New Labor - Wandel der internen Arbeitsstrukturen der New Economy durch die neuen Kommunikationsprozesse


Bachelorarbeit, 2002
138 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Themen der New Economy
1.2 Die neuen Regeln der New Economy
1.3 Entkopplung und Neuverkopplung von Werten
1.4 Positive Rückkopplung und Netzwerk-Externalitäten

2. New Labour – Wandel der internen Unternehmens-strukturen in der New Economy durch die neuen Kommuniationstechniken
2.1 Einführung mit Begriffserklärungen, Hypothese und zentralen Fragestellungen. Überblick über den Verlauf der Themen-behandlung
2.2 Neue Mitarbeiterkommunikation und die verbesserte Interaktion durch die neuen Kommunikationstechniken
2.2.1 Interaktive Mitarbeiterkommunikation
2.2.2 Das Intranet
2.2.3 Anwendungspotentiale des Intranets
2.3 Die Veränderungen der Unternehmensorganisation
2.3.1 Zusammenhang zwischen modernen Kommunikationstechniken und der Unternehmensorganisation
2.3.2 Traditionell-hierarchische Organisationsmodelle und ihre Kommunikations-techniken
2.3.3 Entwicklung neuer Organisationsformen durch und mit neuen Kommuni-kationstechniken
2.4 Von der Hierarchie zur Adhocratie
2.4.1 New Management und wissensbasierte Organisation
2.4.2 Die neue Teamfähigkeit
2.4.3 Entrepreneurship
2.5 Telearbeit – Beispiel moderner interner Kommunikation außerhalb der Unternehmensorganisationen
2.6 Zusammenfassung und Hypothesenüberprüfung
2.7 Literaturverzeichnis

3. Netzwerkökonomie und B2B-Kommunikation unter besonderer Berücksichtigung des kommunikations-politischen Instruments der B2B-Branchenportale
3.1 Grundsätzliches zur vorliegenden Arbeit
3.1.1 Forschungsfragen und Hypothese Daraus abgeleitete Teilfragen
3.1.2 Vorwort
3.1.3 Einleitung
3.1.4 Kommunikationsmodelle
3.1.5 Begriffsdefinitionen / Übersicht über die verwendeten Begriffe
3.1.6 Zitate zum Thema
3.2. Grundsätzliches zum behandelten Themenbereich
3.2.1 Geschichtlicher Rückblick - Überblick über die Entstehung von Netzwerken
3.2.2 Die zwölf Themen der neuen Wirtschaft nach Don Tapscott
3.2.3 Kennzeichen der zukünftigen Netzwerkökonomie
3.3 Dritter Teil: Strategische Aspekte der B2B-Kommunikation
3.3.1 Business-to-Business Initiativen
3.3.2 Stellenwert von B2B-Lösungen – Chancen und Barrieren
3.3.3 Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation Die externe Unternehmensvernetzung
3.3.4 Logistik
3.3.5 Einkauf im Internet
3.3.6 Outsourcing
3.3.7 Internationale Märkte
3.3.8 Härterer Wettbewerb
3.3.9 Zunehmender Zeitdruck
3.3.10 Reduktion ökologischer Kosten
3.3.11 Sicherheit in Netzwerken
3.3.12 Elektronische Kommunikationssysteme in der Wertschöpfungskette
3.4 Kommunikationspolitische Instrumente
3.4.1 Als Beispiel: Business-to-Business-Portale und virtuelle Marktplätze
3.4.2 Chancen und Risiken von Business-to-Business-Portalen
3.4.3. Ziele und Aufgaben der Portalbetreiber
3.4.4. Geschäftsmodelle von branchenspezifischen Portalen
3.4.5 Erfolgsfaktoren von Portalen
3.5 Zusammenfassung und Ausblick
3.6. Literatur- und Quellenverzeichnis

4. Der Transaktionsbereich Business-To-Customer in der New Economy
4.1 Einleitung
4.2 E-Business
4.3 E-Commerce
4.3.1 Definition und Begrifflichkeit
4.3.2 Transformation traditioneller Wertschöpfungsketten
4.3.3 Sicherheit im Internet
4.3.4 Zahlungssysteme
4.4 Der Transaktionsbereich ‘B2C’
4.4.1 Definition und Begrifflichkeit
4.4.2 Bedürfnisabdeckung durch das Internet – der Entwicklungszyklus eines Internet-Benutzers
4.4.3 Reaktionsmöglichkeiten von Unternehmen – e-business-Entwicklungszyklus aus Unternehmenssicht
4.5 E-Marketing
4.5.1 Definition und Begrifflichkeit
4.5.2 Marketing-Ziele
4.5.3 Grundbegriffe des Marketing
4.5.4 Product – Content
4.5.5 Price – Convenience
4.5.6 Place – Co-location
4.5.7 Promotion – E-Commerce
4.6 Marketingstrategien
4.6.1 Permission Marketing
4.6.2 Viral Marketing
4.6.3 One-to-One Marketing
4.6.4 Mass Customization
4.6.5 Virtual Communities
4.6.6 Branding
4.6.7 Affiliate Marketing
4.6.8 Virtuelle Webagents
4.7 Fazit
4.8 Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Themen der New Economy

Es ist heute ein allgemein anerkanntes Faktum, dass sich die wirtschaftliche Entwicklung der westlichen Welt von einer industriellen Wirtschaft um Stahl, Kraftfahrzeuge und Bauwirtschaft hingehend zu einer neuen Wirtschaftsstruktur verändert, die auf Silikon Computern und Netzwerken basiert. Doch dabei stellt sich die Frage, was eigentlich das Neue an der neuen Wirtschaft ist. Tapscott erzählt dazu eine Anekdote, die sich in einer Physikprüfung bei Albert Einstein abgespielt haben soll. Als ein Student bei der Einsicht der Prüfungsaufgaben feststellte, dass es ein Problem gäbe, weil die Fragen dieselben seien als im letzten Jahr. Worauf Einstein antwortete, dass dies schon in Ordnung gehe, da in diesem Jahr nämlich die Antworten anders seien. So kann auch die Frage nach dem Neuen in der neuen Wirtschaft nicht eindeutig beantwortet werden, da sich auch die neue Wirtschaft enorm schnell verändert, weil es sich bei der neuen Wirtschaft ausschließlich um die Wettbewerbsfähigkeit, die Fähigkeit neuer Produkt- und Dienstleistungskreationen und die Fähigkeit, Unternehmen in neue Organisationsstrukturen zu bringen, handelt. Was gestern nicht realisierbar schien, ist heute realisiert und morgen bereits veraltet. Tapscott stellt dazu 12 Themen auf, die die neue Wirtschaft von der alten Wirtschaft unterscheiden. Nur wer diese Themen kennt und versteht, kann sein Unternehmen gemäß der New Economy erfolgreich umbauen. Dabei wird die wechselseitige und sich gegenseitig beeinflussende Wirkung von Wirtschaft, Unternehmen und Technologie besonders hervorgehoben. Thema Nummer eins: das Wissen. Die neue Wirtschaft ist eine wissensorientierte Wirtschaft. Die neue Wirtschaftstendenz geht weg von der Muskelkraft hin zur Geisteskraft. Wissen als Grundlage für Gewinn, Ertrag und Wert. Entlang der Wertschöpfungskette wird ständig neues Wissen implementiert. Intelligente Technik, Spezialsysteme und künstliche Intelligenz finden weitverbreitete Anwendung. Zweiter Unterschied: die Digitalisierung. Kommunikation, Umsetzung und Finanzhandel, alles basiert nur noch auf einem ausgeklügelten System von Einsen und Nullen. Mitarbeiter kommunizieren nicht mehr per Fax, Telefon oder Memos, sondern digital über Emails und Chatrooms. Digitale Technologien lösen analoge Technologien ab. Dritter Unterschied: die Virtualisierung. Physisches wird virtuell, der Stoff löst sich sozusagen auf. Vorgänge in der Gesamtwirtschaft, in den einzelnen Institutionen, aber die einfachen Tätigkeiten verlieren ihre fassbare Gestalt und lösen sich in virtuelle Luft auf. Es kommt zu virtuellen Unternehmen, Echtzeitübertragungen und Datenvirtualisierungen. Viertens die neue Wirtschaft ist molekularisiert, soll heißen, nicht mehr die Masse zählt, sondern die Individualität. Es kommt zur Abflachung der Hierarchien, zu Teamorientierung und zu mehr Individualität in der Wertschöpfungskette. Technologie und Software wird in Einzelmodelle zerlegt, die spezifisch zusammengesetzt werden können. Thema Nummer fünf: Integration und Vernetzung. Die neue Wirtschaft ist eine vernetzte Wirtschaft mit Vernetzungen innerhalb und zwischen Organisationen. Durch die modernen Kommunikationstechnologien werden die einzelnen unabhängigen Unternehmenseinheiten in ein Gesamtnetz von Dienstleistungen integriert. Sechstens kommt es zur Abschaffung der mittleren Ebene, soll heißen, es kommt zum Verlust aller Instanzen, die zwischen Produzent und Konsument, z.B. Plattenfirmen und Zwischenhändler. Innerbetrieblich bedeutet dies das Verschwinden der Mittler, Makler und des mittleren Management. Technologisch kommt es zur Aufgabe der Computerhierarchie und zur Entstehung vernetzter gleichwertiger Computersysteme. Die Konvergenz ist ein weiteres Thema der neuen Wirtschaft. Gesamtwirtschaftlich kommt es zu einer Zusammenführung von Sektoren, die für die neue Wirtschaft besonders wichtig sind, wie Computer-, Kommunikations- und Content-Branche, deren Technologien auch innerbetrieblich konvergieren. Auch die Organisationsstrukturen wachsen zusammen. Innovation ist das achte Thema der neuen Wirtschaft. Innovation als wichtiger Motor für wirtschaftliches Handeln, geschäftlichen Erfolg, für erfolgreiche Produkte und Marketingstrategien. Geistesleistungen und Ideen als wichtigste Quelle der Wertschöpfung. Moderne Informationssysteme im Unternehmen sorgen für Innovation, da sie den Zugang zu Wissen, Ressourcen und Menschen ermöglichen. Ein weiteres Thema schließt die Zusammenarbeit ein. Wissen, Information und Ideen von Konsumenten werden mit in den Produktionsvorgang eingebaut. Im unternehmerischen Bereich heißt das, dass die Konsumenten von Informationen gleichzeitig auch zu Informationsproduzenten werden. Es entstehen neue Softwareanwendungen und Hardwaretechniken, die es den Informationskonsumenten einfach ermöglichen, eigenhändig Datenbanken und Benutzersysteme zu erstellen, dabei wird der Fachmann zunehmend überflüssiger. Ein nächster wichtiger Punkt der neuen Wirtschaft ist die Unmittelbarkeit. Die neue Wirtschaft arbeitet in Echtzeit. Geschäftsaktionen und Kommunikation verlaufen in Lichtgeschwindigkeit im Gegensatz zum Postweg. Das moderne Unternehmen muss ständig und sofort auf sich verändernde Bedingungen einstellen. Die Technologie erlaubt den Begriff der Echtzeit erst durch blitzschnelle Zugangs- und Aktualisierungsmöglichkeiten. Ein wichtiges und das wohl meist umstrittenste Thema der neuen Wirtschaft: die Globalisierung. Anfangs hörten wir die neue Wirtschaft ist eine Wissenswirtschaft. Wissen als wesentliche Quelle wirtschaftlichen Erfolgs. Wissen kennt jedoch keine Grenzen. Also kann es nur noch eine Weltwirtschaft geben. Die Unternehmen sind durch die neuen Möglichkeiten orts- und zeitunabhängig. So wird eine weltweite Zusammenarbeit möglich und auch zunehmend verpflichtend. Dazu sind jedoch technologisch gesehen Echtzeitkommunikation und weltweit homogenisierte Datenspeicherungsformen von Nöten. Zu Guter letzt ein negatives Thema der neuen Wirtschaft: die Diskordanz. Es kommt zu sozialen Gegensätzen, da es hochbezahlte Fachkräfte im New Economy Bereich gibt, jedoch auch Mitarbeiter deren alte Kompetenz keiner mehr braucht. Werden die Mitarbeiter nicht am Erfolg, den sie durch ihren Einsatz geschaffen haben, beteiligt, kommt es zur Diskordanz innerhalb des Unternehmens. Im technologischen Sinn kommt es aufgrund der unterschiedlich verbreiteten Standards oder der nicht aufeinander abgestimmten Computereinrichtungen zu einer Diskordanz. (vgl. Tapscott 1996, 63 – 92)

