Eine Unternehmung unterliegt genau den gleichen Voraussetzungen wie einzelne Einheiten: Problemstellungen sind immer nach dem gleichen Schema zu lösen. Hierbei hat sich als Standardlösung der Managementregelkreis bzw. Abwandlungen hiervon bewährt. Probleme müssen stets zuerst erkannt, dann konkret formuliert werden. Anschließend ist nach Lösungen zu suchen, die Lösungen sind umzusetzen und zum Schluss muss eine Erfolgskontrolle stattfinden. Diese Kontrolle findet in Unternehmen regelmäßig im Rahmen des Controllings statt. Ohne diese Kontrolle des Erfolges würden Maßnahmen eventuell eine vollkommen falsche Entwicklung bringen und eher schaden, als dass sie Nutzen stiften.
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie ein operatives Controlling des Vertriebes und der Untereinheiten effektiv und effizient bewältigt werden kann.
Zunächst wird dafür das operative Controlling vom strategischen abgegrenzt, um den Rahmen für die weitere Ausarbeitung zu schaffen.
Im Anschluss werden die verschiedenen Instrumente des operativen Controllings im Vertrieb aufgezeigt und näher erläutert.
Als zentrale Frage der Arbeit lässt sich formulieren
Wie sollte ein operatives Controlling des Vertriebes aufgebaut sein und welche Möglichkeiten bietet es?
Im Anschluss an die Vorstellung der einzelnen Instrumente wird dargestellt, welche Möglichkeiten, Grenzen und Risiken im Allgemeinen beim Controlling zu sehen sind.
Die Arbeit schließt mit einem kurzen Fazit, welches noch einmal die erarbeiteten Inhalte zusammenfasst und abschließend aus Sicht des Autors beurteilt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Übersicht und Problemstellung
1.2. Themenabgrenzung
2. Vertriebscontrolling
2.1. operativ vs. strategisch
2.2. Instrumente des operativen Vertriebscontrolling
3. Die Deckungsbeitragsrechnungen
3.1. Einstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.2. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.3. Die relative Einzelkostenrechnung nach Riebel
4. Grenzplankostenrechnung
5. Break-Even-Analyse
6. Die Abweichungsanalyse
7. Vertriebssteuerung
7.1. Provisionierung
7.2. DBU-Klassen
8. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie ein operatives Vertriebscontrolling in Unternehmen effektiv und effizient aufgebaut werden kann, um eine zielgerichtete Steuerung von Vertriebsaktivitäten und Untereinheiten zu ermöglichen. Hierbei steht die Beantwortung der Forschungsfrage im Fokus, wie ein solches Controlling strukturiert sein muss, welche Methoden zur Verfügung stehen und welche Möglichkeiten es bietet.
- Abgrenzung von operativem und strategischem Controlling
- Einsatz und Analyse von Deckungsbeitragsrechnungen
- Anwendung der Grenzplankostenrechnung und Break-Even-Analyse
- Methoden der Abweichungsanalyse
- Vertriebssteuerung durch Provisionierungssysteme und DBU-Klassen
Auszug aus dem Buch
3.3. Die relative Einzelkostenrechnung nach Riebel
„Die umfassendste Definition des Begriffes Deckungsbeitrag [bezogen auf mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung] stammt von Riebel, der darunter ganz allgemein jeden Überfluss des Erlöses über bestimmte Teilkosten versteht. Dabei entsteht ein System stufenförmig aufeinander folgender Deckungsbeiträge.“ Ein System von Deckungsbeiträgen kann je nach Ausprägung verschieden viele Stufen enthalten. Riebel hat sich dabei im wesentlichen auf vier Stufen festgelegt.
Die anfallenden Kosten werden dabei jeweils auf der Stufe angesetzt, in der sie noch Einzelkosten darstellen und direkt zugerechnet werden können. Für folgende Stufen gelten sie bereits als Gemeinkosten.
Der Deckungsbeitrag 1 berücksichtigt bei der Berechnung lediglich die um die Sondereinzelkosten des Vertriebes reduzierten Nettoerlöse, also z.B. die Umsätze reduziert um Rabatte und Provisionen der Vertriebsmitarbeiter.
In der nächsten Stufe, dem Deckungsbeitrag 2, werden auch die spezifischen Frachtkosten abgezogen, so dass berücksichtigt wird, dass ein Produkt auch zum Kunden verbracht werden muss und ein Produkt auch vorher bereits bewegt wird.
Der Deckungsbeitrag 3 nach Riebel berücksichtigt zusätzlich die Kosten, die durch den Materialverbrauch zur Herstellung des Produktes entstehen.
