Offenheit und die Rolle der Absorptionskapazität – Eine Analyse empirischer Untersuchungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Externes Wissen und Offenheit
2.1 Externes Wissen
2.1.1 Die Nutzung externen Wissens
2.1.2 Quellen des externen Wissens
2.1.3 Formen des Wissenstransfers
2.2 Offenheit
2.2.1 Die Bedeutung von Offenheit
2.2.2 Vor- und Nachteile von Offenheit
2.2.3 Determinanten von Offenheit

3 Absorptionskapazität
3.1 Das Modell nach Cohen/Levinthal 1990
3.1.1 Definition Absorptionskapazität
3.1.2 Voraussetzungen, Einflussfaktoren
3.1.3 Ein lerntheoretischer Ansatz
3.1.4 Die Bedeutung der Absorptionskapazität - ein empirisches Modell
3.1.5 Folgen der Absorptionskapazität
3.2 Weiterentwicklung des Konzepts von Cohen/Levinthal
3.2.1 Relative Absorptionskapazität nach Lane/Lubatkin 1998
3.2.2 Potentielle vs. realisierte dynamische Absorptionskapazität nach Zahra/George 2002
3.2.3 Zusammenfassung der theoretischen Ansätze

4 Offenheit als notwendige Voraussetzung für Absorptionskapazität?
4.1 Auswirkung von Offenheit auf verschiedene Elemente der Absorptionskapazität
4.2 Offenheit: herein- und herausfließende Wissensströme
4.3 “Knowledge catcher” oder “take and give”?

5 Schlussfolgerung

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kategorien externen Wissens

Abbildung 2: Quellen des technischen Wissens eines Unternehmens

Abbildung 3: Modell - Absorptionskapazität und F&E Ausgaben

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Komplexität, Multidisziplinarität und Masse an verfügbarem Wissen hat Auswirkungen auf das Wissens- und Innovationsmanagement von Unternehmen.

Früher stellte die interne Forschungsabteilung die einzige Wissensquelle eines Unternehmens dar. Nur große forschungsbasierte Unternehmen wie DuPont, Merck, IBM, GE und AT&T konnten im Markt bestehen und schotteten ihr Wissen sehr stark ab. Heute schreitet die Technik immer schneller fort, es gibt eine enorme Breite an Wissen und Wissensquellen. Wissen wird immer spezieller, unterschiedliche Technologien werden miteinander kombiniert und die Entwicklungszeiten verkürzen sich bei zunehmendem Wettbewerb.

Um in dieser komplexen und schnelllebigen Welt bestehen zu können, müssen Unternehmen in ihrem Innovationsprozess externe Quellen nutzen. Schlagworte wie „Collective Invention“ (Allen 1983) oder „Open Innovation Paradigm“ (Chesbrough 2003) beschreiben den Paradigmenwechsel im Innovationsmanagement. Unternehmen sind heute nicht mehr nur abhängig von ihrer Forschungsabteilung, sondern hauptsächlich auch von ihren Kooperationspartnern und sonstigen externen Wissensquellen. Sie müssen sich öffnen und die Fähigkeit entwickeln externes Wissen aufzunehmen und zu nutzen.

1.2 Aufbau der Arbeit

In einem ersten Schritt soll die Bedeutung externen Wissens sowie seine verschiedenen Quellen und Transfermöglichkeiten dargestellt werden. Darauf aufbauend wird die Bedeutung der Offenheit eines Unternehmens für die Nutzung dieser externen Quellen erläutert. Außerdem sollen auch die Vor- und Nachteile sowie die Determinanten von Offenheit analysiert werden. Im Abschnitt 3 wird das Konzept der Absorptionskapazität nach Cohen und Levinthal eingeführt. Hier wird beschrieben wie ein Unternehmen externes Wissen erkennen, sich aneignen und nutzen kann. Die Theorie der Absorptionskapazität wird durch zwei Folgekonzepte erweitert. Abschließend werden die Abschnitte 2 und 3 durch die Frage verbunden, ob Offenheit eine notwendige Voraussetzung für Absorptionskapazität ist.