1.2 Die neuen Regeln der New Economy

1. Das Prinzip der Vernetzung

„Alles wir mit allem verbunden“

Die Bestückung von diversen Gebrauchsgegenständen mit Mikrochips schreitet in immer weiterem Ausmaße voran. Gegenwärtig und auch in Zukunft gilt es diese diversen Mikrochips zu verbinden. Somit müssen die einzelnen Teile nicht besonders „intelligent“ sein, vielmehr ist es so, dass die Gesamtheit der vernetzten Teile die Intelligenz ausmacht. Dieser Tatbestand gilt genauso für die Vernetzung von einzelnen Computern. Dabei kommt es zu einer kollektiven Interaktion von Millionen Rechnern und Gehirnen, die durch Luft, Glasfaser- und Kupferkabel miteinander verbunden sind.

2. Das Prinzip des Überflusses

„Aus mehr wird mehr“

Der Wert und Nutzen eines Netzwerkes steigt mit jedem neuen Knoten exponentiell an. Das heisst wiederum, das nicht nur der einzelne Nutzer durch Netzwerke profitieren kann, sondern, durch den einzelnen Nutzer kann auch der Wert eines Netzwerkes deutlich steigen. Im Bereich der Netzwerkökonomie leitet sich der Wert eines Produktes von seiner millionenfachen Verbreitung ab.

3. Das Prinzip des exponentiellen Wertzuwachses

„Erfolg ist nonlinear“

Der Erfolg stellt sich zumeist nicht mit einem stetigem Wachstumsplus ein, sondern er explodiert ab einem gewissen Punkt der Firmenentwicklung. Das selbe gilt auch für den Wert eines Netzwerkes. So steigt der Wert eines Netzwerkes exponentiell mit seiner Mitgliederzahl, und diese Steigerung des Wertes zieht wiederum neue Mitglieder an, welche dadurch an der Beteiligung einen Sinn erkennen. Diese Kettenreaktion hält zumeist solange an, bis alle potentiellen Mitglieder tatsächliche Mitglieder sind.

4. Das Prinzip des Kickpunktes

„Bedeutung von Entwicklungen frühzeitig erkennen“

Hierbei geht es um Folgendes: um Profite erzielen zu können, ist es erforderlich, entstehende Netzwerke und kleine Firmen zu beobachten, denn wenn der Erfolg erst einmal da ist, ist es meistens zu spät in solche Firmen einzusteigen. Der richtige Moment liegt dabei zwischen dem Punkt wo die Erfolgskurve zu steigen beginnt und dem sogenannten „Point of no return“, also dem Punkt von dem an das Wachstum mit Sicherheit nicht mehr zu stoppen ist.

5. Das Prinzip vom steigenden Gewinn

„Die Entwertung der Organisation zugunsten des Netzes“

Jeder erfolgreiche Neustart eines Unternehmens zieht neue Unternehmen und damit neues Kapital und hochqualifizierte Fachkräfte an. Das Prinzip des steigenden Gewinns begünstigt nun diejenigen, die von Anfang an in einem Netzwerk involviert sind, praktisch diejenigen, welche durch die Schaffung neuer Innovationen am Erfolg eines Netzwerkes beteiligt sind.

6. Das Prinzip des Preisverfalls

„Das bessere wird billiger“

Viele Produkte erleben einen stetigen Preisverfall, obwohl sie immer besser werden. Dieses Paradoxon ist das Resultat der Netzwerkökonomie und des Einsatzes von Computerchips in allen Bereichen der Produktion.

7. Das Prinzip der Großzügigkeit

„Gratis, aber ...“

Der Nutzen eines Produktes steigt mit seiner großen Verbreitung. Dabei verfolgen die Unternehmen die ihre Produkte gratis verteilen eine gemeinsame Strategie: Die Konsumenten mit den kostenlosen Grundversionen ihrer Produkte auszustatten, und dann mit Updates, neuen Versionen oder Zusatzmodulen Geld zu verdienen.

8. Das Prinzip der Treue

„Der eigene Erfolg wächst mit dem des Netzes“

Das bestimmende Merkmal eines Netzwerkes ist, dass es kein bestimmtes Zentrum und keine klare Grenze nach außen besitzt. Der Erfolg einer Firma hängt vom Zustand seines Netzwerkes ab, wenn das Netzwerk in einem guten Zustand ist, dann ist auch das Unternehmen in einer guten Position.

9. Das Prinzip der Rückentwicklung

„Heute am Gipfel, morgen am Boden“

Unternehmen sind heute verstärkt von ihren Handelspartnern, den Konkurrenten oder der allgemeinen Marktsituation abhängig. Wenn ein Unternehmen mit seinem Produkt einen Erfolg verbuchen kann, muss es aber bereits gleichzeitig an neuen Innovationen und Produkten feilen, um in der schnelllebigen Welt der neuen Ökonomie bestehen zu können.

10. Das Prinzip der Verdrängung

„Das Netz gewinnt“

Die Prinzipien der Netzwerkökonomie dringen zunehmend in weite Bereiche der Industrie vor, beispielsweise in den Bereich der Automobilindustrie, wo beispielsweise durch den Einsatz von Netzwerkintelligenz eine Vielzahl von Airbags aktiviert werden, um den Fahrer optimal zu schützen.

11. Das Prinzip des Wirbelns

„Kommen und gehen“

Jeder Versuch, das Kräfteverhältnis oder Gleichgewicht der Wirtschaft so zu erhalten, wie es sich heutzutage zeigt, ist zum Scheitern verurteilt. Firmen entstehen und verschwinden wieder, einige können sich etablieren , viele entpuppen sich aber mehr oder weniger als Eintagsfliegen. Doch das Scheitern von Firmen schafft auf der anderen Seite wieder einen Nährboden, aus dem sich wieder neue Firmen entwickeln können. Diese neu entstandenen Firmen können wieder weitere Innovationen in die Netzwerke einbringen.

12. Das Prinzip der Ineffizienz

„Keine Probleme lösen“

Erfolgreich ist in der Netzwerkökonomie nicht derjenige, der versucht, die Produktivität des Bestehenden zu verbessern, sondern derjenige der versucht, neue Chancen zu entwickeln und zu erkennen. Nicht das Verbessern alter Problemstellungen ist also der Hauptpunkt , sondern das Ausloten von neuen Optionen.

(vgl. Resinger 1999, 52ff)

1.3 Entkopplung und Neuverkopplung von Werten

Das Schaffen und Teilen von Wissen bildet den Kern der vernetzten Gesellschaft. Erfolgreiche Unternehmen und Organisationen sind von Wissen durchdrungen. Das Internet ist eine neue Infrastruktur zur Verteilung und Verwaltung von Wissen innerhalb von Unternehmen sowie zwischen ihnen. Es ermöglicht erstmals die Vernetzung von Intellekt, Fachwissen und Einfallsreichtum.

Wenn Wissen die Grundlage von Wertschöpfung ist, dann werden Arbeit und Lernen eins. Und gerade weil Wissen der Kern des Wettbewerbsvorteils ist, müssen Unternehmen ihren Angestellten die Möglichkeit zu lebenslangem Lernen bieten. Mitarbeiter werden somit in der kommenden wissensgestützen Wirtschaft zu Investoren von Wissen und sind nicht als Kostenfaktor zu behandeln. (vgl. Tapscott 2000, 8ff)

Jedes Unternehmen, jede Industrie ist auf einem Wertangebot aufgebaut – wobei der Wert von den Kunden vorgegeben und konsumiert wird. Das Wertangebot enthält eine Anzahl Komponenten, die von Zulieferern und Mitarbeitern zusammengestellt und an die Kunden ausgeliefert werden. Eine Zeitung z.B. besteht aus Inhalten (Meldungen, Werbung), einem Erscheinungsbild (Format, CD, Stil) und einer Infrastruktur (Druck, Vertrieb). Diese Komponenten werden von Mitarbeitern sowie von anderen Personen und Organisationen in einer Wertschöpfungskette erzeugt.

