Kosten-/Nutzen-Vergleich für Kundenkarten im Handel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Customer Relationship Management

3. Kundenbindungsmanagement
3.1 Ziel und Aufgabe des Kundenbindungsmanagement
3.2 Instrumente des Kundenbindungsmanagements

4. Kundenkarten als Kundenbindungsmittel im Handel
4.1 Differenzierung der Begriffe Kundenclub und Kundenkarte
4.2 Funktionen der Kundenkarte im Handel
4.3 Ziele der Kundenkarte im Handel

5. Nutzen- und Kostenaspekt der Kundenkarte im Handel
5.1 Nutzen der Kundenkarte
5.2 Kosten der Kundenkarte
5.3 Kosten-/Nutzen Vergleich der Kundenkarte im Handel

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des CRM

Abbildung 2: Funktionen von Kundenkarten

Abbildung 3: Mögliche Nutzen der Kundenkarte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die zunehmende Globalisierung^[1] und die gesättigten Märkte^[2] sind Unternehmen einem verstärkten Wettbewerbsdruck ausgesetzt und dadurch gezwungen, Ihre Strategien zu überdenken^[3]. Besonders Unternehmen auf polypolistischen Märkten unterliegen dem Zwang, die Kunden langfristig an Ihr Unternehmen zu binden und müssen somit bspw. den fortwährenden Bedarf nach Konsumgütern auf sich lenken^[4]. In diesem Zusammenhang wird der Begriff Kundenbindung zu einem Leitwort und steht damit im Vordergrund eines jeden Unternehmens^[5]. Es gibt zahlreiche Instrumente zur Realisierung der Kundenbindung, wie z. B. die Kundenkarte und den Kundenclub. Sie scheinen in der Praxis ein häufig verwendetes Mittel zu sein, um Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Diese verursachen jedoch einen finanziellen und organisatorischen Aufwand^[6]. Im Rahmen dieser Ausarbeitung stellt sich die Frage, in wieweit der Nutzen einer Kundenkarte die anfallenden Kosten übersteigt^[7].

1.2 Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, den Kosten- und Nutzenaspekt von Kundenkarten gegeneinander abzuwägen und zu analysieren. Die Arbeit ist in sechs Kapitel aufgeteilt. In Kapitel zwei wird zunächst ein zentraler Baustein zur erfolgreichen Verwertung der Kundendaten erläutert, das Customer Relationship Management (CRM). Das Kundenbindungsmanagement, wird durch die Erläuterung möglicher Ziele, Aufgaben und Instrumente in Kapitel drei näher betrachtet. Das nachfolgende vierte Kapitel befasst sich mit der Kundenkarte als Bindungsmittel im Handel. Hier werden zunächst, aufgrund der oft falschen oder gleichbedeutenden Verwendung, die Begriffe Kundenkarte und Kundenclub abgegrenzt. Danach werden die Funktionen und Ziele einer Kundenkarte erläutert. Im darauf folgenden fünften Kapitel werden zunächst die Kosten- und Nutzenaspekte von Kundenkarten betrachtet, um im Anschluss einen Kosten-/Nutzen-Vergleich für Kundenkarten im Handel durchzuführen. Die Arbeit schließt mit dem sechsten und letzten Kapitel, dem Fazit, welches auf den im fünften Kapitel gewonnenen Erkenntnissen beruht.

2. Customer Relationship Management

Neue Herausforderungen, wie z. B. substituierbare Güter und Dienstleistungen sowie das wechselnde und vielseitige Kaufverhalten der Kunden, zwingen Unternehmen neue Wege zu gehen. In diesem Zusammenhang erreichen altbewährte Medien der Massenkommunikation den Kunden nicht mehr in dem gewünschten Maße. Daher versuchen Unternehmen, durch den Einsatz modernster Informations- und Kommunikationstechnologie, die Kundenansprache auf eine neue und effiziente Weise zu gestalten. Ein innovativer Weg der Kundenkommunikation ist das Customer Relationship Management, auch kurz CRM genannt^[8]. Dieses versucht dauerhaft profitable Kunden durch differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte zu generieren^[9]. Ziel ist es, sich Wissen über Arbeitswelt, Freizeit, etc. des Kunden anzueignen^[10], um dadurch eine Steigerung des Unternehmenswertes durch höhere Kundenzufriedenheit und –bindung zu erreichen^[11]. Einen kurzen Überblick zu den genannten und weiteren zu erreichenden Zielen zeigt Abbildung 1.