2 Externes Wissen und Offenheit

2.1 Externes Wissen

2.1.1 Die Nutzung externen Wissens

Externes Wissen, ist Wissen, das nicht im Unternehmen selbst generiert wurde, sondern zum Beispiel von Konkurrenten, Universitäten oder Forschungsinstituten stammt. In diesem Abschnitt soll die Bedeutung der Nutzung externer Quellen aufgezeigt werden.

Angesichts der zunehmenden Komplexität und Multidisziplinarität des Wissens sind selbst Unternehmen mit großen und erfolgreichen F&E Abteilungen auf die Nutzung externer Quellen angewiesen. Durch die immer stärkere Wissenschafts- und Technologiegebundenheit ist externes Wissen für den Innovationsprozess in vielen Industrien entscheidend. (Cohen/Levinthal 1990, S. 128)

Innovation wird heute nicht mehr nur als ein Prozess innerhalb einer Organisation betrachtet, sondern meist als eine offene Entwicklung, die externes Wissen mit einbezieht. Die Innovationstheorie basiert nicht mehr auf einem linearen Ansatz, in dem ein strenger Ablauf von Forschung und Entwicklung zu Produktion und Marketing festgelegt ist. Ein alternatives Modell wurde von Kline und Rosenberg (1986, S. 289) entwickelt. Ihr Chain-Linked Modell geht davon aus, dass es viele verschiedene Quellen für Innovationen gibt. Innovation ist das Produkt eines Interaktionsprozesses zwischen verschiedenen, auch firmenexternen Akteuren. Formelle und informelle Beziehungen zur Außenwelt spielen eine wichtige Rolle. Für das Unternehmen neues sowie komplementäres Wissen wird internalisiert.

Viele empirische Studien befassen sich mit der Bedeutung externen Wissens für Unternehmen. Håkansson (1990, S. 371ff.) zum Beispiel, fand in einer Studie von 123 kleinen und mittleren schwedischen Unternehmen heraus, dass bei 30% aller Produktentwicklungen externe Partner mitwirkten. Die höchste Profitabilität wurde von den Unternehmen erreicht, bei denen externe Quellen zu 50% an den Entwicklungen beteiligt waren (Håkansson 1990, S. 373). McMillan (2000, S. 7ff.) zeigt für das Beispiel der Biotechnologieindustrie, dass diese besonders von öffentlicher Forschung abhängig ist.

Die Nutzung externen Wissens ist für den Innovationsprozess vorteilhaft und in vielen Industrien entscheidend.

2.1.2 Quellen des externen Wissens

Es gibt unzählige Quellen externen Wissens.

Hauschildt (1992, S. 105) unterscheidet vier Kategorien von externen Organisationen, die den Innovationsprozess im Unternehmen stimulieren können: Dies sind Märkte, die Wissensgemeinschaft, öffentliche Stellen sowie Vermittler.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kategorien externen Wissens

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hauschildt (1992, S. 105)

Cohen und Levinthal (1989, S. 571) unterscheiden zwischen industrieinternen und industrieexternen Wissensquellen. Industrieinterne Wissensquellen sind konkurrierende Unternehmen, mit industrieexternen Quellen sind zum Beispiel Universitäten und Forschungsinstitute gemeint. Vor allem die industrieinternen Spillover von Konkurrenten spielen eine wichtige Rolle. Daher sind Unternehmenskooperationen und strategische Allianzen im Innovationsprozess entscheidend.

Erweitert man die Definition von externen Quellen, kann man auch eigene, F&E fremde Unternehmensbereiche hinzuziehen. Die Kommunikation und Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensbereiche ist wichtig, um Informationen und Ideen auszutauschen und den Innovationsprozess zu fördern. So kann zum Beispiel die Marketingabteilung, die die Bedürfnisse der Kunden kennt, interessante Informationen und Forschungsanstöße für die Entwicklungsabteilung liefern (Clark/Wheelwright 1992, S. 242ff.).

2.1.3 Formen des Wissenstransfers

Wissenstransfer kann viele verschiedene Formen annehmen. Diese reichen von F&E Aufträgen, Kooperationen, Übernahmen und Joint Ventures über die Nutzung geschützten Wissens (z.B. Lizenzen) und ungeschützten Wissens (z.B. Imitation und Reverse Engineering) bis hin zu Personaltransfers. Schmoch (2000, S.8) nennt 27 verschiedene Formen des Technologietransfers.

