENBACH und BECK führen zum Beispiel einen Kontrast zwischen dem ‚Lean Management’-Konzept welches eine Entbürokratisierung fordert und dem Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9000 ff. auf, welches ersterem – Aufgrund der hohen Formalisierung – diametral widerspricht. (WALGENBACH, BECK 2003, S. 499)

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Abb. 4: Organisation, Umwelt und Re-Entry

Das heißt nun also, dass Zertifikate und die an sie gebundenen normierten Forderungen soziale Handlungen in Organisationen gewissen Regeln unterwerfen, die in sachlicher, sozialer und zeitlicher Dimension so maßgeblich, verbindlich und dauerhaft sind, dass sie als Institution betrachtet werden können. So kann in jeder zertifizierten Organisation, als Exempel einer solchen Regel, ein Qualitätsmanagement-Handbuch gefunden und vorgezeigt werden, als unumstößlicher Beweis der Zertifizierung, wobei hier noch offen gelassen wird, nach welchen qualitativen Maßstäben diese Handbücher in die Organisation eingebunden sind.

Doch wie kommt es nun genau zum Prozess der Institutionalisierung?

2.3.2 Institutionalisierung als Prozess

Institutionalisierung als Prozess meint den Vorgang, bei dem Regeln zu Institutionen werden. Wie kommt es also zu einer Institution? Hierzu muss eine weitere Begrifflichkeit eingeführt werden, das „Organisationale Feld“. Der Begriff ‚Feld’ findet auch in der Physik Anwendung und wird hier definiert als ein Raum, in dem sich Kräfte wechselseitig beeinflussen. (vgl. DORN, BADER 1986, S. 11 ff.)

Organisationale Felder

„Organisationale Felder setzen sich aus all den Organisationen zusammen, die die relevante gesellschaftliche Umwelt und damit den Bezugsrahmen der zu untersuchenden Organisation bilden.“ (KRÜCKEN, HASSE 2005, S. 25). SENGE fügt aber hinzu, dass es nicht nur Organisationen sind, welche einen relevanten Einfluss auf das organisationale Geschehen haben. Ihrer Ansicht nach gibt es eine „[...] Vielzahl von Einzelphänomenen – nämlich unterschiedliche Institutionen –, die in ihrer Bedeutung für das organisationale Geschehen betrachtet werden, aber nicht alle organisational verankert sind [...]“. Aufgeführt werden Rollenmuster, der Staat, Werte, etc. (SENGE 2005; zit. n. BECKER-RITTERSPACH, BECKER-RITTERSPACH 2006 a, S. 134)

Es geht also nicht um einzelne Organisationen, sondern um „die weitere Struktur“, in der Organisationen operieren. WALGENBACH zählt im Anschluss an SCOTT/ MEYER vier Punkte auf, die ein organisationales Feld umfassen können:

(1) Beziehungen zwischen ähnlichen Organisationen (Herstellern funktionsgleicher Produkte) und unähnlichen Organisationen (zwischen produzierenden Unternehmen und Prüfungsgesellschaften oder Banken)
(2) Horizontale Verbindungen zwischen Organisationen (zwischen produzierenden Unternehmen und Kunden oder Lieferanten); sowie vertikale Verbindungen zwischen Organisationen (zwischen Tochtergesellschaften und Muttergesellschaften oder zwischen produzierenden Unternehmen und Behörden und Ämtern).
(3) Lokale und nichtlokale Organisationen (internationale Verbindungen zwischen Organisationen)
(4) Technische und institutionelle Aspekte von Organisationen und Umwelten. (vgl. WALGENBACH 2002, S. 333)

Die alleinige Anhäufung von Organisationen in einem Feld kann allerdings noch nicht erklären, wie es zu dem Prozess der Institutionalisierung kommt.

Um hier abzuhelfen, führt WALGENBACH in Anschluss an GIDDENS vier Aspekte auf, unter denen der Prozess der Institutionalisierung auftritt.

(1) Der erste Aspekt besteht aus einer Zunahme der Interaktionen zwischen den Organisationen im Feld. Das heißt, dass diejenigen Organisationen, zwischen denen ein engerer Kontakt vorliegt, sich stärker beeinflussen, als diejenigen, bei denen der Kontakt eher sporadisch ist.
(2) Durch die Entstehung interorganisationaler Beherrschungsstrukturen und Verbindungsmuster, zum Beispiel zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft oder das Lieferanten-Kunden-Verhältnis.
(3) Durch die Zunahme der Informationslast, die die einzelnen Organisationen im Feld bewältigen müssen.
(4) Und durch die Entwicklung einer wechselseitigen Kenntnisnahme unter den Mitgliedern der Organisationen, sowie der Herausbildung einer gemeinsamen Ideologie.

