Die Bedeutung der Personalwirtschaft bei der Existenzgründung - unter dem Aspekt der Personalbeschaffung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Personalbeschaffung

2. Methoden der Personalbeschaffung
2.1 Interne Personalbeschaffung
2.1.1 Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung
2.1.2 Bedarfsdeckung mit Personalbewegung
2.2 Externe Personalbeschaffung
2.2.1 Passive Personalbeschaffung
2.2.2 Aktive Personalbeschaffung

3. Besonderheiten der Personalbeschaffung bei der Unternehmensgründung
3.1 Besonderheiten bei den Anforderungen an die Mitarbeiter eines jungen Unternehmens
3.2 Besonderheiten bei den Personalbeschaffungsmethoden eines jungen Unternehmens

4. Schlussbemerkung

Anhang
Abb.1 Ablauf der Personalbeschaffung,
Abb.2 Methoden und Maßnahmen der Personalbeschaffung
Abb.3 Wege interner Personalbeschaffung
Abb.4 Wege externerPersonalbeschaffung

Literaturverzeichnis

Einleitung

Besonders in konjunkturschwachen Zeiten mit einer einhergehenden hohen Arbeitslosenquote impliziert die eigene Existenzgründung für viele Menschen eine gute Möglichkeit, die eigene Zukunft selbst aktiv zu gestalten. Doch die Gründung eines Unternehmens, vor allem in konjunkturschwachen, rezessionsgefährdeten Zeiten, birgt immer ein hohes Risikopotenzial. Denn um das Ziel einer Unternehmensgründung erfolgreich zu erreichen, muss der Existenzgründer viele verschiedene Einzelschritte bedenken und bewältigen. Diese Schritte beinhalten Überlegungen und Entscheidungen, angefangen bei der Art und Form der Existenzgründung, über die Planung des Unternehmenskonzepts und Wahl des Standortes bis hin zu den zentralen Funktionen wie dem Marketing, der Finanzierung, dem Controlling und dem Personal. Bei vielen Unternehmensgründungen werden aber besonders die Aspekte der Personalwirtschaft gar nicht oder viel zu spät in den Prozess der Gründung und die Planung mit einbezogen, was nicht selten auch zum Scheitern des Unternehmens führen kann (vgl. Dyroff 2005, S.309).

Aufgrund dieser Tatsache ist Ziel dieser Arbeit, die Bedeutung der Personalwirtschaft für Unternehmensgründungen anhand des Aspekts der Personalbeschaffung herauszustellen und die Besonderheiten von jungen Unternehmen in Bezug auf diesen Aspekt darzulegen.

Um dieses Ziel zu erreichen, werde ich diese Arbeit wie folgt gliedern:

Zunächst werde ich auf die Aufgaben, Ziele und den Ablauf der Personalbeschaffung eingehen, um ein grundlegendes Verständnis der Personalbeschaffung zu schaffen. Daran anschließend liegt der Fokus auf den verschiedenen Methoden der Personalbeschaffung. Diese werden zwischen unternehmensinterner- und externer unterschieden. Bei den unternehmensinternen wird wiederum zwischen Methoden ohne Personalbewegung und Methoden mit Personalbewegung differenziert. Die externen Beschaffungswege lassen sich dagegen in passive und aktive Methoden untergliedern. Ausgehend von diesen Grundlagen soll in Kapitel drei herausgestellt werden, welche Besonderheiten sich für den Existenzgründer bei der Auswahl der Personalbeschaffungsmethoden ergeben. Diesbezüglich werden in einem ersten Schritt die besonderen Anforderungen an die Mitarbeiter^[1] eines jungen Unternehmens herausgestellt. Im Anschluss daran werden die Vor- und Nachteile der wichtigsten Personalbeschaffungsmethoden für einen Gründer erarbeitet. Abschließend wird in einer Schlussbemerkung das Bisherige zusammengefasst.

