Verknüpfung von Beschaffungs- und Absatzmarketingstrategien

Gliederung

1 Einleitung
1.1 Entwicklung des Beschaffungswesens und des Absatzmarketing
1.2 Anliegen der Arbeit

2 Der Funktionsbereich Beschaffung
2.1 Begriffe, Ziele und Aufgaben
2.2 Beschaffungsstrategien

3 Zur Notwendigkeit einer Koordination von Beschaffung und Absatz

4 Grundlegende absatzmarktstrategische Optionen und deren Auswirkung auf das Beschaffungsmarketing
4.1 Grundlegende absatzmarktstrategische Optionen
4.2 Strategie der Kostenführerschaft
4.3 Strategie der Differenzierung

5 Entscheidungsvorbereitende und –unterstützende Planungsinstrumente

6 Zusammenfassung und Fazit

7 Literatur

8 Anhang

1 Einleitung

1.1 Entwicklung des Beschaffungs- und des Absatzmarketing

In der betriebswirtschaftlichen Literatur sowie in der ökonomischen Fachsprache wird Marketing oftmals gleichgesetzt mit all jenen Aktivitäten, die eine Unternehmung auf dem Absatzmarkt tätigt. Diese absatzbezogene Definition reicht jedoch nicht aus, sondern sollte ganzheitlicher betrachtet werden. So umfaßt der Begriff Marketing „alle Maßnahmen einer ziel- und wettbewerbsorientierten Ausrichtung der marktrelevanten Aktivitäten der Unternehmung an ausgewählten Problemfeldern gegenwärtiger und zukünftiger Kundenpotentiale unter Einsatz planender, steuernder, koordinierender und kontrollierender (formale Seite) sowie marketingpolitischer Instrumente (materielle Seite)“^[1]. Diese Definition umfaßt ergo neben dem Absatz- auch den Beschaffungsmarkt und schließt diesen in den Marketingbegriff mit ein.

Das weitverbreitete Nichteinbeziehen von Beschaffungsmärkten in den Marketingbegriff liegt wohl auch in der unterschiedlichen Entwicklung beider Teilgebiete begründet. So entwickelte sich der Funktionsbereich Absatz im Verhältnis zur Beschaffung recht schnell zu einer umfassenden Disziplin: Ausgehend von Perioden, in der Unternehmen aufgrund der großen Nachfrage und des geringen Angebots (Verkäufermarkt) eine starke Position hatten, entwickelte sich der Absatz mit der zunehmenden Entwicklung hin zum Käufermarkt zum Engpaßbereich. Viele Unternehmen begegneten dieser Tatsache mit der Konzentration ihrer Ressourcen auf die Erfordernisse des Absatzmarktes (Absatzmarktorientierung der Unternehmen). Der Entwicklung absatzpolitischer Instrumente kam oberste Priorität zu. Am bisherigen Ende dieser Entwicklung steht das strategische Absatzmarketing. Verursacht durch zahlreiche Faktoren^[2], steht hier die Konzentration auf Märkte, in denen langfristig Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, im Vordergrund.^[3]

Dagegen als eher stiefmütterlich könnte man die Entwicklung des Beschaffungsmarketing bezeichnen. Existierte vor dem Zweiten Weltkrieg noch eine umfassende Beschaf-