Zur Ermittlung der adäquaten Form der Wissensübertragung kann man prinzipiell unterscheiden, ob es sich um die Übertragung expliziten oder impliziten^[1] Wissens handelt. Zur Übermittlung expliziten Wissens kann auf eine direkte Interaktion zwischen den beiden Parteien verzichtet werden. Wissen kann passiv absorbiert werden (Lane 1998, S. 462). Dies geschieht zum Beispiel wenn ein Unternehmen Forschungsergebnisse verwendet, die ein anderes publiziert hat. Artikel in wissenschaftlichen Zeitschriften, Seminare oder Berater können zum Transfer expliziten Wissens beitragen. Der Transfer impliziten Wissens dagegen ist schwieriger und kostenträchtiger, da implizites Wissen oft personengebunden und nicht eindeutig erklärbar ist. Zum Transfer impliziten Wissens eignet sich eine interaktive Form des Lernens (Lane 1998, S. 462). Dazu ist ein persönlicher face-to-face Kontakt notwendig (von Hippel 1994, S. 429). Implizites Wissen kann vor allem auch durch Personaltransfers übertragen werden.

Außerdem können Transferprozesse formeller und informeller Natur sein. Ein formeller Austausch findet zum Beispiel bei einer Lizenzierung statt, informeller Transfer kann bei dem Gespräch zweier Forscher auf einem Kongress entstehen. Von Hippel (1987, S. 13) zeigt, dass Wissen oft quid pro quo ausgetauscht wird. Das heißt, es findet ein Wissensaustausch zwischen zwei Parteien statt, die beide einen Anreiz haben, Wissen zu „tauschen“.

Um von diesen Wissenstransfers profitieren zu können bedarf es der Offenheit im Umgang mit externem Wissen. Die Bedeutung von Offenheit für den Innovationsprozess wird im Folgenden dargelegt.

2.2 Offenheit

2.2.1 Die Bedeutung von Offenheit

Offenheit heißt, dass ein Unternehmen aufgeschlossen gegenüber externem Wissen ist, dieses in seine Organisation aufnimmt und nutzt. Es bedeutet aber auch, dass das Unternehmen eigenes Wissen für andere zugänglich macht.

Arrow (1962, S. 615) bezeichnet Wissen als ein von Natur aus öffentliches Gut, das im Grunde von allen genutzt werden kann. Offenheit fördert das wirtschaftliche Wachstum, da Wissen nicht mehrfach generiert wird.

Es hat sich ein Paradigmenwechsel im Innovationsmanagement von der geschlossenen zur offenen Forschung und Entwicklung vollzogen. Früher ging man davon aus, dass erfolgreiche Innovationen Kontrolle erfordern, d.h. Unternehmen generieren ihre Ideen und Innovationen alleine und müssen dieses strategisch entscheidende geistige Eigentum durch Patente oder Geheimhaltung nach außen schützen. In dieser Welt sind Unternehmen sehr stark von der Innovationskraft ihrer eigenen F&E abhängig. Die heutige Forschung dagegen nutzt intensiv externe Quellen und ergänzt damit ihr eigenes Wissen. Chesbrough (2003, S. 43ff.) bezeichnet diese Einstellung als „open innovation paradigm”, bei dem verschiedene, auch externe Akteure in den Innovationsprozess miteinbezogen werden. Der Fokus liegt nicht nur auf der eigenen F&E, sondern der Blick wird vor allem auch nach außen gerichtet. Dies bedeutet aber nicht dass die interne Forschung aufgegeben wird. Es handelt sich nicht um eine „make or by Entscheidung“ (Chesbrough 2004, S. 23).

