Operatives Vertriebscontrolling

Inhaltsübersicht

1. Einleitung
1.1. Übersicht und Problemstellung
1.2. Themenabgrenzung

2. Vertriebscontrolling
2.1. operativ vs. strategisch
2.2. Instrumente des operativen Vertriebscontrolling

3. Die Deckungsbeitragsrechnungen
3.1. Einstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.2. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.3. Die relative Einzelkostenrechnung nach Riebel

4. Grenzplankostenrechnung

5. Break-Even-Analyse

6. Die Abweichungsanalyse

7. Vertriebssteuerung
7.1. Provisionierung
7.2. DBU-Klassen

8. Fazit

Literaturverzeichnis
Bücher
Zeitschriften
Internet
Sonstige

1. Einleitung

1.1. Übersicht und Problemstellung

Eine Unternehmung unterliegt genau den gleichen Voraussetzungen wie einzelne Einheiten: Problemstellungen sind immer nach dem gleichen Schema zu lösen. Hierbei hat sich als Standardlösung der Managementregelkreis bzw. Abwandlungen hiervon bewährt. Probleme müssen stets zuerst erkannt, dann konkret formuliert werden. Anschließend ist nach Lösungen zu suchen, die Lösungen sind umzusetzen und zum Schluss muss eine Erfolgskontrolle stattfinden. Diese Kontrolle findet in Unternehmen regelmäßig im Rahmen des Controllings statt. Ohne diese Kontrolle des Erfolges würden Maßnahmen eventuell eine vollkommen falsche Entwicklung bringen und eher schaden, als dass sie Nutzen stiften.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie ein operatives Controlling des Vertriebes und der Untereinheiten effektiv und effizient bewältigt werden kann.

Zunächst wird dafür das operative Controlling vom strategischen abgegrenzt, um den Rahmen für die weitere Ausarbeitung zu schaffen.

Im Anschluss werden die verschiedenen Instrumente des operativen Controllings im Vertrieb aufgezeigt und näher erläutert.

Als zentrale Frage der Arbeit lässt sich formulieren

Wie sollte ein operatives Controlling des Vertriebes aufgebaut sein und welche Möglichkeiten bietet es?

Im Anschluss an die Vorstellung der einzelnen Instrumente wird dargestellt, welche Möglichkeiten, Grenzen und Risiken im Allgemeinen beim Controlling zu sehen sind.

Die Arbeit schließt mit einem kurzen Fazit, welches noch einmal die erarbeiteten Inhalte zusammenfasst und abschließend aus Sicht des Autors beurteilt.

1.2. Themenabgrenzung

Das Controlling ist ein sehr weites Feld und betrifft alle Unternehmensbereiche. Dabei lassen sich zunächst die beiden Bereiche des operativen und des strategischen Controllings unterscheiden. Im Weiteren soll jedoch lediglich das operative Controlling näher betrachtet werden. Die Arbeit konzentriert sich dabei ausschließlich auf das Vertriebscontrolling. Schnittstellen zu anderen Ausprägungen und Arten des Controllings werden zwar aufgezeigt, jedoch nicht weiter erläutert. Kern der Betrachtungen sind die verschiedenen Arten der Deckungsbeitragsrechung, die Grenzplankostenrechnung, die Break‑Even‑Analyse, Erlös- und Abweichungsanalyse sowie die Vertriebssteuerung über Provisionsklassen und DBU-Klassen.

Schwerpunkt der Arbeit sind dabei die Deckungsbeitragsrechnungen. Alle Verfahren werden zunächst beschrieben und anschließend hinsichtlich der Anwendbarkeit sowie der Effizienz untersucht.

Die Provisionierung und die Steuerung über DBU-Klassen soll berücksichtigt werden, da das Controlling nach allgemeiner Auffassung nicht nur mit Analyse-Aufgaben in Verbindung zu bringen ist, sondern auch vermehrt Steuerungsaufgaben hat.

2. Vertriebscontrolling

Um zu verstehen, was überhaupt ein operatives Vertriebscontrolling leistet, muss zunächst der Begriff des Controllings klar definiert werden. Für diese Arbeit soll dafür folgende Definition gelten:

Controlling ist ein Steuerungs- und Koordinationskonzept, welches die Unternehmensleitung und Führungsstellen bei der Planung und Umsetzung von Aktivitäten sowohl durch Ex-Ante-Analysen als auch Ex-Post-Analysen unterstützt.

