Anreizsysteme in internationalen Unternehmen - Formen der Entlohnung grenzüberschreitend eingesetzter Mitarbeiter


Hausarbeit, 2006
24 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Begriffsdefinition von Anreizsystemen
2.2 Begriffsdefinition von internationalen Unternehmen

3. Internationale Entgeltfindung
3.1 Notwendigkeit eines internationalen Vergütungssystems
3.2. Ziele eines internationalen Vergütungsmodells
3.3 Arten von internationalen Vergütungssystemen
3.3.1 Vorbemerkungen
3.3.2 Heimatlandansatz
3.3.3 Gastlandansatz
3.3.4 Nettovergleichsrechnung
3.3.5 Internationales Vergütungsmodell
3.4 Auswahl des Vergütungssystems
3.5 Sonstige Zusatzleistungen
3.6 Soziale Absicherung
3.7 Auszahlungsmethoden

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Elemente des Anreizsystems

Abb. 2 Managementansätze internationaler Unternehmen

Abb. 3 Gehaltsfindung für Expatriates

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Erschwerniszulagen nach dem HDI-Wert der UN

Tab. 2 Heimatland-orientiertes Entlohnungsmodell

Tab. 3 Internationaler Vergleich für die Lebenshaltung anhand ausgesuchter Länder und Städte

Tab. 4 Gastland-orientiertes Entlohnungsmodell

Tab. 5 Nettovergleichsrechnung

Tab. 6 Internationales Vergütungsmodell

Tab. 7: Temporäre Entsendungsarten und deren unterschiedliche Vertragsgestaltungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Wie die Arbeit, so der Lohn.“

Deutsches Sprichwort

Vermutlich würde jeder diesem deutschen Sprichwort zustimmen, dennoch ist die Frage der Entgeltfindung bei allen an diesem Prozess beteiligten Personen nicht unumstritten.

Noch komplizierter wird dieses Problem der Entgeltfindung allerdings, wenn es sich bei dem Entgeltempfänger um einen grenzüberschreitend eingesetzten Mitarbeiter handelt.

Schnell stellen sich hierbei Fragen wie:

- Durch welche Anreize lässt sich der Mitarbeiter motivieren im Ausland zu arbeiten?
- Wie ist der Mitarbeiter zu entlohnen, falls die Lebenshaltungskosten im Einsatzland höher als im Stammland sind?
- Wer bezahlt die Unterkunft im Einsatzland?
- Welche Kosten entstehen eventuell durch die Mitnahme der Familie und wer trägt diese Mehrkosten?

Das Ziel dieser Arbeit ist es diese und weitere Fragen im Rahmen von grenzüberschreitend eingesetzten Mitarbeitern zu beantworten, so dass verschiedene Modelle zur internationalen Entgeltfindung dargestellt werden.

Aufgrund des Themas dieser Arbeit ist es allerdings unerlässlich zuallererst die Begriffe wie „Anreizsystem“ und „internationale Unternehmen“ zu kennzeichnen (Punkt 2), um anschließend gezielt die internationale Entgeltfindung analysieren zu können.

In der Praxis, wie auch in der Theorie ist unbestritten, dass Mitarbeitereinsätze im Ausland stark zugenommen haben und für international agierende Unternehmen unerlässlich sind.[1]

Nichtsdestotrotz ist es wichtig auf die Notwendigkeit und die Ziele einer internationalen Entgeltfindung einzugehen (Punkt 3.1 f.), um danach die verschiedenen Vergütungssysteme zu kennzeichnen (Punkt 3.3).

Aber welches Vergütungssystem ist für den jeweiligen Unternehmenstyp geeignet?

Diese Frage wird in Punkt 3.4 beantwortet.

Die folgenden Punkte 3.5- 3.7 beschäftigen sich dann mit modellunabhängigen Ausgleichszahlungen und weiteren Vertragsbestandteilen.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Begriffsdefinition von Anreizsystemen

Anreizsysteme stellen eine Kombination von Anreizen dar, die geeignet sind im Wirkungsverbund sowohl erwünschte Verhaltensweisen zu fördern, wie auch unerwünschte Verhaltensweisen indirekt oder direkt zu verhindern.[2]

Die hierfür erforderlichen Anreize sind Leistungen, die vom Unternehmen angeboten werden um die Leistungsmotivation der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen.

In der Praxis existieren zahlreiche Kombinationsmöglichkeiten unterschiedlicher Anreize, so dass hier eine Unterteilung in materielle und immaterielle Anreizsysteme sinnvoll erscheint (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Elemente des Anreizsystems

Quelle: Eyer, Eckhard (2001), S.19

Diese materiellen Anreize lassen sich wiederum in obligatorische und fakultative Anreize aufteilen.[3]

Der obligatorische Teil beinhaltet die vertragsmäßig fest vereinbarten Bezüge, wie das Gehalt, Sozialleistungen oder auch die private Nutzung des Firmenfahrzeuges.