1. Personalbeschaffung

Auf einem unternehmensinternen oder –externen Arbeitsmarkt ist eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen die Personalbeschaffung.

Die Aufgabe der Personalbeschaffung liegt in der Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte. Aufbauend auf einer zuvor durchgeführten Personalbedarfsplanung werden die benötigten Mitarbeiter nach qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Aspekten ausgewählt und eingestellt. Demzufolge ist es das Ziel der Personalbeschaffung, dass „das Personal in der erforderlichen Anzahl mit der erforderlichen Qualifikation zu dem für die Erstellung der betrieblichen Leistung notwendigen Zeitpunkt und an dem jeweiligen Einsatzort verfügbar ist“ (Bröckermann 2001, S.40).

Um diesem Ziel gerecht zu werden, müssen bei jeder Personalbeschaffung zwei Voraussetzungen erfüllt sein. Zum einen ist eine Transparenz von Arbeitskräfteangebot und –nachfrage durch eine Analyse und Prognose der relevanten Arbeitsmärkte des Unternehmens zu erzielen. Durch diese Arbeitsmarkttransparenz wird ermöglicht, Arbeitskräftepotenzial aufzuzeigen und eine Basis für Entwürfe von Beschaffungsalternativen zu bilden. Zum anderen wird bei der Personalbeschaffung eine konkrete Vorgabe von Art und Menge des gesuchten Personals vorausgesetzt, die sich aus den Angaben der Personalbedarfs- und Bestandsplanung zusammensetzen (vgl. Drumm 2005, S.331). Werden diese Voraussetzungen nicht oder nur teilweise erfüllt, können erhebliche Probleme bei der Personalbeschaffung auftreten. Als Beispiel könnte ein Nichterkennen, dass das benötigte Personal zur Verwirklichung der unternehmerischen Vorhaben nicht fristgerecht beschafft werden kann, zu erheblichen Problemen und Kosten bei der gesamten Unternehmensplanung führen (vgl. Drumm 2005, S.331). Dies kann im schlimmsten Fall zum Scheitern des Unternehmens führen, was die Personalbeschaffung für ein Unternehmen enorm wichtig macht.

Die Personalbeschaffung besteht aber nicht allein aus der Beschaffungsplanung. Ihr folgt die Auswahl einer oder mehreren verschiedenen Beschaffungsmethoden. Danach schließt sich ein häufig sehr aufwendiger Auswahlprozess der zu rekrutierenden Bewerber an, der in einer Entscheidung für einen Bewerber und einen Vertragsabschluss mündet (siehe Abb.1, S.12).

Im Folgenden werde ich mich aber auf die Erarbeitung der verschiedenen Personalbeschaffungsmethoden beschränken, um diese im dritten Kapitel auf ihre Besonderheit bei der Existenzgründung zu analysieren.

2. Methoden der Personalbeschaffung

Für die Beschaffung der erforderlichen Arbeitskräfte auf Basis der betrieblichen Beschaffungsziele kann sich das Unternehmen vielfältiger Methoden bzw. Instrumenten bedienen. Diese Methoden stehen auf zwei unterschiedlichen Personalbeschaffungsmärkten zur Verfügung: dem internen, gemeint sind die Arbeitskräfte, die bereits für das Unternehmen tätig sind, und dem externen, der den Arbeitsmarkt außerhalb des Unternehmens beschreibt (siehe Abb.2, S.12). Aufgrund der Tatsache, dass die Bedarfsdeckung über diese beiden Märkte auf unterschiedliche Voraussetzungen stößt, ist die Wahl des geeigneten Beschaffungsweges auf den Einzelfall zu beziehen (vgl. Jung 2003, S.130).