Das Vertriebscontrolling ist dabei auf die Steuerung des Vertriebs ausgerichtet und bildet eine Untereinheit des Unternehmenscontrollings.^[1]

Es basiert auf Unternehmenszahlen und anderen Messdaten und nimmt innerhalb des Unternehmens einen hohen Stellenwert ein, da über das Vertriebscontrolling sowohl Entscheidungen über angebotene Produkte, Kundenscorings als auch Provisionen herbeigeführt oder zumindest beeinflusst werden.

2.1. operativ vs. strategisch

Im Controlling gibt es sowohl den Bereich des operativen als auch des strategischen Controllings. Traditionell ist das Controlling eher operativ geprägt, hat jedoch zunehmend auch strategische Bedeutung erlangt^[2]. Strategisches Controlling lässt sich wie folgt definieren:

Strategisches Controlling: Strategisches Controlling heißt systematisch zukünftige Chancen und Risiken erkennen und beachten^[3]

Hieraus geht die Langfristigkeit des strategischen Controllings hervor. Hierin liegt auch der Hauptunterschied zum operativen Controlling, welches eher kurzfristig orientiert ist. Das strategische Controlling ist noch eher grob strukturiert und befasst sich eher mit grundsätzlichen Entscheidungen zur Ausrichtung des Unternehmens bzw. des Vertriebes, also der Unternehmenspolitik im weiteren Sinne. Strategisches Controlling konzentriert sich auf die qualitativen Faktoren im Planungsprozess^[4].

Das operative Controlling, welches sehr engmaschig Daten verarbeitet, bietet der strategischen Planung viele Hinweise für Entscheidungen und fließt damit ins strategische Controlling ein. Operatives Controlling lässt sich daher wie folgt definieren:

Operatives Controlling sind alle kurzfristigen Steuerungs- und Überwachungsmaßnahmen zur Erreichung des Unternehmenszieles und zur Kontrolle und Analyse der Ergebniserzielung^[5].

Daraus wird ersichtlich, dass das operative Controlling lediglich die kurzfristige Ausrichtung des Unternehmens betrachtet und steuert. Über das operative Controlling wird nicht die Unternehmenspolitik beeinflusst, sondern die einzelnen Produkte direkt. Der Erfolg von Produkten und Dienstleistungen oder kleineren, gut gruppierbaren Untereinheiten wie einzelnen Kunden wird direkt beurteilt und isoliert betrachtet. Somit liefert das operative Controlling die Datenbasis für das strategische Controlling.

2.2. Instrumente des operativen Vertriebscontrolling

Das operative Vertriebscontrolling stellt zur Beurteilung des Erfolges von Produkten, Dienstleistungen und einzelnen Kundenbeziehungen diverse Instrumente zur Verfügung.

Grundlage des operativen Vertriebscontrollings sind die in der Kostenrechnung grundlegend ermittelten Daten sowie Daten der Buchhaltung. Diese Daten aufzubereiten und in entsprechender Weise den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen ist die Hauptaufgabe des Controllers.

Die dabei zur Verfügung stehenden Instrumente sind zwar auch einzeln einsetzbar, haben jedoch verschiedene Schwerpunkte und setzen an verschiedenen Stellen an. Sie unterscheiden sich deutlich in ihrer zur Auswertung benötigten Datenbasis und Aussagekraft.

Sowohl die Grenzplankostenrechnung, die Break-Even-Analyse, die Abweichungsanalyse als auch die Deckungsbeitragsrechnungen gehören zu den wichtigen Instrumenten im Marketing-Mix^[6]. Sie alle stellen Instrumente eines operativen Vertriebscontrollings dar und sollen deshalb im Folgenden näher betrachtet werden.

3. Die Deckungsbeitragsrechnungen

Das Vertriebscontrolling stützt sich, wenn es um die operative Betrachtung geht, in erster Linie auf die Deckungsbeitragsrechnung.

Hierzu werden die Zahlen der Buchhaltung herangezogen. Es gibt dabei zwei grundsätzliche Verfahren zur Ermittlung der einzelnen Produktkosten: das Gesamtkostenverfahren und das Umsatzkostenverfahren.