fungslehre, wurde dieser Bereich danach zugunsten anderer Funktionsbereiche vernachlässigt.^[4] Die Betrachtungsweise war fast vollständig auf die Versorgungsfunktion für andere Bereiche ausgerichtet. Dass der Beschaffung ein nicht zu vernachlässigender Teil der Wertschöpfung zukommt, wurde zwar nicht gerade negiert, aber auch nicht besonders hervorgehoben. Vor ca. 20 Jahren begann jedoch eine Tendenz, die eine mehr marktorientierte, auch aktive und strategische Elemente beinhaltende Beschaffungspolitik zu Grunde legte. In diesem Zusammenhang tauchte erstmals der Begriff „Beschaffungsmarketing" auf. So schreiben Grochla/ Kubicek bereits 1976: „Bei der Beschaffung aller Inputarten handelt es sich um grenzüberschreitende, marktbezogene Aktivitäten, die ein Marketingdenken erfordern und z.B. Marktanalysen beinhalten, die weitgehend mit den gleichen methodischen Instrumentarien (Anmerkung des Verfassers: wie die des Absatzmarketings) durchzuführen sind.“^[5] Ausschlaggebend für diese Entwicklung waren Konzepte, die zu einer ganzheitlichen Betrachtung der Wertschöpfung über die gesamte Unternehmung beitragen. Seitdem ist eine deutliche Zunahme von inhaltlich wertvolleren Tätigkeiten im Rahmen der Beschaffung zu verzeichnen: Zunehmende Internationalisierung der Beschaffung, umfangreiche Beschaffungsmarktforschung und langfristige strategische Planung gehören mittlerweile zum Standard erfolgreicher Unternehmungen.^[6]

1.2 Anliegen der Arbeit

Die vorliegende Arbeit wird sich mit den Auswirkungen der grundlegenden absatzstrategischen Optionen auf Beschaffungsstrategien beschäftigen, insbesondere auf deren Auswirkungen auf die beschaffungspolitischen Instrumente. Es wird also der Frage nachgegangen, ob und wenn ja inwiefern es einen Zusammenhang zwischen Strategien der Subsysteme Beschaffung und Absatz gibt.

Zu diesem Zweck werden zunächst die Grundlagen des Funktionsbereichs Beschaffung betrachtet. Der Funktionsbereich Absatz wird hier aus Platzgründen bewußt ausgeklammert, da in dieser Arbeit der Bereich Beschaffung im Vordergrund steht. Dem Abschnitt 3 kommt eine besondere Bedeutung zu, nämlich die Notwendigkeit der Koordination von Beschaffung und Absatz und deren Interdependenzen.

Ausgehend von den grundlegenden absatzmarktstrategischen Optionen von Porter (umfassende Kostenführerschaft und Differenzierung)^[7] wird der Kern dieser Arbeit betrachtet: Die Auswirkungen absatzmarktstrategischer Optionen auf das Beschaffungsmarketing. Schließlich werden entscheidungsvorbereitende und –unterstützende Planungsinstrumente betrachtet, wobei hier insbesondere die Zuhilfenahme des Produktlebenszyklus im Vordergrund steht.

2 Der Funktionsbereich Beschaffung

2.1 Begriffe, Ziele und Aufgaben

Der Begriff Beschaffung bezeichnet „diejenigen Tätigkeiten eines Unternehmens..., die auf die Bereitstellung der zur Erfüllung der unternehmerischen Aufgaben notwendigen Produktionsfaktoren abzielen“^[8] Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Produktionsfaktoren dabei auf Sachgüter und Dienstleistungen eingegrenzt. Des weiteren werden ausschließlich privatwirtschaftliche Unternehmen betrachtet.

Der Begriff Beschaffung dient dabei als Oberbegriff für den Bereich Einkauf, der zum Ziel hat, das Preis-Leistungsverhältnis zu optimieren und dem Bereich Beschaffungslogistik, der zum Ziel hat, die Einsatzgüter bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen.^[9]

Das Strategische Beschaffungsmarketing hat die Nutzung der Marktchancen des Beschaffungsmarktes, die langfristige Sicherung der Bezugsquellen sowie deren Pflege zur Aufgabe. Dabei lassen sich durchaus Parallelen zum Strategischen Absatzmarketing identifizieren. So umfaßt das Beschaffungsmarketing die Beschaffungsmarktforschung, sowie dessen Analyse, die Marktsegmentierung, Aussagen über das Verhalten zum Lieferanten sowie die beschaffungspolitischen Instrumente.^[10]

