Angeregt durch das Neue Steuerungsmodell (NSM) der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGST) kam es seit den 1990er Jahren in deutschen Kommunalverwaltungen zu einer ganzen Reihe an Modernisierungsbemühungen. Während sich besonders in der Anfangsphase eine heiße Diskussion um das ‚Für’ und ‚Wider’ des NSM entfachte, hat die Grundsatzkritik an diesem mittlerweile deutlich nachgelassen, was auf zwei Gründe zurückgeführt werden kann: Zum einen haben inzwischen Entwicklungen stattgefunden, die unumkehrbar erscheinen, zum anderen wurde das NSM vielerorts nicht in der Konsequenz umgesetzt, wie es von seinen Befürwortern erhofft und von seinen Gegnern befürchtet wurde. Es lässt sich somit behaupten, dass mittlerweile ein Prozess der Ernüchterung eingesetzt hat.
In der vorliegenden Arbeit geht es nicht darum, allzu tief in die Grundsatzdiskussion um das NSM einzutauchen und der müßigen Frage nachzugehen, ob dieses nun ein Fluch oder aber ein Segen für den Bereich der Sozialen Arbeit innerhalb der Kommunalverwaltung sei. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass das NSM sowohl Chancen als auch Risiken für die fachlichen Standards sozialer Dienste birgt. Viele Autoren sehen in den Verwaltungsmitarbeitern das entscheidende Element für dass Ge- bzw. Misslingen der Verwaltungsreform. Umstrukturierungsmaßnahmen sind schnell zum Scheitern verurteilt, wenn das Personal nicht von deren vermeintlichen Vorteilen überzeugt werden kann. Die vorliegende Arbeit stellt daher die Frage ins Zentrum, welche Bedingungen für die Verwaltungsmitarbeiter zu schaffen sind, damit sich deren Bereitschaft erhöht, den Reformprozess unterstützend zu begleiten – oder salopp formuliert: Wie können die Bediensteten ins Boot geholt werden? Die Arbeit kommt zu dem Ergebnis, dass innerhalb des Personalmanagements Veränderungen und Verbesserungen auf drei Ebenen vorzunehmen sind: in den Bereichen der Motivation und Qualifikation von Mitarbeitern einerseits sowie ferner auf der Ebene von Handlungsspielräumen, die den Bediensteten zugestanden werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundprämissen des New Public Managements und allgemeiner Wertewandel
3. Die Ressource "Mensch"
3.1 Motivation
3.1.1 Leistungsorientierung
3.1.2 Steigerung der Arbeitsattraktivität
3.2 Qualifikation
3.2.1 Was ist Personalentwicklung?
3.2.2 Fortbildung und Neues Steuerungsmodell
3.3 Handlungsspielräume
4. Fazit und Ausblick
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht die zentrale Bedeutung des Faktors "Mensch" für den Erfolg von Verwaltungsmodernisierungen im Rahmen des "Neuen Steuerungsmodells" (NSM). Dabei wird analysiert, wie durch gezielte Personalentwicklung und die Gestaltung von Handlungsspielräumen die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden können, um den Wandel in Kommunalverwaltungen erfolgreich zu gestalten.
- Bedeutung des optimistischen Menschenbildes im New Public Management
- Wechselwirkung zwischen Motivation, Qualifikation und Handlungsspielräumen
- Reformbedarf bei Anreizsystemen und Karriereplanung im öffentlichen Dienst
- Neue Formen der Personalentwicklung wie "Training on the job"
- Einfluss moderner Arbeitszeitmodelle auf die Arbeitsattraktivität
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Steigerung der Arbeitsattraktivität
Die Kleinteiligkeit der Arbeitsaufgaben wirkt sich extrem demotivierend auf das Personal aus. Während in der Industrie in der Gliederung von Aufgabenbereichen viele Fortschritte erreicht wurden, herrscht in den Amtsstuben in dieser Hinsicht oftmals "noch der blanke Taylorismus" (ebd.). In der Industrie wurde nämlich längst erkannt, dass die Qualität eines Endprodukts stark davon abhängt, ob sich die Arbeiter mit diesem identifizieren können und ihren Anteil am Endergebnis sehen. So wird die Identifikation mit dem Kühlschrank, der in einer Firma hergestellt wird, kaum gelingen, wenn ein Arbeiter den ganzen Tag am Fließband steht und immer wieder nur eine kleine Schraube in jedes Gerät eindreht, das an ihm vorbeifährt. Die Einbindung von Mitarbeitern in Arbeitsgruppen mit mehr Arbeitsinhalten oder in Teams, die sich Fragen der Optimierung größerer Arbeitsabläufe oder der Qualitätsentwicklung widmen, erhöht dagegen die Wahrscheinlichkeit, dass der Einzelne seine Organisation aus einer ganzheitlicheren Perspektive wahrnimmt und anfängt, in vielerlei Hinsicht stärker mitzudenken (vgl. ebd.: 171f.).
Vieles, was im Volksmund negativ über die Beamtenmentalität und die Arbeitsweise der Beamten geredet wird, hat seinen Ursprung mit Sicherheit nicht in den Menschen, die an den Arbeitsplätzen sitzen, sondern im Arbeitsumfeld. Am Beispiel der Arbeitslätze in einem Kraftfahrzeugamt lässt sich gut veranschaulichen wie kleinteilig und eintönig die Arbeit in Ämtern sein kann. Der ganze Tag besteht hier darin, Nummernschilder entgegenzunehmen, persönliche Angaben des Antragstellers abzulesen und in den Computer einzugeben, um dann eine neue Nummer samt Gebührenbescheid auszugeben. Etwas Abwechslung gibt es nur, wenn manche Autofahrer Sondernummern haben wollen oder manche Tüv-Plaketten nur mit besonderen Tricks vom Nummernschild zu entfernen sind (vgl. ebd.: 173).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel verortet die Rolle des Personals als entscheidenden Erfolgsfaktor für die Modernisierung des öffentlichen Sektors und führt in die Thematik der Verwaltungsreform ein.