2.1 Interne Personalbeschaffung

Die interne Personalbeschaffung hat eine wachsende Bedeutung für die Unternehmen. Zum einen ist es immer vorteilhaft und kostengünstiger vor einer Stellenbesetzung zu prüfen, inwiefern vorhandene Arbeitskräftereserven durch Karrierewünsche oder Weiterentwicklung genutzt werden können. Ein weiterer Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass der Arbeitsmarkt immer weniger die von den Unternehmen benötigten qualifizierten Arbeitskräfte anbietet (vgl. Jung 2003, S.131).

Bei der innerbetrieblichen Beschaffung lassen sich Methoden in Vorgehensweisen mit und ohne Personalbewegung unterscheiden (siehe Abb.3, S.13).

2.1.1 Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung

Eine Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung hat den Ausgleich kurzfristiger Schwankungen in der Kapazitätsauslastung zum Ziel. Um diesen vorübergehenden Personalbedarf zu decken, stehen dem Arbeitgeber verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung.

Zunächst kann er versuchen, diesen Bedarf durch zusätzliche Arbeitsleistungen auszugleichen. Diese können sich in Form von Mehrarbeit bzw. Überstunden, aber auch in der Form von Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit oder in Urlaubsverschiebungen äußern. Wird diese Art der Deckung des Personalbedarfs jedoch zu einer Dauerlösung, kann dies zu einer Überanspruchung der Mitarbeiter mit entsprechend gesundheitlichen, sozialen und moralischen Folgen führen. Eine vorbeugende Möglichkeit der Personalbeschaffung liegt in der Qualifizierung der Arbeitnehmer. Das bedeutet, es wird auf eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl verzichtet und vielmehr quantitativ und qualitativ bessere Arbeitsergebnisse und ein flexibler Arbeitseinsatz durch höhere Qualifizierung angestrebt. Darüber hinaus ist es dem Unternehmen möglich die interne Personalbeschaffung durch die Einarbeitung bzw. Umschulung von ungelernten Arbeitskräften zu erzielen (vgl. Jung 2003, S.132). Insgesamt hat die interne Personalbeschaffung ohne Personalbewegung regelmäßig eine erhöhte Arbeitsbelastung für die Arbeitnehmer zur Folge.

2.1.2 Bedarfsdeckung mit Personalbewegung

Im Gegensatz zu der Personalbeschaffung ohne Personalbewegung, basiert die Bedarfsdeckung mit Personalbewegung auf Veränderungen der Tätigkeitsbereiche der Beschäftigten und Stellenneubesetzungen. Die Beschaffungsmöglichkeiten beschränken sich dabei auf die Versetzung, das Stellenclearing, die innerbetriebliche Stellenausschreibung sowie die Personalentwicklung, die ich im Folgenden näher erläutern werde.

Die Versetzung ist eine der wichtigsten Instrumente für die interne Personalbeschaffung. Hierbei wird zwischen der horizontalen und vertikalen Versetzung unterschieden. Während die vertikale Versetzung einen hierarchischen Aufstieg zur Folge hat, verbleibt der Mitarbeiter bei der horizontalen Versetzung auf derselben hierarchischen Stufe (vgl. Jung 2003, S.132).

Der Begriff Stellenclearing bezeichnet „einen systematischen Informationsaustausch zwischen den Führungskräften (z.B. Abteilungsleiter) und den Mitarbeitern der Personalabteilung über die innerbetrieblichen Deckungsmöglichkeiten vakanter Stellen“ (Jung 2003, S.133), d.h. ein „Vorschlagssystem zur Stellenbesetzung“ (ebd., S.133).

Bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung werden der Belegschaft über zugängliche Medien wie dem Rundschreiben, der Betriebsmitteilung oder dem „schwarzen Brett“ vorhandene offene Stellen bekannt gegeben. Dieses Verfahren wird sehr häufig durchgeführt, was unter anderem an der Tatsache liegt, dass der Betriebsrat nach § 93 BetrVG eine innerbetriebliche Stellenausschreibung verlangen kann. Das Ziel dieser gesetzlichen Vorschrift ist die Sicherung der Chancengleichheit auf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt (vgl. Jung 2003, S.134). Unabhängig von dieser Vereinbarung kann das Unternehmen aber parallel auch den Weg der externen Beschaffung nutzen (vgl. Olfert 2005, S.108).