In der digitalen Wirtschaft können diese Komponenten jedoch entkoppelt werden, wodurch die Verflechtung der Werte und das Unternehmensmodell jedes Beteiligten zum Vorteil des Kunden verändert werden. Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens umfasst alle Aktivitäten, die dazu dienen, ein Produkt zu konstruieren, zu produzieren, zu vertreiben, auszuliefern und am Markt zu unterstützen. Die Wertschöpfungsketten der einzelnen Unternehmen bilden zusammengenommen die Wertschöpfungskette einer Branche. Das Herzstück dieser Kette ist Information.

Wenn Information in physischer Form weitergegeben wird, erfolgt dies in linear über die Wertschöpfungskette. Wird sie jedoch von den physischen Übertragungswegen abgekoppelt, werden ihre Reichweite und ihr Gehalt verwandelt. Wenn Information in viele Richtungen verteilt wird, können Unternehmen viel intensivere, sinnvollere und wertvollere Beziehungen untereinander aufbauen. In der vernetzten Welt erfolgt Information nur noch über den Dialog.

Die Entkopplung von Werten bedeutet also, dass Zeitungsleser nicht mehr eine ganze Zeitung abonnieren müssen, sondern sich Inhalte aus vielen verschiedenen Quellen über das Internet zusammenstellen können und sich so ihre eigene persönliche Zeitung machen können. Gleichermaßen werden die Lieferanten von Inhalten dazu ermutigt, direkt mit dem Konsumenten zu interagieren, wodurch sie in die Beziehung zwischen der Zeitung und dem Abonnenten eingreifen. (vgl. Tapscott 2000, 10ff)

1.4 Positive Rückkopplung und Netzwerk-Externalitäten

Positive Rückkopplung sollte nicht mit Wachstum als solchem verwechselt werden. Wenn sich heute eine Technologie durchsetzt, führt positive Rückkopplung zu rasantem Wachstum, nach dem Motto: Erfolg füttert sich selbst. Die wesentliche Herausforderung besteht darin, eine kritische Masse zu erreichen. Wenn ein ausreichend großer Kundenstamm vorhanden ist, entwickelt sich ein Markt von alleine. Um positive Rückkoppelung zu entfachen müssen natürlich auch bestimmte Marketing-Instrumente verwendet werden.

Im Wettstreit darum, sich zu einer Art ‚Standard‘ zu entwickeln oder zumindest die kritische Masse zu erreichen, sind die Erwartungen des Kunden von entscheidender Bedeutung, denn nur ein Produkt, von dem man erwartet, dass es zum Standard wird, wird auch tatsächlich zu eben diesem erhoben werden. (vgl. Shapiro 1999, 27ff)

Der Wert einer Verbindung mit einem Netzwerk hängt von der Anzahl der anderen Menschen ab, die bereits damit verbunden sind. Dieser Wert-Grundsatz hat mehrere Namen: Netzwerkeffekte, Netzwerk-Externalitäten und nachfrageseitige Kostendegression. D.h. wenn alles andere gleich ist, ist es besser, mit einem größeren als mit einem kleineren Netzwerk verbunden zu sein. Es ist somit dieser ‚Größer ist besser‘-Aspekt der Netzwerke, der die in der modernen Wirtschaft so allgegenwärtige positive Rückkopplung verstärkt. Positive Rückkopplung lässt Starke stärker wachsen (sie werden zu sog. ‚global players‘) und Schwache schwächer werden.

Das Gegenstück zur positiven Rückkopplung ist die negative Rückkopplung, die Starke schwächer und Schwache stärker werden lässt, bis sie sich in der Mitte treffen. Versuche von Marktführern, kleineren Konkurrenten Marktanteile abzujagen, lösen in der Regel energische Gegenwehr aus, da letztere danach trachten, Kapazitätsauslastungen zu halten. Diese Gegenmaßnahmen verhindern, dass der Marktführer eine beherrschende Position erreicht. Darüber hinaus leider Unternehmen ab einer bestimmten Größe an Wachstumsproblemen, aufgrund der Komplexität, die mit der Führung eines großen Unternehmens verbunden ist. Kleine, beweglichere Firmen finden aufgrund einer geringeren Kostenbelastung einträgliche Nischen und somit entsteht eine Art Gleichgewicht. (vgl. Shapiro 1999, 231ff)

2. New Labour – Wandel der internen Unternehmens-strukturen in der New Economy durch die neuen Kommuniationstechniken

2.1 Einführung mit Begriffserklärungen, Hypothese und zentralen Fragestellungen. Überblick über den Verlauf der Themen-behandlung

Wie bereits in der Einleitung angesprochen, kommt es durch den steigenden Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien zunehmend zur Veränderung der gesamten Wirtschaftsorganisation. Man spricht dabei in den letzten Jahren von der New Economy. Diese neue Wirtschaftsform, die auf den modernen Kommunikationstechniken, Computern und Netzwerken, wie z.B. der Internettechnologie basiert, hat Auswirkungen auf alle Bereiche des Wirtschaftslebens und somit auch auf das gesamte gesellschaftliche Leben, da Veränderungen in der Wirtschaft seit je her auch gesellschaftliche Veränderungen nach sich zogen und umgekehrt. Als Beispiel sei hierzu die Industrialisierung im 19. Jahrhundert genannt. Im Zeitalter der New Economy verschwinden zunehmend hierarchische Strukturen, die noch zu Beginn des vorherigen Jahrhunderts hochgelobte Arbeitsteilung hat darin zunehmend ausgedient. Man braucht nicht nur neue Formen der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden bzw. Lieferanten und Partnern, welche unter den neudeutschen Kürzeln B2C (business to customer) und B2B (business to business) bekannt sind, sondern auch zunehmend neue Formen der Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern. Dafür steht der Begriff New Labour, also die modernen Arbeitsstrukturen, die auch, um den Kreis der Abkürzungen zu schließen, mit dem Begriff B2E (business to employee) beschrieben werden.

Im folgenden Teil der Arbeit soll erörtert werden, inwieweit die modernen Kommunikationstechniken das Kommunikationsverhalten und die Interaktion unter den Mitarbeitern verändert oder sogar verbessert haben. Dabei soll auch beachtet werden, ob diese Veränderungen Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation haben und welche neue Unternehmensorganisationsformen dadurch entstehen. Darüber hinaus werden mögliche neue Formen des Managements, die das strategische Management allmählich ablösen könnten, vorgestellt, wie Projektmanagement und New Management. Darauf basierend werden auch neue Teamformen präsentiert, die durch die modernen Kommunikationswege immer mehr an Bedeutung gewinnen. Man spricht in diesem Zusammenhang u.a. von vernetzten und rotierenden Teams bzw. Projektteams. Schließlich soll dann die Forschungshypothese, dass die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sowohl in der Mitarbeiterkommunikation als auch in den Arbeits- und Managementstrukturen innerhalb der Unternehmen zu tiefgreifenden Veränderungen führt, verifiziert werden.

2.2 Neue Mitarbeiterkommunikation und die verbesserte Interaktion durch die neuen Kommunikationstechniken

In großen Unternehmen, in den die Mitarbeiter nicht ständig in Sichtkontakt miteinander sein können und ihren Informations- und Wissensaustausch sozusagen nicht face-to-face vollziehen können, spielen Kommunikationstechnologien seit Jahrzehnten eine große und unerlässliche Rolle. So wurden die Entwicklungen modernerer, schnellerer Kommunika-tionstechniken auch aus dem Blickwickel der inneren Arbeitsorganisation heraus immer mit großem Interesse verfolgt. Bald nach der Entwicklung des Telefaxes, das aus dem Fernkopierer entstanden ist, wurden die ersten Faxgeräte auch für den betriebsinternen Informationsaustausch genutzt. Ebenso wurde auch der Bildschirmtext Btx bald nach seiner Einführung innerhalb der Betriebe eingesetzt. Doch im Bereich der New Economy Betriebe gilt es nicht mehr, vom Arbeitsplatz aufzustehen, an das Faxgerät zu gehen und seine Information an einen Kollegen, der sich an einem anderen Ort aufhält, auf Papier weiterzuleiten, heute tauscht der Mitarbeiter eines modernen Unternehmens seine Informationen über ein digitales Netzwerk aus, schneller, qualitativ besser und somit effizienter. Digitale Unternehmensnetzwerke sind die Grundvoraussetzung für sog. lernende Unternehmen. Denn die Informationen müssen für zugangsberechtigte Mitarbeiter überall online abrufbar sein, um dem schnellen Informationsfluss und somit auch dem schnelllebigen Wettbewerb der heutigen Wirtschaft standhalten zu können. (vgl. Krzeminski 1998, 14f)

Zum Informationsaustausch können heterogene Formate unterschieden werden, da es unterschiedliche Arten gibt, Informationen abzuspeichern, vom alltäglichen Schreiben der Notizen auf Papier bis hin zu digitalen Dateiformaten. Diese unterschiedlichen Formen sind für den raschen Informationsaustausch äußerst hinderlich, da handschriftlich abgespeicherte Informationen nicht immer elektronisch verarbeitbar sind. Probleme beim Transport von nicht digitalisierten Informationen führen zu sog. Medienbrüchen, wenn sowohl Handschriftliches als auch digital abgespeicherte Information gleichzeitig in einem Arbeitsprozess bearbeitet werden. Damit ist nicht sicher gestellt, dass die Geschäftsvorgänge störungsfrei ablaufen. Dabei kann ein eigenes betriebsinternes Dokumenten- bzw. Objektmanagement dienlich sein. Ein anderes Problem, das aus diesen heterogenen Speichersystemen und Anwendungsplattformen resultiert, ist der häufige Wechsel beim Umgang mit den verschiedenen Informationsformen, womit die Mitarbeiter zu kämpfen haben. So können sie auch die Anwendung moderner, digitaler Speicher- und Informationstechniken nicht erlernen, da die Lerneffektentwicklung durch die ständig variierenden Bearbeitungs- und Bedienungsformen ausbleibt. Darüber hinaus erlauben Daten in unterschiedlichen Systemen keinen allgemeinen Zugriff und die Daten sind technisch nur mit hohem Aufwand zu integrieren. So kommt es dazu, dass Mitarbeiter oftmals wichtige Informationen zur Entscheidungsunterstützung sei es aus Bequemlichkeit oder aufgrund fehlender technischer Ausstattung außer Acht lassen. Mögliche Lösungen für dieses Problem werden in direkten LAN/WAN-Übergängen, im sog. Data Warehousing mit geeigneter Konvertierung gesehen. (vgl. Döge 1997, 17f)