Strategien können nicht ohne eine Zielorientierung entwickelt werden. Nach Koppelmann (1995) werden instrumentelle Beschaffungsziele^[11] entwickelt aus den übergeordneten Funktionsbereichzielen^[12], die wiederum aus den Basiszielen (Unternehmensziele) generiert werden. Auf Funktionsbereichsebene identifiziert Koppelmann dabei vier Grundziele der Beschaffung, die so auch in der Praxis vorkommen: Kosten senken, Leistung steigern, Flexibilität erhöhen und Risiko senken.^[13] Dies wird anschließend, ähnlich wie im Absatzmarketing^[14], auf eine instrumentelle Ebene heruntergebrochen. Hier unterscheidet Koppelmann fünf wesentliche Instrumentalbereiche, ähnlich den Instrumenten des Absatzmarketing: Produktziele (z.B. innovative Produkte), Bezugsziele (z.B. Mengeneinhaltung), Kommunikationsziele (z.B. DFÜ-Kommunikation mit Lieferanten steigern), Serviceziele (z.B. Erhöhung des Lieferbereitschaftsgrades) und Entgeltziele (z.B. Einkaufspreise unter Marktentwicklung senken).^[15]

Hingewiesen werden soll in diesem Zusammenhang noch auf einen Begriff, der in den letzten 20 Jahren auch im deutschsprachigen Raum Einzug gehalten hat, nämlich das Sourcing. Dies umfasst im eigentlichen Sinne nichts anderes als der Begriff Beschaffung, soll jedoch ein neues Verständnis der Unternehmensführung zum Ausdruck bringen. Ähnliches gilt ja auch in der Leistungsverwertung, wo der Begriff Marketing den Begriff Absatz in der Praxis bereits zuvor abgelöst hatte.^[16]

2.2 Beschaffungsstrategien

Nachdem nun die Ziele, die zur Strategieformulierung notwendig sind, identifiziert wurden, sollen im folgenden kurz einige Beschaffungsstrategien vorgestellt werden. Abb. 1 soll eine Übersicht geben, wobei sie sich an den gerade genannten Instrumentalbereichen orientiert. Sie erhebt dabei keineswegs den Anspruch auf Vollständigkeit.

Der Begriff simultaneous engineering umschreibt eine Entwicklungskooperation zwischen Beschaffer und Zulieferer. Die Spezialisierungsvorteile des Lieferanten sollen zu schnelleren und kostengünstigeren Ergebnissen führen. Gleichzeitig bringt das bestellende Unternehmen jedoch sein Know-how mit in die Entwicklung ein und bewirkt so, dass nicht am Markt „vorbeientwickelt“ wird.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beschaffungsstrategien, nach Koppelmann, 1995, S. 105

Nullfehlerkonzepte stehen in engem Zusammenhang mit dem Begriff Total Quality Management (TQM), also der Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen über alle Funktionsbereiche. Resultat ist eine deutliche Reduzierung von Kontrollen und Sicherheitsbeständen.^[18]

Wesentlich beeinflußt werden Beschaffungsstrategien hinsichtlich der Komplexität des Inputfaktors.^[19] Unterschieden werden Teile, Komponenten, Module und Systeme. Dem entsprechen die Beschaffungsstrategien part sourcing (Teile sind wenig komplex, stan-dardisierte Produkte, commodities, i.d.R. geringe Stückkosten durch Massenproduktion), component sourcing (zusammengesetzt aus mehreren Teilen, jedoch keine überaus große Aggregation und Wertschöpfung), modular sourcing (hohe Aggregation von kompletten Bauteilen, Module vom Beschaffer maßgeblich entwickelt und konzipiert, jedoch vom Lieferanten hergestellt) und system sourcing (Lieferant übernimmt F&E, Produktion und Logistik kompletter Systeme, koordiniert ihm zuliefernde Unternehmen, höchste Aggregationsstufe). Besonderer Vorteil des system bzw. modular sourcing liegt für das beschaffende Unternehmen darin, dass es zwei sich eigentlich widersprechende Konzepte miteinander verbindet, die gerade in der Praxis vehement gefordert werden: eine geringe Fertigungstiefe bei gleichzeitig wenigen Lieferanten. Durch das höhere Auftragsvolumen können geringere Stückkosten ausgehandelt werden, die Transaktions- und Kontrollkosten sinken aufgrund der reduzierten Anzahl von Lieferanten.^[20]