Die Forschung ist immer offener gestaltet und stellt laut von Hippel sogar einen demokratischen Prozess dar (Von Hippel 2005, S. 121ff.). Viele Unternehmen haben ihre Innovationsstrategie verändert. Sie haben sich geöffnet und profitieren von externen Wissensquellen (von Hippel 1988, S. 3ff.; Rosenberg 1982, S. 55ff.). Innovationen werden selten alleine geschaffen (Baum et al. 2000, S. 287). Allen (1983, S.2ff.) spricht in diesem Zusammenhang von „Collective Invention“, was bedeutet dass Erfinder ihre Innovationen offen miteinander teilen. Die Zahl der Kooperationen, Joint Ventures und F&E Aufträgen nimmt zu. Unternehmen sind in Netzwerke eingebunden. Powell (1996, S. 116) geht davon aus, dass in einer komplexen Umwelt das Wissen nicht beim einzelnen Unternehmen, sondern im Netzwerk liegt. Das heißt, das Unternehmen ist vom Wissen anderer abhängig und Innovationen können nur durch die Kombination von Wissen verschiedener Netzwerkteilnehmer erreicht werden.

2.2.2 Vor- und Nachteile von Offenheit

Um die Vor- und Nachteile von Offenheit zu analysieren, kann man nach der Definition in 2.2.1 zwei Seiten der Offenheit unterscheiden: Die Offenheit gegenüber externem Wissen und die Weitergabe eigenen Wissens.

Durch die Offenheit gegenüber externem Wissen wird die Wissensbasis des Unternehmens erweitert und ein interaktives innovatives Umfeld geschaffen. Außerdem können Zeit und Kosten gespart werden, wenn das Wissen anderer genutzt wird und dasselbe Gebiet nicht selbst erforscht werden muss. Allerdings müssen diese Vorteile gegenüber der zunehmenden Abhängigkeit von externen Technologiegebern, den auftretenden Transaktionskosten und Geheimhaltungs- bzw. Appropriationsproblemen abgewogen werden (Reinhard 2001, S. 32). Ein weiteres Problem ist, dass Wissen, das von außen kommt, von Mitarbeitern oft nicht angenommen wird. Absorbiert ein Unternehmen zu viel externes Wissen, tritt ein „Not-invented-here“-Effekt auf, das heißt, die Organisation stößt das erworbene Wissen ab (Katz/Allen 1982, S. 7ff.).

Um die Vor- und Nachteile der zweiten Seite von Offenheit, nämlich der Weitergabe internen Wissens nach außen abzuwägen, muss man verschiedene Alternativen betrachten. Es gibt drei verschiedene Möglichkeiten mit eigenen Innovationen umzugehen. Man kann die Innovation patentieren und anschließend lizenzieren, das Wissen geheim halten oder es offen preisgeben. Wo liegen die Vor- und Nachteile von Offenheit gegenüber Patentierung/Lizenzierung und Geheimhaltung?

Durch Patentierung kann eine Innovation zwar vor anderen geschützt werden, jedoch ist der Prozess sehr aufwändig und kostenträchtig, da hohe Überwachungs- und Verfolgungskosten entstehen. Außerdem wird in der Patentschrift Wissen enthüllt und andere können um das Patent „herum“ erfinden. Studien zeigen, dass Patente oft als ineffektiv eingeschätzt werden (Taylor/Silberston 1973, S. 30; Arundel 2001, S. 622). Auch die Lizenzierung ist mit hohen Kosten und oft geringen Einnahmen verbunden (Hill 1992, S. 433). Lizenzverträge sind hoch komplex, oft unvollständig und schwer zu überwachen.

Durch Geheimhaltung kann man die Umwelt von seinem Wissen ausschließen. Arundel (2001, S. 622) zeigt, dass Geheimhaltung für die meisten Unternehmen wichtiger ist als Patentierung. Allerdings ist Geheimhaltung zeitlich begrenzt. Spätestens wenn das innovative Produkt auf dem Markt ist, wird die Innovation öffentlich (Harhoff et al. 2003, S. 1755). Kooperationen und Wissensaustausch sind in der Geheimhaltungsphase nicht möglich.