Die Personalentwicklung ist eine weitere Alternative innerbetrieblicher Personalbeschaffung. Es lassen sich verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen unterscheiden. Einerseits bietet die Erstausbildung eine Möglichkeit dem Mangel an Fachkräften entgegenzuwirken. Andererseits sind auch Fortbildungen zu nennen, welche die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten erweitern und dadurch das Ziel nach (hoch)qualifizierten Mitarbeitern unterstützen. Darüber hinaus können auch Arbeitskräfte, für deren bisheriges Qualifikationsprofil kein Bedarf mehr besteht, umgeschult werden und eine berufliche Neuorientierung verfolgen (vgl. Olfert 2005, S.109).

2.2 Externe Personalbeschaffung

Mit den externen Personalbeschaffungsmethoden wird der Teil des Arbeitsmarktes angegangen, der außerhalb des Unternehmens liegt. Sie kommen immer dann zum Einsatz, wenn die unternehmensinterne Personalbeschaffung keinen Erfolg verspricht oder unzweckmäßig ist. Bei der außerbetrieblichen Personalbeschaffung lassen sich aktive und passive Beschaffungswege unterscheiden (siehe Abb. 4, S.13). Welche externe Beschaffungsmethode für den Einzelfall zu wählen ist, hängt von der Situation am Arbeitsmarkt, der Bedeutung der zu besetzenden Stellen und der Qualifikation und Größenordnung der zu beschaffenden Arbeitskräfte ab (vgl. Jung 2003, S.137).

2.2.1 Passive Personalbeschaffung

Die passive Personalbeschaffung aus externen Ressourcen basiert auf sehr geringen Anwerbungsmaßnahmen von potentiellen Arbeitskräften seitens des Unternehmens. Vielmehr greifen sie auf Bewerber zurück, bei denen die Initiative zur Bewerbung von diesen selbst ausgeht oder sie beanspruchen die Dienste der Arbeitsverwaltung bzw. Arbeitsvermittlung, welche ihnen Arbeitskräfte vermitteln. Besonders in konjunkturschwachen Zeiten und herrschender Arbeitslosigkeit brauchen die Unternehmen kaum aktiv auf dem Arbeitsmarkt aufzutreten (vgl. Jung 2003, S.138).

Neben der Inanspruchnahme der Arbeitsverwaltung und der Initiativ - bzw. Eigenbewerbung der Bewerber, sind noch weitere wichtige Formen der passiven Personalbeschaffung kurz zu nennen. Eine Möglichkeit der längerfristigen Personalbeschaffung ist die Bewerberkartei. Sie beinhaltet alle Bewerber, die zum Zeitpunkt der Bewerbung nicht berücksichtigt werden konnten, trotzdem für das Unternehmen interessant sind. Bei akutem Bedarf kann sofort auf die Kartei zurückgegriffen und Kosten gespart werden.

Bei kurzfristiger Überbrückung personeller Engpässe kann das Unternehmen auf die Beschaffungsform des Personal-Leasings zurückgreifen, bei der neben der Anwerbung von Bewerbern auch der Auswahlprozess in die Verantwortung anderer Unternehmen übertragen wird. Denn das suchende Unternehmen leiht sich zeitweilig von speziellen Personalleasingfirmen bzw. Zeitarbeitsfirmen die nötigen Arbeitskräfte gegen eine Leihgebühr und beschäftigt diese.

[...]

^[1] Im weiteren Verlauf der Ausarbeitung werde ich mich aus Gründen der Lesbarkeit nur auf die

männliche Form beschränken, wobei sich dies immer auf beide Geschlechter bezieht.