Es werden hierzu drei verschiedene Formen der Informationstechnologien unterschieden. Zum Einen die Mensch-Computertechnologie, die die Verarbeitung von Information an sich vereinfacht, indem Text, Bild, Ton, Grafik direkt digital abgespeichert werden und über die Vernetzung der Systeme leicht abrufbar sind. Zweitens interaktive Technologien, worunter alle Technologien verstanden werden, die die herkömmlichen Formen der internen Unternehmenskommunikation, wie face-to-face-Kommunikation, Telefonate oder Schriftverkehr, ergänzen oder sogar vollständig ersetzen. Schließlich die interaktiven Medien bzw. interaktive Gebrauchsweisen als eine Kombination zwischen Mensch-Computertechnologie und interaktiver Technologien in der Organisationskommunikation, wie Email, Business-TV, Audio- und Videokonferenzen und das Intranet. (vgl. Höflich 1996, 75f)

2.2.1 Interaktive Mitarbeiterkommunikation

In der modernen Organisationskommunikation werden häufig interaktive Medien eingesetzt. Interaktivität ist Kommunikation mit der sofortigen Möglichkeit auf direkte Antwort auf den Kommunikationsweg, ohne Zeitverzögerungen durch Informationstransportwege. Die einfachste Form der interaktiven Kommunikation ist die face-to-face-Kommunikation, jedoch gibt es auch moderne Kommunikationstechniken, die interaktive Mitarbeiterkommunikation erlauben, wie z.B. betriebsinterne Chatrooms, Audio- oder Videokonferenzen. Man sollte jedoch weniger von interaktiven Medien sprechen als von interaktiven Gebrauchsweisen von Medien, bei denen Massenkommunikationstechniken mit interaktiven Techniken kombiniert werden. Es gibt dazu unterschiedliche interaktive Gebrauchsweisen eines Systems, die oftmals für effizienteres Teamwork eingesetzt werden können. So gibt es die Group Communication Support Systems (GCSS), die die Kommunikation durch elektronische Interaktion der Gruppenmitglieder erleichtern sollen, weiters existieren Group Decision Support Systems (GDSS), die den Usern tatkräftig bei der Entscheidungsfindung behilflich sein sollen, indem sie andere Informationsquellen miteinbeziehen können. Eine weitere interaktive Gebrauchsweise ist die Computer Supported Cooperative Work (CSCW), bei der Informationen aus den unternehmensinternen Computernetzwerken verwendet und am Bildschirm präsentiert werden können, und schließlich das Electronic Meeting System (EMS), eine Art Video- bzw. Audiokonferenz. Dabei ist jeweils die Wahl des Mediums ausschlaggebend, da das Medium bzw. die medialen Gebrauchsweisen bestimmte an sie gestellte Anforderungen erfüllen müssen. Dies ist besonders schwierig beim Ersatz der beliebtesten und immer noch am häufigst betriebenen Kommunikationsform, der face-to-face-Kommunikation. In der medialen Kommunikation ist die Video-Audiokonferenz die einzige Alternative zur face-to-face-Kommunikation, jedoch meist weniger effizient und wesentlich kostenintensiver. Um die Face-to-Face Kommunikation medial überbrücken zu können, wird die soziale Präsenz eines Mediums untersucht, soll heißen, die Fähigkeit eines Mediums sozialpsychische Nähe zu vermitteln. Darunter versteht man die Möglichkeit eines Mediums, nonverbale Signale wie Mimik und Gestik bzw. Körperhaltung übertragen zu können. Ein Medium gilt dann als effizient, wenn seine soziale Präsenz, den kommunikativen Erfordernissen der Arbeitsaufgabe entspricht. (vgl. Deckstein 2000, 75ff)

2.2.2 Das Intranet

Im Groben können unter dem Begriff Intranet firmeninterne Netze, die auf Internettechnik basieren, verstanden werden. Wobei diese Festlegung äußerst techniklastig ist und noch unter anderen Gesichtspunkt differenziert werden muss, um das Intranet vom allumgreifenden Internet abzugrenzen. Ähnlichkeiten sind sicherlich das Kommunikationsprotokoll TCP/IP, Web-Server, die die nötige Information im HTML Format liefern und Web-Browser als Frontend. Aus anderen Blickwinkeln heraus, unterscheidet sich jedoch das Intranet sehr wohl vom Internet. Zum Beispiel aus Sicht der Adressaten. Denn das Intranet ist ein virtuelles Informationssystem, das lediglich von einem genau definierten und festgelegten Benutzerkreis genutzt werden kann, aber die unabhängig vom Standort des legitimierten Benutzers ist. Aus organisatorischer Sicht benötigt das Intranet wesentlich höhere formale organisatorische Bindungen und Reglementierungen mit sicheren Kontroll- und Sanktionstechniken, damit nur Befugte Zutritt zum Intranetinhalt erhalten. Rechtlich gesehen ist das Intranet durch arbeits- und dienstvertragliche Regulierungen der einzelnen Mitarbeiter relativ strikten Weisungen unterworfen, denn je nach Nutzung gibt es unterschiedliche Freiheitsgrade. Schließlich ist das Intranet auch auf klassische betriebliche Aufgaben aus dem Funktionalbereich wie Logistik, Einkauf, Rechnungswesen, schnelle Informationsabdeckung spezialisiert, hierbei wären Management-Informationssysteme, Web-Access für Kommunikationstools oder Datenbestandspflege über HTML-Format zu nennen. (vgl. Kerschbaumer 1998, 8ff)

Die Entwicklung des Internets waren schließlich maßgebend für die Entwicklung eines leistungsfähigen Intranets. Man könnte alle Definitionen auf den kleinsten gemeinsamen Nenner bringen, indem man sagt, das Intranet ist eine firmenbezogene, nur bedingt zugängliche Anwendung des Internets, wobei aus technischer Sicht kaum Unterschiede bestehen. (vgl. Döge 1997, 9) Bereits zu Beginn der 90er Jahre entstand ein Konzept, das ermöglichen sollte, dass Sachbearbeitung nicht mehr geographisch bzw. räumlich abhängig ist und das der zunehmenden Aufgabenverteilung und der immer differenzierter werdenden Tätigkeitsspezialisierung gewachsen ist, das sog. Client/Server Konzept. Ziel dieses Konzeptes war es, verschiedene Anwendungen dezentral auf Arbeitsplätze zu übertragen, die über Server-Systeme kommunizieren. Dabei entstanden jedoch unvorgesehene Probleme. So gab es Protokolle, die nicht den Internetstandards entsprachen und damit entweder nicht übertragen oder nicht bearbeitet werden konnten, man hatte auf den Client-Arbeitsplätzen unterschiedliche Anwendungskomponenten, die auf das interne Betriebssystem abgestimmt waren und außerdem stellte die Umstellung auf das Client-Server Konzept einen hohen Aufwand dar. (vgl. Döge 1998, 18f)

Vorteile der Nutzung von Intranetlösungen bestehen eben darin, dass sie die Internettechnologien mit einer offenen, einheitlichen Kommunikationsstruktur und Anwendungsplattform nutzen, soll heißen offene Standards (TCP/IP, HTTP), Unabhängigkeit von spezifischen Plattformen und LAN/WAN – Eignung. Außerdem sind multimediale Daten leichter im Intranet zu integrieren, man hat nur wenige Voraussetzungen die Hardware betreffend, dem Unternehmen entstehen nur geringe Lizenzkosten. Darüber hinaus ist der Umgang mit dem Intranet leicht zu erlernen und es ermöglicht eine dynamischere Interaktion von Teams, damit auch eine effizientere Zusammenarbeit. Die kommunikative Interaktion zwischen Mitarbeitern und auch das Teamwork kann entscheidend verbessert werden. Die International Data Corporation führte eine dreijährige Studie durch, um die Rentabilität eines erfolgreichen Intranetprojekts zu errechnen. Das Ergebnis zeigte, dass das finanzielle Risiko einer Investition in ein leistungsfähiges Intranetsystem relativ gering ist, da laut Studie der ROI-Wert des Intranets mit ca. 1000% wesentlich höher liegt, als bei anderen Technologieinvestitionen. Eine weitere empirische Studie zum Thema Informationsversorgung und Kommunikationsmuster im Beschaffungsmanagement, zeigte, dass die Arbeitskommunikation heute noch hauptsächlich von verbaler Kommunikation geprägt ist. Dabei nahm das Telefon 15% der Arbeitszeit in Anspruch, Face-to-Face-Kommunikation 50%, die Arbeit am Schreibtisch 25% und die Reisezeit ca. 10% in Anspruch. Dabei ist der Anteil synchroner Kommunikationsformen besonders hoch. Hier könnten durch neue Medien und elektronische Kommunikation, wie z.B. das Intranet, enorme Anteile an Kommunikationszeit eingespart werden, die anderweitig genutzt werden könnten. Die E-Communication ist somit ein Einsparungspotential, da sie orts- und zeitunabhängig ist. Im Allgemeinen ist das Intranet eine leistungsfähige Infrastruktur, die besonders für den Informationsaustausch, für Kommunikation und Applikation der Mitarbeiter geeignet ist. Es dient v.a. zur Informationsverteilung, zur Informationssuche und für Verwaltungsaufgaben. Ein funktionsfähiges Intranetsystem besteht aus verschiedenen Elementen. Ein multifunktionaler Intranet-Server beinhaltet Softwaremodule wie WWW-Server, Aplikationsserver, dazu gehören Java und Javaskript, Mailserver, Sicherheitscodesysteme, Proxyserver, Newsserver und Multimediaserver, um auch Datenformate wie Videos oder Audioformate abspielen zu können. (vgl. Zlabinger 1998, 149ff).