Besonders bekannt sind die Bezugsstrategien, hier v.a. das global sourcing, dem natürlich durch die zunehmende Globalisierung^[21] eine besondere Bedeutung zukommt. Gründe für eine globale Beschaffung können z.B. sein: Senkung der Einkaufskosten bzw. des Kaufpreises des zu beschaffenden Produktes sowie der Transaktionskosten, Ausgleich des Währungsrisikos, Vertriebsgründe (z.B. bei Kompensationsgeschäften), Technologie- und Know-how-Transfer, Umgehung von Handelshemmnissen, etc.^[22]

Den Gegenpol zum global sourcing stellt das internal sourcing dar, also die räumliche Integration des Zulieferers in das zu beschaffende Unternehmen. Selbstverständlich gibt es nicht nur diese beiden Ausprägungen hinsichtlich der Strategien auf geographischer Ebene im Sinne einer entweder/oder Betrachtung. Vielmehr herrscht hier ein Kontinuum, welches vom internal sourcing über das local sourcing (räumliche Nähe des Lieferanten) und das domestic sourcing (Lieferant befindet sich im Inland) bis zum internationalen bzw. global sourcing reicht.^[23]

Ein ähnliches Kontinuum herrscht bei der Betrachtung von Beschaffungsstrategien hinsichtlich der Anzahl der Zulieferer für ein Produkt. Es reicht vom single sourcing (ein Zulieferer für ein Bauteil) über das dual sourcing (zwei Zulieferer für ein Bauteil) bis hin zum multiple sourcing (mehrere Zulieferer für ein Bauteil). Über Vor- und Nachteile wird noch in Abschnitt 4 zu sprechen sein, wenn der Einfluß der Absatzmarketingstrategien auf die entsprechenden Beschaffungsstrategien erläutert wird.^[24]

Ebenfalls zu den Bezugsstrategien gehören solche, die sich auf den Zeitpunkt der Bereitstellung der Inputfaktoren beziehen. Die Vorratshaltung (stock sourcing) hat den Vorteil einer hohen Versorgungssicherheit gegenüber einem Lieferantenausfall bzw. Angebotsverknappung. Dem gegenüber stehen hohe Kapitalbindungs- und Lagerkosten sowie die mangelnde Lagerfähigkeit mancher Güter. Somit ist das stock sourcing zumeist nur für geringwertige Güter geeignet.^[25]

Das demand taylored sourcing hat zwei Ausprägungen: Erstens die Einzelbeschaffung (Auftragsfertigung) und zweitens die fertigungssynchrone Anlieferung, die zu einer Minimierung der Eingangsläger und damit der Lager- und Kapitalbindungskosten führt. Erkauft wird dieser Vorteil durch einen vermehrten Abstimmungsaufwand sowie höhere Einstandspreise, da die Lagerhaltung, Qualitätssicherung und Logistik auf den Lieferanten übergeht.^[26]

Das just-in-time sourcing stellt eine Sonderform des demand taylored sourcing dar. Weder Lieferant noch Abnehmer halten hier Läger vor, es erfolgt eine Optimierung über die Wertschöpfung beider Unternehmen, indem die Produktion aufeinander abgestimmt wird. Es versteht sich wohl von selbst, dass sich just-in-time sourcing und multiple sourcing ausschließen. Ebenso ist just-in-time-sourcing aufgrund seines hohen Koordinationsbedarfs nur für hochwertige Beschaffungsgüter mit einer hohen Bedarfsprognosegenauigkeit sinnvoll.^[27]

Zu den kommunikativen Strategien zählt Koppelmann (1995) die Informationsbeschleunigungsstrategie, d.h. den schnelleren und intensiveren Austausch mit dem Lieferanten. Hier stehen v.a. Flexibilisierungspotentiale im Vordergrund. Die Know-how-Transferstrategie zielt v.a. auf den Informationsaustausch bei der gemeinsamen Produktentwicklung. Ein hohes Maß an Vertrauen ist hier unabdingbar, um keinen unerwünschten Know-how-Abfluß an die Konkurrenz zu erhalten.^[28]

