Szenarien des Wissensmanagements im Intra- und Interunternehmenseinsatz

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in das Wissensmanagement

2 Bausteine des Wissensmanagements

3 Szenarien des Wissensmanagements
3.1 Grundlagen der Szenarien
3.2 Szenarien des Wissensmanagements im Intraunternehmenseinsatz
3.3 Szenarien des Wissensmanagements im Interunternehmenseinsatz

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bausteine des Wissensmanagements

Abb. 2: Todesspirale bei Nichtnutzung der Wissenssysteme

1 Einführung in das Wissensmanagement

Wissensmanagement (WM) oder auch Knowledge Management (KM) kann als Weiterentwicklung des organisationalen Lernens angesehen werden. Die als "vierten Produktionsfaktor"^[1] aufzufassende Ressource "Wissen" soll in erster Linie der Verbesserung organisatorischer Fähigkeiten dienen. WM umfasst individuelle als auch kollektive Wissensbestandteile, beschäftigt sich jedoch nur mit denjenigen Lernprozessen, welche gestaltbar sind. Da es sich hierbei um Prozesse handelt, kann nicht beim Endprodukt angesetzt werden, sondern es muss die gesamte Prozesskette betrachtet werden. KM ist nicht nur als reine Wissensbasis anzusehen, sondern es soll Führungskräften Methoden und Konzepte an die Hand geben, um Unternehmen nicht nur operativ zu leiten, sondern auch strategische Potenziale, die durch WM aufgedeckt werden, zu nutzen.^[2]

In dieser Arbeit werden die Unterschiede des KM im Intra- und im Interunternehmenseinsatz herausgearbeitet. Intraunternehmenseinsatz bezieht sich auf die Szenarien des WM, die innerhalb einer Organisation zum Tragen kommen. Als Interunternehmenseinsatz versteht man das WM zwischen Unternehmen, die als Unternehmensnetzwerke eine Kooperation eingegangnen sind oder die im Zusammenschluss mit anderen Firmen als rechtlich selbständige virtuelle Organisation (VO) auftreten.

Im Bereich des KM ist es sinnvoll, Wissen näher zu definieren und eine Abgrenzung zu den verwandten Begriffen Daten und Informationen herzustellen. Während Daten syntaktischer Natur sind und eine spezielle, formatierte und verarbeitungsfähige Darstellungsform von Informationen repräsentieren, entstehen Informationen durch Ergänzung der Daten von Semantik. Wissen ist hingegen pragmatischer Natur und entsteht durch die Vernetzung von Informationen unter Bezugnahme des zugrunde liegenden Kontextes.^[3]

2 Bausteine des Wissensmanagements

Im Folgenden wird zur Beschreibung des WM das Bausteinprinzip von Probst et al. verwendet. Laut dieser Beschreibung besitzt KM zum einen einen äußeren Kreislauf, bestehend aus den Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Messung, der einen traditionellen strategieorientierten Managementprozess abbildet. Im inneren Kreislauf befinden sich die Bausteine Transparenz, Erwerb, Entwicklung, Verteilung, Bewahrung und Nutzung des Wissens. Diese Teilsegmente sollten nie isoliert betrachtet werden, da sie untereinander interdependent wirken.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bausteine des Wissensmanagements

In Anlehnung an: Probst, G./Romhardt, K. (2002), S. 5.

Die Richtungsgebung der Wissensziele erfolgt auf drei Ebenen, auf denen die jeweiligen Fähigkeiten aufgebaut werden. Diese gliedern sich in normative, strategische und operative Wissensziele. Normative Wissensziele sollen eine Unternehmenskultur des Wissensbewusstseins schaffen. Der Kompetenzbedarf für die Zukunft wird über die strategischen Wissensziele definiert, welche das Kernwissen der Organisation enthalten. Durch ihren langfristigen Aufbau eines Kompetenzportfolios ergänzen sie die gängigen Planungsaktivitäten der Unternehmung und tragen so zum Unternehmenserfolg bei.^[5] Zur Konkretisierung der Zielvorgaben der beiden erstgenannten Ziele steuern die operativen Wissensziele bei, die ausreichend genau umrissen formuliert und unternehmensweit beachtet werden müssen.^[6] Zur Identifizierung des bereits der Unternehmung zur Verfügung stehenden Wissens, sollten vor dem Aufbau neuer Fähigkeiten zuerst interne und externe Quellen zu Rate gezogen werden. Die hierdurch geschaffene Transparenz wirkt Ineffizienzen bei der Arbeit entgegen, welche in Unternehmen oftmals zu doppeltem Arbeitsaufwand führen.^[7] Bedingt durch die weltweite Vernetzung und Wissensanforderungen an Unternehmen ist es diesen meist nicht möglich oder zu zeitaufwendig, das erfolgsnotwendige Know-How selbst zu entwickeln. Dieses Fehlende Wissen muss in diesen Fällen auf so genannten Wissensmärkten beschafft werden (Wissenserwerb).^[8] Die Wissensentwicklung bemüht sich um die Entwicklung "noch nicht bestehender oder gar […] noch nicht existierender Fähigkeiten" im eigenen Unternehmen.^[9] KM begünstigt diese Generierung von Wissen durch Lernprojekte, Lernstätten oder sogar durch Lernlaboratorien.^[10] Die Aufgabe der Wissensverteilung besteht darin, das vorhandene Wissen an diejenigen Stellen weiterzuleiten, an denen es benötigt wird. Isoliert existente Informationen können so organisationsweit Nutzen stiften.^[11] Unternehmen haben dafür Sorge zu tragen, dass das mit hohem Aufwand zusammengetragene und erstellte Wissen von den Mitarbeitern angenommen und vor allem genutzt wird. Kommt es bei diesem Wissensportfolio nicht konsequent zur Wissensnutzung, kann es wie in Abbildung 2 gezeigt in einer "Todesspirale" enden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Todesspirale bei Nichtnutzung der Wissenssysteme