Um einen Kunden aus ganzheitlicher Sicht betrachten zu können, versucht das CRM aktuelle Daten der Kunden aus Internet, Vertrieb, Marketing und Service zusammenzuführen. Dies ermöglicht den Zugriff auf nur noch eine Kundendatenbank^[12]. Die Aufgabenbereiche des CRM lassen sich in zwei zentrale Bereiche gliedern: das operative und das analytische CRM. Alle Bereiche die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen, werden als operatives CRM verstanden. Z. B. können Serviceautomationen, wie eine Auskunft über einen Liefertermin oder die Verfügbarkeit eines Artikels, einem Dialog zwischen Kunden und Unternehmen dienen. Internet, Mailings und der persönliche Kontakt durch Kundendienste unterstützen die Kommunikationskanäle zum Kunden. Beim analytischen CRM werden im Gegensatz zum operativen CRM die Kundenkontakte und Kundenreaktionen systematisch aufgezeichnet und analysiert^[13].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele des CRM

Quelle: Entnommen aus: Dangelmaier, W./Uebel M. F./Helmke, S. (2004), S. 5.

Als wesentlicher Bestandteil des analytischen CRM gilt das Data Warehouse, das durch weitere Analyseinstrumente wie OnLine Analytical Processing (OLAP) und Data Mining unterstützt wird^[14]. Das Data Warehouse nimmt im Zusammenhang mit Kundenkarten eine zentrale Funktion des CRM ein, da jede Information über eine Aktion des Kunden, z. B. die über einen gekauften Artikel, gespeichert wird. Diese Informationen beinhalten u. a. Artikelnummer, Menge, Kaufpreis (Einkaufspreis, Verkaufspreis, Rabatte), Wochentag und Uhrzeit, Abteilung und Filiale des erworbenen Produktes. Somit werden im Data Warehouse die Kundenstammdaten wie Name, Wohnort und die Daten der Quittungen zusammengeführt und regelmäßig aktualisiert^[15]. Bei dem Begriff OLAP handelt es sich um eine Ergänzung des Data Warehouse^[16]. Es dient der interaktiven Analyse von Daten und versorgt die einzelnen Fachabteilungen mit komprimierten Daten wie Umsatz und Absatz. Diese werden in einem multidimensionalen Datenwürfel, dem so genannten Data Warehouse, in relevanten Gliederungskriterien bspw. Kundengruppen und Vertriebskanäle abgebildet. OLAP beschreibt dabei zunächst nur den Istzustand und nicht die Ursache. Diese kann durch das sog. Data Mining ermittelt werden^[17]. Im Rahmen des sog. Data Mining, wird innerhalb des Datenbestandes softwaregestützt nach bisher unbekannten Zusammenhängen, Mustern und Trends gesucht. Somit können z. B. sich verändernde Kaufverhalten oder neue Trends durch die Analyse von Verkaufszahlen erkannt werden. Weiterhin können zielgruppenspezifische Kundencharakteristika ermittelt werden, die innerhalb gezielter Marketingmaßnahmen verwendet werden können^[18].

[...]

^[1] Vgl. Ploss, D., Augustinov, A. (2001), S. 4.

^[2] Vgl. Bergmann, K. (1998), S. 17.

^[3] Vgl. Ploss, D., Augustinov, A. (2001), S. 4.

^[4] Vgl. Bergmann, K. (1998), S. 17.

^[5] Vgl. Calabretti, T. (1998), S. 563.

^[6] Vgl. Schweitzer, S. (2003), S. 1 ff.

^[7] Vgl. Ploss, D., Augustinov, A. (2001), S. 5.

^[8] Vgl. Galwik, T., Kellner, J., Seifert, D. (2002), S. 9 ff.

^[9] Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D. (2002), S. 6.

^[10] Vgl. Galwik, T., Kellner, J., Seifert, D. (2002), S. 17.

^[11] Vgl. Dangelmaier, W., Uebel, M. F., Helmke, S. (2004), S. 5.

^[12] Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D. (2002), S. 13.

^[13] Vgl. Hippner, H., Martin, S., Wilde, K. D. (2001), S. 24 f.

^[14] Vgl. Galwik, T., Kellner, J., Seifert, D. (2002), S. 40.

^[15] Vgl. Walter, S., Schmidt, M. (2004), S. 48 f.

^[16] Vgl. Totok, A. (1997), S. 1.

^[17] Vgl. Galwik, T., Kellner, J., Seifert, D. (2002), S. 44.

^[18] Vgl. Hansen, H. R., Neumann, G. (2001), S. 474 f.