Zu den Servicestrategien zählt z.B. die Leistungsdelegation, also das Übertragen von unterstützenden Leistungen, die bisher im eigenen Unternehmen erbracht wurden, auf den Zulieferer. Dazu können z.B. Transportleistungen, Lagerleistungen oder auch der Kundendienst zählen.^[29]

Die Entgeltstrategien sind wesentlich durch zwei Konzepte geprägt: Der Strategie des Minimalpreises, also der Erzielung eines möglichst geringen Preises, sowie der des Fairpreises. Ist ein Unternehmen an der langfristigen Erhaltung seiner Lieferantenbeziehungen interessiert, wird man nicht am Konzept des Fairpreises vorbeikommen.^[30]

[...]

^[1] Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, S. 2542

^[2] zum Beispiel Internationalisierung von Märkten, Verkürzung von Produktlebenszyklen, Intensivierung des Wettbewerbs

^[3] vgl. zu diesem Abschnitt Kuß/ Tomczak, 1998, S. 1 ff. Demnach stehen beim strategischen Absatz-marketing drei Grundfragen im Vordergrund: Auf welchen Märkten wird ein Unternehmen tätig? Welches ist die Grundausrichtung der Marketingstrategie? Zu welcher Zeit wird ein Unternehmen in den verschiedenen Märkten tätig? Nach Kuß/ Tomczak ist die Hinwendung zum strategischen Absatzmarketing seit Mitte der 70er Jahre zu beobachten.

^[4] Hammann/ Lohrberg, 1986, S. 1

^[5] Grochla/ Kubicek, 1976, S. 261

^[6] vgl. auch die Ausführungen sowie die empirische Studie bei Koppelmann, 1995, S. 1 ff.

^[7] Porter, 1992, S. 62 ff.

^[8] Günther/ Kuhl, 2000, S. 374

^[9] Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, S. 490

^[10] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, S. 493

^[11] beschaffungspolitische Instrumentalziele, vgl. Koppelmann, 1995, S. 90

^[12] Beschaffungsziele (z.B. Beschaffungskosten senken), Produktionsziele (z.B. Produktionskosten senken), Absatzziele (z.B. Absatzerlöse erhöhen), Koppelmann, 1995, S. 93

^[13] Daneben stehen noch die gemeinwohlorientierten Beschaffungsziele, siehe auch Günther/ Kuhl, 2000, S. 378

^[14] vgl. hierzu die Übersicht des Prozesses der Marketingplanung nach Kuß/ Tomczak, 1998. S. 12. Demnach werden bei der Absatzmarketingplanung, ausgehend von der marktorientierten Unternehmensplanung (vergleichbar mit Koppelmanns Basiszielen), Strategien auf Geschäftsfeldebene heruntergebrochen. Anschließend werden diese Geschäftsfeldstrategien weiter auf Instrumentalebene heruntergebrochen.

^[15] Koppelmann, 1995, S.86 ff.

^[16] vgl. Kaufmann, 1995, S. 276 f.

^[17] Koppelmann, 1995, S. 106

^[18] ebenda. S. 106. Vgl. auch Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, S. 3797

^[19] Das wohl bekannteste Beispiel dieses Einflusses ist das Bemühen der Automobilindustrie, die Fertigungstiefe zu verringern.

^[20] Günther/ Kuhl, 2000, S. 405 ff., vgl. auch Kaufmann, 1995, S. 281 f.

^[21] Wildemann, 1999, S. 28 ff.

^[22] Günther/ Kuhl, 2000, S. 412

^[23] ebenda, S. 410 ff., vgl. auch Kaufmann, 1995, S. 288 f.

^[24] zum single sourcing vgl. auch Kaufmann, 1995, S. 286 f.

^[25] Günther/ Kuhl, 2000, S. 420

^[26] ebenda, S. 421

^[27] ebenda, S. 421 ff.

^[28] Koppelmann, 1995, S. 110

^[29] ebenda, S. 107

^[30] ebenda, S. 109, vgl. auch die koalitionstheoretischen Ausführungen zum Win-Win-Denken bei Koppelmann, 1997, S. 12