Das Gesamtkostenverfahren scheidet jedoch als Berechnungsgrundlage in aller Regel aus, da beim Gesamtkostenverfahren nur schwer die einem Produkt genau zurechenbaren Bestandsveränderungen und Kosten ermittelt werden^[7]. Somit kommt für ein effizientes, operatives Vertriebscontrolling nur die Datengrundlage des Umsatzkostenverfahrens in Frage.

Die Deckungsbeitragsrechnung verknüpft als Teilkostenrechnung Grenzkosten mit den Erlösen^[8].

3.1. Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung folgt einem relativ einfachen Schema:^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Schema zeigt bereits deutlich, was die einstufige Deckungsbeitrags­rechnung leisten will: Es soll ermittelt werden, welchen Beitrag ein zusätzlich hergestelltes Produkt zum Ergebnis eines Unternehmens in Phasen freier Kapazitäten leistet. Die Fixkosten, welche auch ohne Herstellung des zusätzlichen Produktes entstehen würden, werden nicht berücksichtigt, da das zusätzliche Produkt einen Beitrag zur Deckung der Fixkosten leistet, sofern die erlösten Umsätze die variablen, also direkt mit diesem Produkt in Verbindung stehenden Kosten übersteigen. Diesen Erlösüberhang über die variablen Kosten kann man vereinfacht bereits als Deckungsbeitrag bezeichnen und in einfachen Fällen bereits als Entscheidungshilfe nutzen, ohne hierfür erheblichen Aufwand betreiben zu müssen.

Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung bietet jedoch keinerlei Unterscheidungsmöglichkeit für einzelne Kostenarten, so dass eine detaillierte Bewertung eines Produktes hiermit nicht möglich ist. Eine Zurechnung zu Kostenstellen findet in der Regel nicht statt. Daher hat sich die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung bewährt, da sie zu wesentlich genaueren Aussagen kommt.

3.2. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung basiert auf der einstufigen Rechnung, berücksichtigt jedoch Zwischenstufen.

Anhand der Zwischenstufen, der so genannten Deckungsbeiträge, lässt sich für den Entscheidungsträger im Unternehmen zuverlässig ablesen, welchen Beitrag ein Produkt nach Abzug der verschiedenen variablen Kosten noch zur Deckung der Fixkosten eines Unternehmens leistet.

Die Deckungsbeiträge sind wie folgt gestuft:

- Deckungsbeitrag I: Rohgewinn;

Erlös -/- Materialkosten

- Deckungsbeitrag II: über variable Kosten;

Erlös -/- variable Kosten

- Deckungsbeitrag III: über variable Kosten und Personalkosten;

Erlös -/- variable Kosten -/- Personalkosten

- Deckungsbeitrag IV: über variable Kosten, Personalkosten, übrige

Kosten;

- Deckungsbeitrag V: ordentliches Ergebnis;

Erlös -/- variable Kosten -/- Personalkosten -/- übrige Fixkosten

Die Stufen weisen den Umsatzerlösen unterschiedliche Kosten zu und erlauben damit eine differenzierte Steuerung des Unternehmens. Negative Deckungsbeiträge sollten dabei nur dann in Kauf genommen werden, wenn ein Leistungsverbund vorliegt und der Deckungsbeitrag des verbundenen Produktes diese Unterdeckung rechtfertigt^[10]. Über welchen Deckungsbeitrag letztlich gesteuert wird, ist unternehmensspezifisch, häufig findet in der Praxis jedoch eine Steuerung über den Deckungsbeitrag III statt.

[...]

^[1] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/vertriebscontrolling, Stand 08.03.2006

^[2] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Auflage, Dortmund 1997, S. 408

^[3] Vgl. Hinterhuber, Hans H.: I. Strategisches Denken, o.O. 1989, S. 7

^[4] Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Was-ist-Controlling.html, Stand 08.03.2006

^[5] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Operative_Planung, Stand 29.03.2006

^[6] Vgl. Reichmann, Thomas; a.a.O., S. 359

^[7] Vgl. Stahl, Hans-Werner: Controlling – Theorie und Praxis einer effizienten Systemgestaltung, Wiesbaden 1992, S. 188

^[8] Mayer/Weber (Hrsg.), o.V.: Handbuch Controlling, Stuttgart 1990, S. 63

^[9] Vgl. Vollmuth: Controlling – Instrumente von A-Z, Frankfurt a.M. 1992, S. 74

^[10] Gabler Wirtschaftslexikon, o.V.: Deckungsbeitrag, 15. Auflage, Wiesbaden 2000