In Anlehnung an: Probst, G./Romhardt, K. (2002), S. 16.

Die Inhalte der Wissensbasis müssen ständig auf dem neuesten Stand gehalten werden. Zusätzlich birgt das Ausscheiden erfahrener Mitarbeiter und die Zerschlagung informeller Netzwerke die Gefahr des teilweisen Wissensverlustes der Organisation. In diesem Zusammenhang kommt dem Versuch, Wissen zu speichern eine besondere Bedeutung zu. Diese Wissensbewahrung setzt sich aus den drei Hauptprozessen Selektieren, Speichern und Aktualisieren der Wissensbestände zusammen, wobei darauf geachtet werden sollte, dass nur aufbewahrt wird, was in Zukunft für Dritte sinnvoll nutzbar sein könnte.^[12] Eine weitere Aufgabe der Wissensbewahrung ist, die vorhandene Wissensbasis ständig auf ihre Aktualität hin zu überprüfen und anzupassen. Eine veraltete Datenbank kann sich negativ auf die Nutzungsbereitschaft der Anwender auswirken.^[13] Am Ende des gesamten Prozesses versucht man, das Erreichte zu überprüfen, einzuordnen und mit den gesetzten Zielen zu vergleichen. Auf diese Weise kann man Schwächen und Fehler des eigenen Vorgehens erkennen, aber auch erfolgreiche Aktivitäten hervorheben. Die Schwierigkeit der Wissensbewertung besteht darin geeignete Mess- und Bewertungsmethoden zu finden, da es in dieser wirtschaftswissenschaftlichen Disziplin noch kein Instrumentarium von Messverfahren für Wissen-Nutzen-Indikatoren gibt, auf das zurückgegriffen werden kann. Hierbei offenbart sich die Qualität der zu Beginn formulierten normativen, strategischen und operativen Wissensziele.^[14]

3 Szenarien des Wissensmanagements

3.1 Grundlagen der Szenarien

Die im Folgenden beschrieben Szenarien haben den obigen Ansatz von Probst zur Grundlage. Hiervon ausgehend wird anhand der acht Bausteine zum einen der Aufbau eines Szenarios des KM innerhalb eines Unternehmens beschrieben und zum anderen in Netzwerken bzw. in VOs.

3.2 Szenarien des Wissensmanagements im Intraunternehmenseinsatz

Als Intraunternehmenseinsatz wird in dieser Arbeit die Beschränkung auf unternehmensinternes Wissensmanagement verstanden. Dies bedeutet jedoch nicht, dass keine Schnittstellen nach außen existieren, sondern lediglich, dass das Hauptaugenmerk auf dem zu untersuchenden Unternehmen liegt.

Im ersten Schritt, der Zielbildung, werden in der Unternehmung zuerst normative Wissensziele definiert, die eine Unternehmenskultur des Wissensbewusstseins schaffen sollen. Als grundlegendes Ziel werden hierin die Teilung sowie die Weiterentwicklung von individuellem Wissen festgelegt. Die danach aufgestellten strategischen Wissensziele beziehen sich auf das Kernwissen der Organisation. In ihnen legen Unternehmen ihren zukünftigen Wissensbedarf bezogen auf die vom Management postulierten Kompetenzen fest. Dieser auf lange Sicht ausgerichtete Kompetenzaufbau dient der Ergänzung gewöhnlicher strategischer und finanzieller Planungsaktivitäten. Hinzu kommen die Umsetzung des KM und die Konkretisierung der normativen sowie strategischen Zielvorgaben durch operative Wissensziele. Hierdurch erreicht das Unternehmen ein Herunterbrechen dieser Ziele von der Managementebene hin zur operativen Ausführungsebene. Die operativen Wissensziele müssen so genau umrissen sein, dass sie unternehmensweit konsequent umgesetzt werden können.^[15]

[...]

^[1] Vgl. Mündemann, B. M. (2000).

^[2] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), S. 1.

^[3] Vgl. Hasenkamp, U./Roßbach, P. (1998), S. 956f.

^[4] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), S. 5f.

^[5] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), S 7.

^[6] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), S 8.

^[7] Vgl. Güldenberg, S. (1998), S., S. 251.

^[8] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), S.10f.

^[9] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), S.12.

^[10] Vgl. Güldenberg, S. (1998), S. 255.

^[11] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), S. 14f.

^[12] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), S. 17.

^[13] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), 19.

^[14] Vgl. Probst, G./Romhardt, K., S. 19.

^[15] Vgl. Probst, G./Romhardt, K. (2002), S. 7f.