2. Grundprämissen des New Public Managements und allgemeiner Wertewandel: Das Kapitel erläutert die theoretischen Grundlagen des New Public Managements (NPM), insbesondere das optimistische Menschenbild, und setzt dieses in Beziehung zu einem gesellschaftlichen Wertewandel hin zur Selbstentfaltung.
3. Die Ressource "Mensch": Hier werden die drei Kernfaktoren Motivation, Qualifikation und Handlungsspielraum identifiziert, die über das Gelingen der Verwaltungsmodernisierung entscheiden.
3.1 Motivation: Das Kapitel differenziert zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation und zeigt auf, dass für eine erfolgreiche Modernisierung die Einbindung und Selbstverantwortung der Beschäftigten zentral sind.
3.1.1 Leistungsorientierung: Es werden Hürden für leistungsorientierte Anreizsysteme im öffentlichen Dienst analysiert und Wege aufgezeigt, wie diese durch flexiblere Karriereplanungen überwunden werden könnten.
3.1.2 Steigerung der Arbeitsattraktivität: Das Kapitel kritisiert die Kleinteiligkeit von Aufgaben in der Verwaltung und schlägt die Arbeit in Teams vor, um die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zu erhöhen.
3.2 Qualifikation: Hier wird der Stellenwert der Personalentwicklung in der Verwaltung diskutiert und Gründe für deren oftmals vernachlässigte Rolle in der Praxis benannt.
3.2.1 Was ist Personalentwicklung?: Es erfolgt eine begriffliche Einordnung und die Definition von vier zentralen Komponenten der modernen Personalentwicklung.
3.2.2 Fortbildung und Neues Steuerungsmodell: Das Kapitel zeigt auf, wie Fortbildung vom reinen Wissenserwerb hin zu einer strategischen Unterstützung des Umstrukturierungsprozesses "in den Köpfen der Mitarbeiter" entwickelt werden kann.
3.3 Handlungsspielräume: Hier werden innovative Arbeitszeitmodelle wie Jahresarbeitszeitkonten oder Sabbaticals vorgestellt, die eine höhere Zeitsouveränität für Bedienstete ermöglichen.
4. Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und schlägt die Balanced Scorecard als Instrument vor, um die verschiedenen Perspektiven einer modernen Kommunalverwaltung in Einklang zu bringen.
Schlüsselwörter
Verwaltungsmodernisierung, New Public Management, NSM, Personalentwicklung, Motivation, Qualifikation, Handlungsspielräume, Arbeitsattraktivität, Kommunalverwaltung, Balanced Scorecard, Mitarbeiterführung, Organisationslernen, Leistungsprinzip, Wertewandel, Arbeitszeitmodelle
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Rolle des Personals im Prozess der Modernisierung von Kommunalverwaltungen, insbesondere vor dem Hintergrund der Einführung des Neuen Steuerungsmodells (NSM).
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Bedeutung der Mitarbeitermotivation, die Notwendigkeit qualifizierter Personalentwicklung sowie die Bereitstellung von Handlungsspielräumen für Beschäftigte.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, den "Faktor Mensch" als entscheidende Größe für das Gelingen oder Scheitern von Verwaltungsreformen zu identifizieren und aufzuzeigen, wie Reformen motivierend gestaltet werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturanalyse, die theoretische Konzepte (wie das NPM oder die Bedürfnispyramide nach Maslow) mit der praktischen Realität in Kommunalverwaltungen verknüpft.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert detailliert die Faktoren Motivation, Qualifikation und Handlungsspielräume sowie konkrete Instrumente wie leistungsorientierte Entlohnung, moderne Fortbildungsformen und flexible Arbeitszeitmodelle.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Personalentwicklung, Verwaltungsreform, New Public Management, Mitarbeitermotivation und Arbeitszeitgestaltung.
Warum wird das "Sabbatical" als Modell diskutiert?
Das Sabbatical wird als Instrument vorgestellt, um Mitarbeitern durch gesteigerte Zeitsouveränität und Selbstbestimmung neue Motivationsimpulse zu geben und Burnout-Effekten entgegenzuwirken.
Welchen Stellenwert nimmt die "Balanced Scorecard" ein?
Die Balanced Scorecard wird im Ausblick als strategisches Managementsystem empfohlen, um neben dem Personal auch politische Ziele, Finanzen und Bürgerinteressen harmonisch in der Verwaltung zu integrieren.
Wie bewertet der Autor den Taylorismus im Vergleich zur modernen Verwaltung?
Der Autor kritisiert den im öffentlichen Dienst noch oft anzutreffenden "blanken Taylorismus" als demotivierend, da er zu kleinteiligen, sinnentleerten Aufgaben führt, und plädiert stattdessen für ganzheitlichere Arbeitsformen.
- Quote paper
- Willfried Werner (Author), 2007, Das Verwaltungspersonal - Ein Schlüsselelement für das Gelingen von Maßnahmen zur Neuen Steuerung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70888