Die Besonderheit und das Pragmatische an Intranetanwendungen zur innerbetrieblichen Kommunikation ist, dass Intranetanwendungen je nach Möglichkeit bestehende Datenverarbeitungsanwendungen, wie z.B. Microsoft Excel oder Microsoft Word, mit- einbeziehen können. So können über Schnittstellen, sogenannte Web Gateways, zu bestehenden Bürokommunikationssystemen, zu innerbetrieblichen Datenbanksystemen, zu installierten Transaktionssystemen oder zu bestehenden Informations- und Managementsystemen mehrere unterschiedliche Betriebssystemplattformen verwendet werden und die Anwendungen sind im Idealfall sogar weltweit nutzbar. Das Intranet ist also nicht beschränkt auf den Einsatz innerhalb des Betriebsgeländes oder des Bürohauses, sondern ist in diverse Intranet Subnets aufgeteilt, die über allgemein nutzbare Internetverbindungen überall abrufbar sind. Daher ist ein gut funktionierendes und auch von den Mitarbeitern genutztes Intranetsystem besonders für Unternehmen mit geographisch verteilten Betriebsstätten oder für Unternehmen mit Telearbeit bzw. mit mobilen Außendienstmitarbeitern in Zukunft und bereits jetzt unerlässlich. (vgl. Kerschbaumer/Pils 1998, 53f)

2.2.3 Anwendungspotentiale des Intranets

In diversen Publikationen wird auch vom Intra Web gesprochen, wodurch die besondere Vernetzung der Inhalte eines Intranetsystems hervorgehoben werden soll. Das Intra Web ist im Grunde eine Aufteilung der Intranetinhalte auf bestimmte Anwendungen und Anwendungsgebiete einer Abteilung oder eines Unternehmensteils. So wie es im öffentlichen Pendant des Intranets dem World Wide Web unzählige inhaltliche Unterteilungen gibt, so sind die Intra Webs die Unterteilungen im Intranet eines Betriebs. Der wichtiges Funktionsteil für Intra Webs ist ein Webserver, der die Web Dokumente verwaltet und ein Webbrowser, über den Web Dokumente vom Webserver abgerufen und am Arbeitsplatz dargestellt werden können. Web Dokumente sind entweder Sachakten oder formale Dokumente ohne werblichen oder öffentlichen Inhalt. Das Intranet ist somit eine Infrastruktur mehrerer Intra Webs und stellt die gesamte Kommunikations- und Informationsstruktur eines Unternehmens dar. Das Intranet ist aufgebaut aus verschiedenen aufgabenspezifischen Intra Webs, die jedoch von allen Berechtigten aller Abteilungen über das Intranet einsehen können. Somit verkörpert das Intranet wichtige Bestandteile von Unternehmen in der New Economy: Offenheit, Flexibilität und Ausbaufähigkeit. Intra Webs sind dabei die Grundstruktur für alle Anwendungskomponenten einer Intranetinfrastruktur. Diese Anwendungskonzepte können jedoch nicht streng voneinander getrennt werden. (vgl. Döge 1998, 21f)

2.2.3.1 Intra Web Publishing

Beim Intra Web Publishing bekommt der zugangsberechtigte Nutzer der Intra Webeinheit Dokumente im HTML-Format. Das Intra Web Publishing ist so grundlegend für alle weiteren Anwendungskonzepte, da es Vorraussetzung dafür ist, dass alle Informationen im HTML-Format auf dem Webserver abgelegt werden, soll heißen die Verbreitung und die Verwaltung der Dokumente muss webkonform ablaufen. Sind die Daten einmal im HTML-Format erfasst, so kann sie im Grunde jeder zugangsberechtigte Mitarbeiter über einen Webbrowser abrufen. Das Intranet Web Publishing wird vor allem bei Dokumenten und Unterlagen, die für einen breiten Anwenderkreis bestimmt sind, wie z.B. firmeninterne Publikationen, angewandt. Jedoch hat das Intra Web Publishing im Gegensatz zum Internet Publishing eine klar definierte Zielgruppe. Für das Prinzip der Information on demand ist das Konzept des Intranet Web Publishings, nämlich Informationen ins Webformat zu bringen, unerlässlich. Information on demand meint die Selbstversorgung, hier der Mitarbeiter, mit Informationen. Die Mitarbeiter können gezielt ihre gewünschten Informationen abrufen, sie können sich je nach Bedarf mit Informationen aus dem Intranet eindecken. Dafür sind jedoch organisatorische Maßnahmen von Nöten. Man spricht hierbei von der Informationsholpflicht statt der Informationsbringschuld bzw. dem Informations-Pull-Prinzip statt dem Gießkannenprinzip. Dazu ist Disziplin der Mitarbeiter in der Verwaltung bzw. Pflege der Inhalte und in der Informationsrecherche unabkömmlich. Oftmals wird dafür eine eigene Verwaltungsabteilung für die Webinhalte im Betrieb eingerichtet. Darüber hinaus muss die Unternehmensleitung gewillt sein, seine Informationskultur der Kultur der Informationsholpflicht anzupassen. Die Mitarbeiter sollen dabei nur nach tatsächlich relevanten Inhalten suchen, die aktuell und stets abrufbar sein müssen, dazu müssen die Informationsbedürfnisse bekannt sein. Bei der Informationsholpflicht liegt die Konzentration auf den Inhalten nicht auf der Verteilung, dafür muss der Nutzer seinen Informationsbedarf exakter definieren. Es wird nicht mehr nach bestimmten Informationsfragen gesucht, sondern über Zugriffswege zu Informationen, über Hyperlinks, man spricht vom Adhoc-Bedarf der Informationssuchenden. (vgl. Döge 1998, 25ff; Zlabinger 1998, 154)

2.2.3.2 Intra Data Warehousing

Unter Data-Warehousing versteht man eine spezielle Software, die aus unterschiedlichsten und heterogenen Hardware- und Softwaresystemen Informationen gewinnt. Im Mittelpunkt des Intra Data Warehousing stehen Datenbanksysteme und Extraktionsanwendungen, die Detailinformationen analysieren und anschließend darstellen. Der Schwerpunkt des Intra Data Warehousing liegt dabei auf Informationen, die sich in unterschiedlichen Systemen und Plattformen befinden und die zusammengeführt bzw. aufbereitet und schließlich einem universellen Clienten darstellbar gemacht werden. Dabei liegt der Unterschied zum Intra Web Publishing darin, dass der Großteil der Informationen nicht im HTML-Format, sondern nicht webstandardisiert bereitgestellt wird, und darin, dass die riesigen Datenmengen im HTML-Format meist nicht abgespeichert werden können. Dazu werden Web Server genutzt, um aus nicht webstandardisierten Systemen Informationen zu erhalten. Dabei geht es jedoch weniger um das Erhalten von Daten als um die Vermittlung von Daten. Es handelt sich also um eine Transaktionsanwendung. Das Intra Data Warehousing integriert vorhandene Informationen in ein Intra Web. Beim Intra Data Warehousing handelt es sich um einen dynamischen Prozess in drei Funktionsebenen, nämlich der Informationsquelle (WWW, Intra Web, Arbeitsgruppen), der Informationsvermittlung über Webserver und Schnittstellen, und schließlich der Darstellung der Information im Web Browser. Der Vorteil des Intra Datawarehousing besteht darin, dass unterschiedliche Datenressourcen integriert werden, ohne dass unterschiedliche Benutzeroberflächen erlernt werden müssen, der ständige Systemwechsel fällt weg und es herrscht eine einheitliche Kommunikationsform. Das Intra Data Warehousing wird v.a. bei komplexen, verteilten Anwendungen und bei geschichtlich gewachsenen Datenbeständen für den breiten Zugriff verwendet. (vgl. Döge 1998, 27ff; Zlabinger 1998, 154f)

2.2.3.3 Intra Group Web und Gruppenkommunikation

Groupwareanwendungen sind integrierte Softwareanwendungen, mit denen computergestützte Teamarbeit möglich wird. Das Intra Web dient dabei als Plattform für Funktionen. Ziel des Intra Group Webs ist es, eine effiziente Zusammenarbeit von Mitarbeitern, Abteilungen oder Arbeitsgruppen zu ermöglichen. Dabei sind die wichtigsten Funktionsbereiche: Kommunikation, Kollaboration und Koordination, wofür ein Mailserver unabkömmlich ist, um Nachrichten zu versenden, Diskussionen zu führen oder Dokumente zu verschicken. Zum Funktionsbereich Kommunikation ist zu sagen, dass der Austausch von Informationen aus drei verschiedenen Kommunikationstypen besteht, die auch auf die Mitarbeiterkommunikation übertragbar ist. Zum Einen, die 1:1 Beziehung, wie z.B. Emailversand, der jedoch nicht als unmittelbare Kommunikationsbeziehung angesehen wird, da die Übertragung der Nachricht Zeit benötigt und nicht sofort vom Rezipienten entgegengenommen werden kann, also asynchron verläuft. Emailkommunikation kann jedoch auch die Form einer 1:N Beziehung annehmen, da die Nachricht zwar von einem Absender abgeht, jedoch an mehrere Rezipienten gerichtet ist. Eine unmittelbare Kommunikationsbeziehung ist der Internet Relay Chat IRC (Online Chat), der dieses Problem umgeht, indem die Nachricht schon beim Aufbau eingesehen wird und sofort drauf geantwortet werden kann, man könnte von einer Art schriftlichen face-to-face-Kommunikation mit einer synchronen Zeitstruktur sprechen. Hierbei handelt es sich um eine sogenannte M:N-Kommunikationsbeziehung, da es in einem Chatroom theoretisch möglich ist, Nachrichten von vielen Absendern an viele Empfänger weiterzuleiten. In den Chatrooms entstehen so Diskussionsrunden, die auch zum Austausch von Daten, Bildern, Videos und Hyperlinks verwendet werden können. Zum Funktionsbereich der Kollaboration zählt man Groupware Anwendungen, die Dokumente, Fakten, Wissen aber auch Erfahrungen sammeln, die in der direkten Zusammenarbeit anfallen. Die anfallenden Informationen werden anschließend strukturiert auf Datenbasis gespeichert. So ist eine thematische, aufgabenspezifische Strukturierung und eine einfache Archivierung gewährleistet, wodurch Informationen und ehemalige Kommunikationsinhalte reaktivierbar sind. Als Beispiele sind hierzu elektronische Konferenz- und Dokumentmanagements- und Datenbanksysteme zu nennen. Unter Koordination versteht man Planungsverfahren, Vorgehensweisen und automatische Sachbearbeitung. Für eine anspruchsvolle Koordination war die Entwicklung der Java-Programmiersprache von großem Vorteil, da diese es ermöglichte, Steuerungslogik auf Basis des www-Protokolls aufzubauen. Koordinierte Groupwareanwendungen sind z.B. Kalender-, Zeitplanungs- und Projektmanagement, aber auch Workflowsysteme. Workflow steht für alle Übergangsregeln, die die Aktivitäten innerhalb eines Geschäftsprozesses koordinieren. Das Intranet ist als Workflowplattform besonders geeignet, da damit auf unterschiedliche Datenformate durchgängig kompatibel transportiert werden kann.