Die fakultativen Anreize hingegen sind stark leistungsorientiert und beziehen sich auf den Mitarbeiter- oder Unternehmenserfolg.

Das immaterielle Anreizsystem zielt auf die nicht monetär messbaren Motive der Mitarbeiter ab. Hierzu gehören z.B. die Arbeitsplatzsicherheit, gute Aufstiegschancen, aber auch ein positives Betriebsklima.

Durch diese vielfältigen Anreize bzw. deren Kombinationen versucht das Management die „Mitarbeiter direkt oder indirekt zu zielgerichtetem Verhalten zu motivieren“.[4]

Diese Anreizgestaltung kann sich als besonders schwierig gestalten, wenn Mitarbeiter grenzüberschreitend eingesetzt werden (siehe 3.1), denn zum Einen soll die internationale Mobilität des Mitarbeiters gefördert werden und zum Anderen sollten aber auch die Kosten eines solchen Auslandseinsatzes begrenzt werden.

2.2 Begriffsdefinition von internationalen Unternehmen

Im mündlichen Sprachgebrauch vermischen oftmals die Unterschiede zwischen „multinationalem“, „globalen“, „transnationalem“ und „internationalem“ Unternehmen, von daher ist es wichtig diese Begriffe kurz zu kennzeichnen, da diese Unternehmenstypen sehr viel über die Internationalisierungsstrategien und somit auch über die Vergütungssysteme von Expatriates aussagen.

In der einschlägigen Literatur gibt es durchaus differenzierte Definitionen. Die nachfolgenden Unternehmenstypen lassen sich in Anlehnung an Bartlett / Ghoshal[5] wie folgt beschreiben:

- Internationale Unternehmen

Diese Unternehmen besitzen überwiegend Produktionsstätten oder Verkaufs- und Serviceniederlassungen im Ausland. Der Großteil der Managementaufgaben wird allerdings zentral über den Hauptsitz der Firma gesteuert, so dass die Auslandsniederlassungen nur zum Teil selbständig agieren und bei Bedarf das firmeninterne Know-how transferiert bekommen.[6]

- Multinationale Unternehmen

Bei diesem Unternehmenstyp sind die Auslandsgesellschaften wesentlich unabhängiger und selbständiger und passen ihr Leistungsangebot den lokalen Bedürfnissen an.[7]

- Globale Unternehmen

Diese Unternehmen werden noch stärker als internationale Unternehmen, sowohl strategisch, als auch operativ, zentral durch die Firmenzentrale gesteuert.[8]

- Transnationale Unternehmen

Hierbei sind die Auslandsgesellschaften wiederum selbständiger in dem sie sich sowohl auf lokale Gegebenheiten differenzieren, aber sich auch auf supranationaler Ebene ebenso ergänzen um einen Beitrag zum Gesamtunternehmen zu leisten.

Die Abb. 2 zeigt auf, welcher Unternehmenstyp mit welcher Internationalisierungsstrategie einhergeht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Managementansätze internationaler Unternehmen

Quelle: Macharzina, K. / Oesterle, M.-J. (2002), S. 27

3. Internationale Entgeltfindung

3.1 Notwendigkeit eines internationalen Vergütungssystems

Wie bereits in Abschnitt 2.1 erläutert dienen Anreizsysteme und somit auch die Vergütung zur Motivation der Mitarbeiter.

Bei lediglich national eingesetzten Mitarbeitern ist die Entgeltfrage durch gesetzliche und tarifvertragliche Regelungen begrenzt.[9]

Diese gesetzlichen oder tarifvertraglichen Regelungen existieren jedoch nicht bei international eingesetzten Mitarbeitern,[10] was eine unternehmensinterne Regelung erforderlich macht.

Neben diesen fehlenden Regelungen ist ein internationales Vergütungssystem nötig, weil der Mitarbeiter, der bereits ist ins Ausland zu gehen, nicht schlechter zu stellen ist als in seinem Heimatland. Üblicherweise ist das Gegenteil der Fall, denn der Mitarbeiter ist für seine Bereitschaft eine Auslandstätigkeit zu übernehmen zusätzlich zu entlohnen.[11]

Aus diesen Gründen ist es wichtig eine unternehmenseinheitliche Regelung für international eingesetzte Mitarbeiter zu haben bzw. herzustellen.

Die Wahl der der verschiedenen Vergütungsmodelle ist allerdings stark abhängig von der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens.

3.2. Ziele eines internationalen Vergütungsmodells

Auf Grundlage der Anreiz- Beitrags- Theorie sollte ein internationales Vergütungssystem im Wesentlichen auf drei Entscheidungsformen der Expatriates ausgerichtet sein.[12]

1. Genügend Anreize bieten um einen Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz zu gewinnen (Mobilitätsanreiz).