Für Offenheit, das heißt die Preisgabe internen Wissens, spricht laut Allen (1983, S. 16ff.), dass sie die Reputation des Unternehmens im Umfeld und vor allem in der Wissenschaftsgemeinschaft steigert. Außerdem kann Offenheit günstiger sein als Geheimhaltung, da diese oft mit sehr hohen Kosten verbunden ist, weil das Wissen bei vielen Mitarbeitern liegt (Allen 1983, S. 17). Offenheit kann auch Netzwerkeffekte auslösen (Harhoff et al. 2003, S. 1757). Da Innovationen oft spezifisch auf Produkte oder Prozesse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind, kann durch Folgeentwicklungen anderer Unternehmen zusätzlicher Nutzen geschaffen werden. Mit einer frühen Veröffentlichung hat man die Möglichkeit Standards zu setzen (Harhoff et al. 2003, S. 1757).

Der Nachteil von Offenheit liegt hauptsächlich darin, dass konkurrierende Unternehmen das Wissen frei nutzen können und möglicherweise der „first mover advantage“ des Unternehmens, das die Innovation hervorgebracht hat, verloren geht. Es kann ein „free riding“ Effekt entstehen, indem Unternehmen von dem Wissen anderer profitieren ohne selbst etwas zum Wissen aller beizutragen (Harhoff et al. 2003, S. 1757). Dies ist vor allem für junge kleine Firmen ein Problem, da ihr einziges „Vermögen“ ihre Idee ist, die sie gegen andere schützen müssen (Laursen/Salter 2005, S. 12).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Offenheit Kosten spart, die durch Patentierung oder Geheimhaltung auftreten, die Reputation des Unternehmens verbessern und Netzwerkeffekte schaffen kann. Diese Vorteile muss man allerdings gegenüber der freien Preisgabe von Wissen für Konkurrenten abwägen.

2.2.3 Determinanten von Offenheit

Nach einer Studie von Laursen und Salter^[2] (2005, S. 5ff.) wird der Grad der Offenheit von vier Faktoren determiniert:

1) Die Appropriationsstrategie des Unternehmens

Der Zusammenhang zwischen der Konzentration des Unternehmens auf die Vermarktung und dem Grad der Offenheit ist kurvilinear. Das heißt die Offenheit steigt mit dem Wunsch nach Kommerzialisierung, da durch externe Quellen die Produktivität der F&E gesteigert wird und somit innovative Produkte schneller auf den Markt gebracht werden können. Ab einem gewissen Grad der Appropriationskonzentration sinkt die Offenheit aber wieder, da das Unternehmen fürchtet, dass auch die Konkurrenz das Wissen nutzt und seine Monopolgewinne einschränkt.

2) Das Humankapital

Umso besser ausgebildet die Mitarbeiter sind, desto höher ist der Grad der Offenheit. Das Wissen im Unternehmen hat also einen positiven Effekt auf die Öffnung nach außen. Die Mitarbeiter sind in der Lage, das externe Wissen zu verstehen und zu bewerten. Außerdem haben vor allem hochkarätige Wissenschaftler ein großes Netzwerk an Kontakten, das sie für das Unternehmen nutzen können und so neue Wissensquellen erschließen.

3) Die Größe des Unternehmens

Die Daten der Studie von Laursen und Salter zeigen einen positiven Zusammenhang zwischen Firmengröße und Offenheit. Große Unternehmen sind tendenziell offener. Die geringere Offenheit kleiner Firmen könnte daran liegen, dass sie weniger komplexe Produkte anbieten, über weniger Ressourcen für die Suche nach externen Informationen verfügen oder schlicht ihre eigenen Ideen schützen wollen. Im Gegensatz dazu zeigt eine Studie von Rothwell und Dogson (1991, S. 125ff.), dass kleine Firmen mehr Kontaktpunkte zur Umwelt haben als große Unternehmen. Externes Wissen ist danach für kleine Firmen wichtiger als für große Unternehmen, die auf eine ausgebaute interne Forschung zurückgreifen können. Der Zusammenhang zwischen Firmengröße und Offenheit ist also nicht eindeutig.

[...]

^[1] Implizites Wissen ist nicht formalisiertes Wissen, bezieht sich also auf Kenntnisse und Fähigkeiten, die nicht explizit formuliert sind und sich möglicherweise auch nicht erklären sondern nur zeigen lassen.

^[2] Die Daten stammen von der “UK Innovation survey” 2001, die auf der Eurostat Community Innovation Survey (CIS) basiert und die Befragungsergebnisse von 6287 englischen Unternehmen beinhaltet.