Durch die Integration von Groupwaresystemen in das Intranet werden echte elektronische Teamworkfunktionen möglich, die darüber hinaus noch unabhängig von Ausstattung und Standort sind, wodurch auch externe Mitarbeiter in bestehende Groupwareanwendungen integrierbar sind. (vgl. Döge 1998, 33ff; Zlabinger 1998, 155f)

2.3 Die Veränderungen der Unternehmensorganisation

2.3.1 Zusammenhang zwischen modernen Kommunikationstechniken und der Unternehmensorganisation

Durch neue Informations- und Kommunikationstechniken gibt es einen breiten Rahmen unterschiedlicher neuer Organisationsstrukturen, die durch den ständigen Fortschritt der Entwicklungen von Informations- und Kommunikationstechniken bzw. Telematik immer weiter neue Formen annehmen. Auf diese Weise wird das Spektrum an möglichen Organisationsformen weiter. In der New Economy stehen moderne Informationstechniken und die Organisationsform des Unternehmens in einem wechselseitigen Kräfteverhältnis. Der Fortschritt in der technischen Entwicklung der Informationsmöglichkeiten hat Veränderungen von Organisationen zur Folge. Daraus entsteht die organisatorische Notwendigkeit der Unternehmensleitung, nach neuen Informationsmöglichkeit zu suchen. Die Nutzung der Telematik, worunter die Kombination von Computertechnologie und Telekommunikation verstanden wird, ist nur dann vollständig möglich, wenn im Wissen um die neuen technischen Kommunikationsmöglichkeiten Organisation und Informationskultur so umgestaltet werden, dass effizienter und ökonomischer gearbeitet werden kann und diese Umgestaltungsmaßnahmen mit dem konkreten Einsatz der modernen Techniksysteme implementiert werden. (vgl. Hinterholzer 1998, 205f)

Die Kommunikation hat in jedem Unternehmen, aber besonders in Unternehmen der New Economy eine herausragende Stellung. Die Zielperspektive ist dabei, Kommunikation als Mittel zur optimalen Leistungserzielung zu sehen. Die Organisation muss ihre Informationskultur so ausrichten, dass Kommunikation mehr ist als nur ein wichtiger Erfolgsfaktor. Kommunikation innerhalb eines Unternehmens ist ein grundlegendes Strukturelement der organisatorischen Wirklichkeit. Moderne Medien sind dabei der Weg zum Ziel, nämlich die arbeitsbezogene Kommunikation zu verbessern. Die Medien werden also als Teil der Organisationspraxis des Unternehmensmanagements angesehen, dazu muss wiederum die Organisationskultur des Unternehmens verändert werden. In traditionellen jedoch kommunikationstechnisch bereits versierten Organisationsformen, die sozusagen ein kommunikationstechnische Vorreiterrolle spielen, sind Fax und Telefon noch die Medien der Organisationskommunikation, während in der Telematik der Computer als zentrales Technikum umgeben von vielerlei kommunikations-technologischen Lösungen im Mittelpunkt steht. (vgl. Höflich 1996, 73f)

2.3.2 Traditionell-hierarchische Organisationsmodelle und ihre Kommunikations-techniken

Typisch für traditionell-hierarchische Organisationen ist, dass nur wenige an der Spitze der Organisationspyramide sitzen, die die wichtigen Zusammenhänge des gesamten Unternehmens verstehen. Diese versuchen mit entsprechenden Befehlen, die Tätigkeiten in der Unternehmensbasis zu steuern. Ein bis heute noch gebräuchliches Schlagwort für traditionell-hierarchische Organisationen ist die Arbeitsteilung, eingeführt von Adam Smith zu Beginn des 20. Jahrhunderts und bewährt über viele Jahrzehnte. Weitere Charakteristika sind die Führung durch Anweisung und Kontrolle, vertikale Kommunikationsstrukturen, die oft nur langsam zu Entscheidungen und zur Ausführung führen, und ebenso vertikale Aufgabenstellung, d.h. Aufgaben werden von oben nach unten erteilt und im unteren Bereich der Unternehmenspyramide ausgeführt. Kennzeichnend ist darüber hinaus das arbeitsteilige Spezialistendenken, das der heute oftmals gefragten Universalität widerspricht, außerdem entspricht der Autoritätsgrad in traditionell geführten Unternehmen meist der Position und somit sind die Kommunikations- und schließlich auch die Finalisierungsabläufe eingeschränkt. Ablaufplanungen bis ins kleinste Detail, Verhinderung drohender Unordnungen, Timersysteme sind in der sog. Old Economy wichtige organisatorische Bestandteile. Doch bei den kleinsten Lücken im Ablaufplan kommt es zum Stau und es kommt trotz professioneller Planung schnell zu Fehlern im System. Das Arbeiten nach einem vertikal verteilten Plan ist typisch für die traditionell-hierarchischen Organisationen. In der Old Economy spricht man von der Hardware Ökonomie, in der ein Arbeitsplatz schnell absetzbar ist und der wissensschaffende Mensch als Kostenfaktor gilt, der in Notzeiten schnell abgebaut ist. Die ersten Informationssysteme, die angepasst wurden an die traditionell-hierarchischen Organisationsstrukturen, waren folglich ebenso stark determiniert. Die erste Software für idealtypische Informationsformen solcher Unternehmen hatte als Hauptziel, die Produktivität zu steigern. Wichtige Merkmale der ersten noch determinierten Informationssysteme sind Zentralität der Organisationsform, Zentralität in der Systementwicklung und im Systembetrieb, die Determination der Anwendungen auf administrative und operative Aufgaben, die Funktionalität der Instrumente zur Automatisierung und Rationalisierung und die hohe Kapazität, Massendaten zu verarbeiten. Trotz ständiger Weiterentwicklung der EDV-Systeme orientierten sich diese lange Zeit an traditionell-hierarchischen Organisationssystemen. (vgl. Hinterholzer 1998, 207f; Deckstein 2000, 50ff)

2.3.3 Entwicklung neuer Organisationsformen durch und mit neuen Kommuni-kationstechniken

Die grundsätzliche Annahme, warum es überhaupt zu Veränderungen in den Informationstechniken und damit verknüpft auch in den Organisationsstrukturen kommen musste, besteht darin, dass sich die Rahmenbedingungen, in denen sich Mensch und Gesellschaft bewegen, verändert haben. Die Umwelt des Menschen wurde durch den hohen Grad an Verflechtungen und Interdependenzen, wie z.B. die Globalisierung sie hervorbringt, stets dynamischer, damit jedoch auch komplexer. Diese Komplexität hat zur Folge, dass auch Produkte und Dienstleistungen vielschichtiger werden. Der stetig wachsende Wettbewerbsdruck und dadurch die fortlaufende Liberalisierung, was zur Folge hat, dass immer schneller, qualitätsgerechter, aber auch kostengünstiger produziert werden muss, tragen ihren Teil zur Veränderung der Gesellschaft bei. Doch auch die transparenteren Marktstrukturen mit dem raschen Angebot auf die gestellte Nachfrage sorgen dafür, dass ständig die Kommunikationsverbindungen verbessert werden müssen, durch welche nicht zuletzt auch die Entwicklung der offenen Märkte, die Vergrößerung der Wirtschaftsräume, aber auch der Druck auf Innovativität ständig gefördert werden. Für die innerbetrieblichen Abläufe stellt sich ein, dass es zu neuen Anforderungen an das Management und die Organisation selbst kommt. Um im Wettbewerb bestehen zu können, müssen sie sich an die neuen Kommunikationstechniken und die Möglichkeiten der modernen Informationsversorgung anpassen. Nur so kann ein Unternehmen schnell, flexibel, qualitativ hochwertig arbeiten und reagieren. Es gilt also Maßnahmen zu treffen, um das Management und die Organisationsstruktur auf das Zeitalter der New Economy vorzubereiten. Die Rolle des Managers geht weg vom Anweiser, Aufgabensteller und Kontrolleur hin zum Koordinator. Die Erfüllung der Aufgaben muss mit dem Ziel vor Augen koordiniert werden. Führung durch Zielfokussierung ist ein Schlagwort moderner B2E-Organisationen. Die steigende Komplexität und Dynamik verlangt dem Management weitaus mehr ab, als nur Entscheidungen zu treffen und die Ausführung der Entscheidungen den Mitarbeitern unter ständiger Kontrolle zu überlassen. Das Management muss den Mitarbeitern selbst die Möglichkeit geben, Entscheidungen für den schnelleren Ablauf der Arbeitsvorgänge selbst treffen zu können, dazu ist die Kompetenz und die Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters in Zukunft von höchster Priorität. Denn jede Nicht-Entscheidung bedeutet Zeitverzögerungen und Zeit ist bekanntlich Geld. Getreu nach dem Motto „nicht mehr die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen überholen die Langsamen“ (Deckstein 2000, 58). Maßgeblich für die Realisierung sind die modernen Informationstechniken und auch der Mensch mit seiner Kreativität und Intelligenz. Die Hauptaufgabe eines modernen Managements besteht also darin, die Ansteuerung eines gemeinsamen Ziels zu koordinieren. Der Zweck einer modernen Organisation ist folglich, die Mitarbeiter dazu zu befähigen, außergewöhnliche Dinge und auch Ideen zu bringen, soll heißen einzelne Mitarbeiter in unterschiedlichen Abteilungen zu ermutigen, mehr Verantwortung zu übernehmen und zu lernen, unternehmerisch zu denken. Also dort eigenständig Entscheidungen zu treffen, wo sie gerade nötig sind. Dazu muss jedoch der Mitarbeiter ständig auf neuestem Stand sein, er muss sich selbst weiterbilden und er muss sich selbst informieren. Dabei kommen schließlich die modernen Kommunikations- und Informationstechniken wieder ins Spiel. (vgl. Hinterholzer 1998, 208f)