Dieser Anreiz ist in der Literatur zwar nicht ganz unbestritten, da die Höhe der Vergütung keine entscheidende Rolle für oder gegen eine Auslandstätigkeit darstellt. Jedoch führt eine unzureichende Vergütung von Expatriates zu großer Unzufriedenheit[13] und wirkt sich somit negativ auf die Leistung aus.

2. Die im Ausland eingesetzten Mitarbeiter zur Aufrechterhaltung bzw. Steigerung ihres Arbeitseinsatzes zu bewegen (Motivationsanreiz).

3. Die Expatriates von einem Abbruch des Auslandseinsatzes oder gar einem Verlassen des Unternehmens abzuhalten.

Neben diesen Zielen, basierend auf der Anreiz- Beitrags- Theorie, sollte ein internationales Vergütungssystem selbstverständlich auch unter Kosten-/Nutzenaspekten gestaltet werden und genügend Transparenz und Gerechtigkeit beinhalten.[14]

Der Kosten-/Nutzenaspekt beinhaltet, wie es der Name schon besagt, dass die z.T. sehr hohen Kosten eines Auslandseinsatzes im Verhältnis zu dem Nutzen für das Unternehmen stehen müssen.

Sollte dies nicht der Fall sein, so ist von der Entsendung abzusehen oder diese sollte unter anderen Bedingungen (niedrigere Kosten) gestalten werden.

Transparenz und Gerechtigkeit gehören ebenfalls zu den wichtigen Zielen eines internationalen Vergütungssystems, denn das Unternehmen hat darauf zu achten, dass beispielsweise Gastlandmitarbeiter nicht durch das wesentlich höhere Gehalt eines Expatriates in gleichwertiger Position demotiviert werden.

Aus diesem Grund ist es wichtig, dass TCNs und PCNs ein vergleichbares Paket an Kompensationsleistungen erhalten. Dies kann z.B. durch die Aufsplittung der Gehalts in einzelne Bestandteile erfolgen.

Eine solche standardisierte und objektiv nachvollziehbare Vergütung weist Transparenz und Gerechtigkeit auf. Diese Gleichbehandlung aller Mitarbeiter führt zu eine erhöhten Motivation sämtlicher Mitarbeiter oder beeinflusst diese wenigstens nicht negativ.

3.3 Arten von internationalen Vergütungssystemen

3.3.1 Vorbemerkungen

In der Praxis, wie auch in der Theorie existieren mehrere Modelle zur Vergütung von Expatriates.

Nach h.M. sind die wichtigsten bzw. am häufigsten angewandten Modelle jedoch der sog. Heimatlandansatz, der Gastlandansatz, die Nettovergleichsrechnung und der Pauschalansatz.[15]

Ebenfalls nicht unbestritten ist, ob die Nettovergleichsrechnung ein eigenes Vergütungssystem darstellt oder lediglich eine weitergehende Berechnung auf Grundlage des Heimatlandansatzes darstellt.

Auf Grund diverser Abweichungen bei der Vergütungsfindung zwischen dem Heimatlandansatz und der Nettovergleichsrechnung stellt diese Arbeit die Nettovergleichsrechnung als eigenständiges Vergütungssystem da.

[...]


[1] Vgl. Pawlik, T. (1998), S.7; Weber et al. (1998), S.2 ff.

[2] Vgl. Weber et al. (1998), S.2 ff.

[3] Vgl. Berthel, J. / Becker, F.G. (2003), S.423

[4] Macharzina, K. / Oesterle, M.-J. (2002), S. 855

[5] Vgl. Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1989), S.57ff.

[6] Vgl. Strutz / Wiedemann (1992), VIII

[7] Vgl. Macharzina, K. / Oesterle, M.-J. (2002), S.48f.

[8] Vgl. Strutz / Wiedemann (1992), VIII

[9] Vgl. Huntze, J. (1991), S. 63ff.

[10] Vgl. Weber et al. (1998), S. 211

[11] ebenda

[12] Vgl. Pawlik, T. (2000), S. 90

[13] Vgl. Scherm, E. (1995), S. 293

[14] Vgl. Pawlik, T. (2000), S. 90; Weber et al. (1998), S. 216f.

[15] Vgl. Scherm, E. (1995), S. 295ff.; Joha, J. (1999), S. 27ff.; Weber et al. (1998), S. 217ff.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Anreizsysteme in internationalen Unternehmen - Formen der Entlohnung grenzüberschreitend eingesetzter Mitarbeiter
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hellweg-Sauerland GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
24
Katalognummer
V70626
ISBN (eBook)
9783638618175
ISBN (Buch)
9783638674478
Dateigröße
999 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anreizsysteme, Unternehmen, Formen, Entlohnung, Mitarbeiter
Arbeit zitieren
Tobias Hartmann (Autor), 2006, Anreizsysteme in internationalen Unternehmen - Formen der Entlohnung grenzüberschreitend eingesetzter Mitarbeiter , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70626

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