Der Deckungsbeitrag 4 berücksichtigt schließlich die variablen Personaleinzelkosten der Fertigung. Ob eine Steuerung über den Deckungsbeitrag 3 oder den Deckungsbeitrag 4 stattfindet bzw. beeinflusst wird, hängt maßgeblich davon ab, ob die Produktion im Akkord verläuft und somit ein Mitarbeiter nur für tatsächlich hergestellte Produkte/Dienstleistungen bezahlt werden muss oder ob die Mitarbeiter einen festen Lohn bekommen und noch freie Kapazitäten bestehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung definiert den Rahmen der Arbeit, erläutert die Notwendigkeit des operativen Controllings und formuliert die zentrale Forschungsfrage.
2. Vertriebscontrolling: Dieses Kapitel definiert das Vertriebscontrolling und grenzt die operativen von den strategischen Aspekten ab.
3. Die Deckungsbeitragsrechnungen: Es werden verschiedene Verfahren der Deckungsbeitragsrechnung vorgestellt und deren Nutzen für das Controlling diskutiert.
4. Grenzplankostenrechnung: Das Kapitel erläutert die Anwendung der Grenzplankostenrechnung als Instrument zur verursachungsgerechten Kostenplanung.
5. Break-Even-Analyse: Diese Methode wird zur Ermittlung notwendiger Absatzmengen für die langfristige Kostendeckung analysiert.
6. Die Abweichungsanalyse: Hier wird der Prozess untersucht, wie Differenzen zwischen Soll- und Ist-Werten identifiziert und verantwortungsbereichen zugeordnet werden.
7. Vertriebssteuerung: Dieses Kapitel diskutiert Methoden zur leistungsorientierten Steuerung von Vertriebsmitarbeitern, insbesondere durch DBU-Klassen.
8. Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse der Untersuchung zusammen und bewertet die Instrumente des operativen Vertriebscontrollings.
Schlüsselwörter
Vertriebscontrolling, operatives Controlling, Deckungsbeitragsrechnung, Grenzplankostenrechnung, Break-Even-Analyse, Abweichungsanalyse, Vertriebssteuerung, Provisionierung, DBU-Klassen, Kostenrechnung, Managementregelkreis, Produktlebenszeit, relative Einzelkostenrechnung, Unternehmenssteuerung, Wirtschaftlichkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Seminararbeit behandelt die Möglichkeiten und den Aufbau eines operativen Vertriebscontrollings zur effektiven Steuerung von Vertriebsaktivitäten und Untereinheiten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die Abgrenzung von operativem und strategischem Controlling, die verschiedenen Instrumente der Kostenrechnung, Analysemethoden wie die Break-Even-Analyse sowie Systeme zur Vertriebssteuerung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie ein operatives Vertriebscontrolling aufgebaut sein sollte und welche konkreten Möglichkeiten zur Steuerung und Analyse es bietet.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Aufarbeitung und Analyse betriebswirtschaftlicher Controlling-Instrumente, deren Anwendbarkeit und Effizienz kritisch hinterfragt werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit schwerpunktmäßig behandelt?
Der Hauptteil konzentriert sich auf die detaillierte Vorstellung und Bewertung von Deckungsbeitragsrechnungen, der Grenzplankostenrechnung, der Abweichungsanalyse sowie modernen Vertriebssteuerungssystemen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Vertriebscontrolling, Deckungsbeitragsrechnung, DBU-Klassen, operative Steuerung und Kostenanalyse charakterisiert.
Warum ist die Abgrenzung zwischen operativem und strategischem Controlling wichtig?
Die Abgrenzung ist notwendig, da das strategische Controlling langfristig orientiert ist und qualitative Faktoren einbezieht, während das operative Controlling kurzfristig Daten verarbeitet und Produkte isoliert zur Ergebnisoptimierung steuert.
Wie funktionieren DBU-Klassen bei der Provisionssteuerung?
DBU-Klassen stehen für „Deckungsbeiträge im Verhältnis zum Umsatz“. Sie dienen dazu, Mitarbeitern Provisionen basierend auf der Qualität (dem relativen Deckungsbeitrag) eines Produkts zuzuweisen, anstatt nur den reinen Umsatz zu belohnen.
Welchen Vorteil bietet die relative Einzelkostenrechnung nach Riebel?
Sie ermöglicht eine differenzierte, stufenweise Betrachtung der Kostenstrukturen, wodurch Schwachstellen besser identifiziert werden können als durch einfache Vollkostenrechnungen.
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- Sebastian Hahn (Author), 2006, Operatives Vertriebscontrolling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70640