Dabei ist es jedoch bis zum jetzigen Zeitpunkt noch umstritten, ob die modernen Informations- und Kommunikationstechniken und deren Anwendung in der innerbetrieblichen Mitarbeiterkommunikation tatsächlich Auswirkungen auf die Entscheidungskompetenzen und auf die mögliche Einführung neuer Arbeitsteilungsformen und Koordinationsformen hat. Da der Forschungsstand in diesem erst seit kurzem bestehende Forschungsbereich relativ gering ist, können darüber nur wenig gesicherte Aussagen getroffen werden. Auf der einen Seite gibt es Studien, aus denen geschlossen werden kann, dass es durch die digitale Kommunikation zu Veränderungen der Machtbeziehungen kommt, da Hierarchiestufen leichter übersprungen werden können und es durch die neuen Kommunikationstechniken zu einer zunehmenden Demokratisierung innerhalb der Unternehmensstrukturen kam. Andere Studien, wie z.B. von Spears/Lea zeigen jedoch, dass durch die computervermittelte Kommunikation zwar Statusunterschiede immer unwichtiger werden, sich aufgrund dessen jedoch nicht komplett auflösen. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass weiterhin hauptsächliche unter Mitarbeitern kommuniziert wird, die in der gleichen Hierarchieebene arbeiten. Doch kann es nicht von der Hand gewiesen werden, dass es grundsätzlich durch die modernen innerbetrieblichen Kommunikationsformen sehr wohl zu einer Veränderung des Kommunikationsverhaltens innerhalb verschiedener Hierarchiestufen gekommen ist und die Ebenen sich dadurch zwar langsam aber mehr und mehr aufeinander zu bewegen. Trotzdem ist nicht automatisch von einer Dezentralisierung der Unternehmensstrukturen auszugehen. Da durch den bessere Informationssituation auch durchaus eine Stärkung der bestehenden zentralen Strukturen möglich ist. Es kann also dadurch, dass Entscheidungen auf Seiten der unteren Hierarchieebenen dezentral getroffen werden, zusätzlich jedoch auch der Anteil an zentralistisch getroffenen Entscheidungen ansteigen, da die oberen Hierarchiestufen besser mit Informationen versorgt werden können. Soll heißen, dass es nicht mehr notwendig ist aufgrund fehlender Kommunikationsmöglichkeiten, Entscheidungen immer gleich vor Ort zu treffen, sondern dass Informationen und Entscheidungen an die Zentrale abgegeben werden können. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass der Einsatz moderner Kommunikationsmedien zu einem höheren Formalisierungsgrad führt. Da Formalisierung ein Grundbestandteil der Datenverarbeitung darstellt, weil Daten zuerst digitalisiert werden müssen bevor sie be- und verarbeitet werden können. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass es durch die neuen Informationstechnologien innerhalb von Unternehmen in Zukunft zu einer zunehmenden Modularisierung kommt, indem die modernen Kommunikationstechniken die Information entlang der Wertschöpfungsketten und die Kooperation dezentraler Unternehmensbereiche fördern. Zusätzlich wird die Vernetzung und Virtualisierung von Organisationsstrukturen unterstützt. Es werden also langsam dezentral selbstgesteuerte Organisationen an die Stelle der traditionell-hierarchischen Organisationen treten. Des Weiteren finden sich Untersuchungsergebnisse die darauf schließen lassen, dass die Größe von Unternehmen durch den Einsatz moderner Kommunikationstechnologien an Bedeutung einbüßt und zunehmend kleinere Organisationseinheiten gebildet werden, da die modernen Kommunikationsmöglichkeiten die Vorteile großer Organisationen stark reduzieren. Diese Organisationen sind dann aber abhängig von einer flexiblen Kommunikationsinfrastruktur, die neue Möglichkeiten der Koordination, der Teamarbeit aber auch der Einbindung in das Organisationsgeschehen zulässt. Wobei die Gefahr, dass durch die techniklastige Kommunikation die persönliche Kommunikation zunehmend verdrängt wird und es langfristig zur sozialen Isolation und zum Verlust der kommunikativen Kompetenz kommt, nicht ganz von der Hand zu weisen ist. (vgl. Hoffmann 2001, 137ff)

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien eine komplette Neuorganisation der betrieblichen Vorgänge notwendig wird. Die Folgen für die Organisationsstruktur sind nicht nur punktuell und auf einzelne Funktionen beschränkt, sondern das Umstellen auf neue schnellere technisierte innerbetriebliche Kommunikationsformen betrifft die gesamte Bandbreite des betrieblichen Handelns. Es kommt also nicht nur zu Veränderungen bei einzelnen Arbeitsplätzen, sondern zu Veränderungen ganzer Arbeitsabläufe und Funktionszusammenhänge. Bei der Forschung um den Einfluss moderner Mitarbeiterkommunikationssysteme auf die Organisationsstrukturen werden vier verschiedene Aspekte unterschieden. Zum einen der strukturelle Aspekt, bei dem untersucht wird, ob und welche Auswirkungen auf die Aufbaustruktur eines Unternehmens durch die neue Kommunikationsmöglichkeiten für Mitarbeiter entstehen, dabei handelt es sich vor allem um die bereits beschriebene Kluft zwischen Zentralisation und Dezentralisation. Bei der substantiellen Arbeitsorganisation wird die eigentliche Aufgabe also die Inhalte der Arbeit untersucht, v.a. das Verhältnis Arbeitsteilung gegen Arbeitsintegration. Die Erforschung der funktionalen Arbeitsorganisation handelt von der Organisation, wie Prozesse innerhalb eines Unternehmens ablaufen, d.h. die Verteilung von Kompetenzen, der Grad der Standardisierung, Reglementierung und der Delegation bzw. personalen Autonomie, schließlich noch die Gestaltung der innerbetrieblichen Kontrolle. Unter interaktiver Arbeitsorganisation versteht man den Grad und die Struktur der Kooperation und Kommunikation im Unternehmen, dabei spielen auch soziale Konsequenzen und das Arbeitsklima eine tragende Rolle für die Forschung. Bei den bisher durchgeführten Befragungen ist ein schwache der Tendenz der strukturellen Dezentralisierung der Unternehmensorganisation durch die Einführung moderner Kommunikations- und Informationstechnologien festzustellen. Viele gaben an, die Zahl der Abteilung sei angestiegen und einige ehemals größere und wichtige Abteilungen seien kleiner geworden, da es durch die Computerisierung zunehmend zu Personaleinsparungen gekommen ist. Jedoch ist festzustellen, dass die Veränderungen der Unternehmensstrukturen auch stark mit dem Willen der Unternehmensleitung zusammenhängt, den gesamten Verwaltungsaufwand zu reduzieren, was mehr auf die Computerisierung zurückzuführen ist als auf andere moderne Kommunikationstechniken. Darüber hinaus kam es zu Umstrukturierungen, da besonders Unternehmen im Dienstleistungsbereich vermehrt auf Informations- und Kundenberatungs- bzw. Servicefunktionen setzten. Jedoch entstand diese Verlagerung mehr aus marktstrategischen Gründen als aufgrund des Einsatzes moderner IuK-Technologien. In einigen untersuchten Unternehmen kam es im Gegensatz zur zunehmenden Abflachung der Hierarchien sogar zur Entstehung zusätzlicher Hierarchieebenen, die dann eine extra Delegationsebene in der Leitungshierarchie darstellte. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der noch sehr junge Forschungsstand in diesem Bereich noch sehr unterschiedlich Ergebnisse liefert, da es sehr wohl auch Umfrageergebnisse gibt, die bestätigen, dass es zu durch den Einsatz neuer Mitarbeiterkommunikationsmethoden zu einer zunehmenden Enthierarchisierung in der Unternehmensorganisation gekommen ist, wie im Folgenden beschrieben werden soll. (vgl. Blumberger 1990, 85ff)

2.4 Von der Hierarchie zur Adhocratie

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden militärische Gefolgschaftsprinzipien auch im Businessbereich übernommen. Die industrielle Massenproduktion galt als Innovation des frühen 20. Jahrhunderts, geprägt vom Begriff der Arbeitsteilung und der Fließbandarbeit, beides verbunden mit einem hohen Maß an Bürokratie. Das Zentralität und Hierarchien in einem damaligen Unternehmen typische Merkmale waren, kann sogar in der Architektur damaliger Hauptverwaltungsgebäude bzw. der Firmensitze erkannt werden, oft sind dies aufwändige, repräsentative Prachtbauten. Doch mit dutzenden Hierarchiestufen und den damit verbunden langen Entscheidungswegen ist im Zeitalter des ständigen Konkurrenzkampfes und des laufenden Wettbewerbs, in dem man sich nur durch Schnelligkeit und Flexibilität durchsetzen kann, nichts mehr zu gewinnen. Für schnelle und flexible Entscheidungswege sind lange hierarchische Entscheidungswege äußerst hinderlich. Daher versteht man unter adhocratischem Management auch flache Hierarchiestufen, in denen Management und Mitarbeiter nicht mehr durch viele andere Instanzen getrennt sind, sondern das Entscheidungsmanagement sitzt dort, wo die Entscheidungen in die Tat umgesetzt werden soll. D.h. Abteilungen wachsen zusammen, man spricht von projektspezifischem Management und die Schere zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeiterstamm schließt sich zunehmend. Nur so können ad hoc Entscheidungen in die Tat umgesetzt werden, ein wesentlicher Bestandteil um im modernen Wettbewerb bestehen zu können. Des Weiteren spielen in der mit Informationen überfluteten Gesellschaft nicht mehr Ressourcen wie Boden, Rohstoffe oder Kapital die wichtigste Rolle, sondern in erster Linie geht es darum, das nötige Wissen und schließlich die richtigen Informationen zu finden und zu nutzen. Die Mitarbeiter müssen selbständig arbeiten und Entscheidungen treffen können, dazu ist Selbstvertrauen, Kompetenz, Wissen, aber auch Information von enormer Wichtigkeit. Das Internet als Informationsnetzwerk war dazu die wichtigste kommunikationstechnische Entwicklung. Das adhocratische Management ist eine Führungsform zur Abwicklung zeitkritischer, komplexer und innovativer Aufgaben. (vgl. Deckstein 2000, 64ff; Hinterholzer 1998, 210)