(vgl. eds., S. 333)

Allerdings muss DIMAGGIO/ POWELL zugestimmt werden, wenn sie sagen, dass die Bestimmung eines organisationalen Feldes nur ex-post auf empirischem Weg möglich sei. (vgl. BECKER-RITTERSPACH, BECKER-RITTERSPACH 2006 a, S. 133)

Den Ausgangspunkt wieder aufnehmend, in dem es um die Beschreibung der Institutionalisierung gehen sollte, muss nun, nachdem die Umweltbedingungen von Organisationen klar dargestellt wurden, geklärt werden, wie es im organisationalen Feld zur Homogenisierung kommt. Es muss also geklärt werden, warum die zertifizierten Organisationen in einem Feld zunehmen, ähnlich wie sich die Ratten von Hameln immer mehr um den pfeifenden Musikanten scharten.

Isomorphie

Im Neo-Institutionalismus wird die Verbreitung von Institutionen in einem Feld, und damit die Homogenisierung von Organisationen als Isomorphie bezeichnet.

Isomorphie leitet sich aus dem Griechischen ab (isos = gleich; morphe =Form) und bedeutet so viel wie Formgleichheit. (vgl. BECKER-RITTERSPACH, BECKER-RITTERSPACH 2006 b, S. 102) Nach DIMAGGIO und POWELL lassen sich drei Mechanismen differenzieren, unter denen Isomorphie zustande kommen kann. Unterschieden wird zwischen Isomorphie durch Zwang (»coercive isomorphism«), Isomorphie durch Imitation (»mimetic isomorphism«) und
Isomorphie durch normativen Druck (»normative isomorphism«).
(vgl. KRÜCKEN, HASSE 2005, S. 25)

Unter welchen Bedingungen wäre es denkbar, dass sich eine Organisation unter Zwang zertifizieren lässt? Als auffällig erscheinen Abhängigkeiten zu anderen Organisationen. So, wie Kinder die selbst gestrickten Pullis der Mutter (ob mit Stolz oder ohne) tragen müssen, müssen auch Tochterorganisationen das Siegel des Zertifikates der Mutterorganisationen tragen. Aber auch der König, der Kunde einer Organisation kann, wie Könige es gern tun, der Organisation befehlen oder diplomatischer gesagt, ihr Nahe legen, sich zertifizieren zu lassen. Zwang muss sich aber nicht immer in expliziten Äußerungen manifestieren. Oft reichen gesellschaftliche Erwartungen, so wie auch die unausgesprochene Erwartung der Mutter reicht, dass die Kinder die Pullis tragen. JACKSON und ASHTON (1994, S. 55 ff.) behaupten, dass sich Unternehmen hauptsächlich deswegen nach ISO 9000 ff. zertifizieren lassen, um größere Aufträge zu erhalten, um in Sachen Qualität ernst genommen zu werden. Ähnliches lässt sich auch bei WALGENBACH (1998, S. 148) nachlesen.

Was macht man, wenn man sich nicht sicher ist? Man macht entweder gar nichts, oder das, was alle anderen auch machen. Organisationen nehmen sich da nicht aus. Imitation ist das Medikament gegen Unsicherheit, welches sich im Benchmarking professionalisiert hat. Was zu tun ist, kann aber auch von außen an die Organisation herangetragen werden. Der Unternehmensberater muss „[...] mit besserem Wissen auftreten und Rezepte verschreiben können – wie ein Doktor [...].“ (LUHMANN 2006, S. 433) Und Qualitätserfolgsmodelle lassen sich immer leicht verschreiben. So hat WALGENBACH (1998, S. 145 ff.) festgestellt, dass der Erwerb eines Zertifikates nicht vordergründig auf Kundenverlangen zurückzuführen sei, sondern dass wesentliche Faktoren dafür in Unsicherheit und Uneindeutigkeit bestehen.

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^[1] Dies schließt rhetorische Leistungen keineswegs aus. Auch mit einem Text lassen sich soziale Erwartungen hervorrufen, nur muss man nicht unbedingt unmittelbar darauf reagieren.

^[2] Dies kann am Analphabetismus oder schlichtweg am mangelnden Interesse scheitern.