Molekularisierung nennen die Vertreter der neuen Wirtschaft, den Prozess, der dazu führt, dass die alten Hierarchiestrukturen sich allmählich auflösen. Das alte Unternehmen wird in seine Einzelbestandteile aufgelöst, dabei verschwindet nicht die Organisation an sich, sondern es kommt lediglich zu einem notwendigen Umbau. Aus der Masse werden Moleküle in allen Bereichen der wirtschaftlichen Organisation. In der neuen Wirtschaft ist der Gedanke, dass Größe und Masse gleich Gewinn ist, nicht mehr realitätsnah. Die traditionelle Hierarchie ist damit schon seit Jahren in einer schweren Krise, da große schwerfällig reagierende Unternehmen nicht mehr schnell genug auf die neuen wirtschaftlichen Wirklichkeiten reagieren können. Solche Unternehmen wurden und werden überholt von flacheren und teamorientierteren, damit auch reaktionsfreudigeren Aufbaustrukturen. Dabei kommt wieder das Wissen ins Spiel, das auf jeder Ebene der Wertschöpfungskette in der neuen Wirtschaft neue Impulse liefern und eingebaut werden soll. Dazu muss die Wissenshierarchie in Einzelteile zerlegt werden. Wissen kommt nicht mehr von oben nach unten, sondern Wissen muss in der neuen Wirtschaft an jedem einzelnen Arbeitsplatz der Wertschöpfung sein. (vgl. Tapscott 1996, 64ff)

2.4.1 New Management und wissensbasierte Organisation

Bis heute kann man nicht vom Einzug einer angewandten New Managementstruktur sprechen, da das strategische Management in den Organisationsstrukturen selbst moderner zukunftsorientierter Unternehmen immer noch verankert ist. Dennoch ist es sinnvoll den Gedanken eines New Managements in der New Economy zu erarbeiten, da diese neue Art der Unternehmensführung in naher Zukunft tatsächlich Realität werden könnte. Jedoch wäre es unrealistisch, dem strategischen Management, wie es in den meisten Wirtschaftsorganisationen unserer Zeit vorherrscht, vorzeitig den Totenschein auszustellen. Im strategischen Management sind die Funktionen und Aufgaben klar aufgeteilt. Strategien bestimmen das Arbeitsleben des Managers. Ein Stratege macht Planungen für die künftige Orientierungsrichtung des Unternehmens, mehrere Unterstrategen arbeiten anschließend diese Pläne weiter strategisch aus, wobei, getreu dem Motto viele Köche verderben den Brei, es oftmals zu Fehlern im System kommt, die dann weiter mit verarbeitet werden. Zu viele Strategien führen zur eigentlich vermiedenen Unordnung, die schlußendlich mit neuen Strategien zu bewältigen versucht wird. Das strategische Management ist aufgeteilt in Funktionen und Zuständigkeiten, es ist geprägt von langen Denk- und Planungsvorgängen, Kalkül und Räson, und es hat das erklärte Ziel, bestimmte Angebote in bestimmten Märkten zu positionieren. Das New Management versucht ohne gezielte Strategien auszukommen. Keine Strategie ist auch eine Strategie. Denn langwierige Planungen für einen sich ständig ändernden und unüberschaubaren Markt sind schlichtweg unmöglich. Die New Economy ist geprägt von unsicheren Verhältnissen, sich ständiger verändernden Rahmenbedingungen und von Instabilität, so kann z.B. eine plötzlich auftretende revolutionäre Kommunikationsidee bestehende Organisationssysteme erschüttern und zu einer Umstrukturierung des gesamten Marktes führen. Die Zukunftsprognosen im New Management müssen kurzfristig, jedoch mit Weitblick getroffen werden, dafür ist es notwendig für New Management-Anwender, stets auf dem neuesten Informationsstand und damit auf dem neuesten Stand der Technik zu sein. Dies ist eine Managementstruktur, die geprägt ist von Plötzlichkeit und Spontanität, die jedoch auf langes Analysieren und voll durchstrukturierte Entscheidungen aus Zeit- und Kostengründen verzichten muss. Im Rahmen der New Management-Diskussion fällt oft der Begriff der lernenden Organisation. Die Organisationsleitung muss umlernen, sich aus Bürokratie und erstarrter Institutionalisierung herausheben. Die Organisation als Organisation im herkömmlichem Sinn wird dabei in Frage gestellt, wobei gilt „die Macht der Ideen erneuert die Idee der Macht“ (Deckstein 2000, S 54). In direktem Zusammenhang mit dem New Management stehen die Ideen von betriebsinternen Dienstleistern und Ideengebern, internen marktwirtschaftlichen Prinzipien, die Abschaffung von interner vertikaler Machtverteilungen und Führungssystemen. (vgl. Deckstein 2000, 50ff)

Innovation und Integration sind dabei wesentliche Faktoren des New Managements, dessen Aufgabe es ist, nicht nur prozessorientierte Unternehmen zu schaffen, bei denen der Fehler gemacht wird, dass vertikale Abläufe einfach mit horizontaler Kommunikation und Eigenschaften ersetzt und überarbeitet werden. Auch reicht es nicht aus für das Management nur mehr die Teamorientierung zu forcieren, obwohl die neuen Teamstrukturen eine wesentliche Rolle in der neuen Wirtschaft spielen. Sondern New Management heißt komplettes Umdenken bezüglich der Funktion der Organisation und der betriebsinternen Beziehungen sowohl zu anderen Organisationen als auch zu den eigenen Mitarbeitern. Dazu müssen die neuen Netzwerktechnologien in die Unternehmenskommunikation integriert werden und die innerbetrieblichen Computer-, Kommunikations- und Contenttechnologien müssen zu einer störungsfrei funktionsfähigen Einheit zusammenwachsen. Nur so ist eine schnelle Information und Kommunikation heute möglich und nur so bleibt das Unternehmen reaktionsfähig. Die sog. intervernetzten Unternehmen sind also eine Verflechtung aller hierarchischen Ebenen und Geschäftsfunktionen, bei denen auch die betriebsinternen Grenzen immer unwichtiger werden. Das New Management muss dafür sorgen, dass das Unternehmen ständig innovativ und veränderbar bleibt, d.h. nicht nur dass es auf dem neuesten Stand der Technik sein sollte und ein Verständnis für die sich entwickelnden technologischen Möglichkeiten aufbauen sollte, sondern auch dass es ein Betriebsklima schafft, welches Risikobereitschaft nicht bestraft. Denn nur mit Risikolust bleibt ein Unternehmen kreativ und innovativ. Zusätzlich ist es seine Aufgabe hinderliche Bürokratie, strikte Hierarchie und ungenügende Veränderungslust aus den Unternehmen zu verbannen. Es muss das Unternehmen in Teams und Kleinabteilungen molekularisieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu muss in der Managementstruktur das mittlere Management verschwinden, um die Distanz zwischen Hierarchiespitze und Hierarchieboden endgültig aufzuheben. Denn die verschiedenen Managements- und Entscheidungsstufen zwischen Führung und Ausführung sind ein vermeidbarer Bremsfaktor, der überbrückt werden muss, um sich im täglich schneller werdenden Wettkampf über Wasser zu halten. (vgl. Tapscott 1996, 76ff)

Das Gebot der New Economy lautet Change Management, dazu muss jedoch der künftige Wandel des ständig sich im Wandel befindlichen Wirtschaftslebens vorausgesehen werden. Dazu können Märkte und Organisationen mit lebendigen Organismen verglichen werden. Nur die, die sich am optimalsten an die veränderten Bedingungen anpassen, überleben sowohl in der Natur als auch in der Wirtschaft. Im New Management rückt der Mensch mit seiner Kreativität und innovativen Intelligenz wieder in den Mittelpunkt des wirtschaftlichen Denkens. Man spricht von wissensbasierter Ökonomie und Organisation, wobei der Mensch als Lieferant des Wissens gehandelt wird. Doch dazu müssen traditionelle Sicherheits- und Erfolgsbestrebungen aus der Unternehmensstruktur verbannt werden. Das New Management besteht aus der Idee von unscharfen, jedoch systemisch vernetzten, Organisationsstrukturen der Wirtschaftswelt, in der der Mensch überall gebraucht wird, da er die Fähigkeit hat Veränderungen aufgrund empirischer Grundlagen vorauszusehen. Diese Veränderungen sollen nicht als Bedrohung sondern als neue Chance angesehen werden und diese soll genutzt werden, vorbereitet durch fachliche und empirische Weiterbildung. Das Problem des strategischen Managements besteht darin, dass sich verändernde Prozesse nicht von oben und oftmals damit von außen steuerbar sind, sondern dass sich komplexe Systeme sogar teilweise von selbst steuern. Die Kernidee des New Managements soll sein, die Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters zu erkennen, dazu müssen oftmals gewohnte Überzeugungen entlernt werden, um sich als Mitarbeiter selbst führen zu können. Selbstverantwortung steht in der B2E-Organisation auch für Eigeninitiative. Der moderne Manager ist vergleichbar mit einem Dirigenten, der dem Orchester die Möglichkeit gibt und geben muss, über sich selbst hinauszuwachsen. (vgl. Deckstein 2000, 56ff)

[...]

Ende der Leseprobe aus 138 Seiten

Details

Titel
New Labor - Wandel der internen Arbeitsstrukturen der New Economy durch die neuen Kommunikationsprozesse
Hochschule
Universität Salzburg  (Institut für Kommunikationswissenschaft)
Veranstaltung
Kommunikationstechnologien - Gesellschaftliche Gestaltung und Konsequenzen
Note
1,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
138
Katalognummer
V70753
ISBN (eBook)
9783638617024
Dateigröße
991 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Labor, Wandel, Arbeitsstrukturen, Economy, Kommunikationsprozesse, Kommunikationstechnologien, Gesellschaftliche, Gestaltung, Konsequenzen
Arbeit zitieren
Thomas Schmidle (Autor), 2002, New Labor - Wandel der internen Arbeitsstrukturen der New Economy durch die neuen Kommunikationsprozesse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70753

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