Marketing-Management im Fahrradtourismus

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmungen
2.1 Was ist Tourismus?
2.2 Was sind Sport- und Fahrradtourismus?
2.3 Was ist Marketing?
2.4 Was ist Sport-Marketing?
2.5 Was ist Marketing-Management?

3. Allgemeine Grundlagen des Marketing-Managements
3.1 Anwendungsgebiete der Marketing-Management-Methode im Sport
3.2 Analysephase
3.2.1 Umweltanalyse
3.2.2 Marktanalyse
3.2.3 Betriebsanalyse
3.3 Ziel- und Strategiephase
3.3.1 Zielbestimmung
3.3.2 Marketing-Strategien
3.4 Gestaltungsphase
3.4.1 Produktpolitik
3.4.2 Preispolitik
3.4.3 Distributionspolitik
3.4.4 Kommunikationspolitik
3.5 Durchführungsphase
3.6 Kontrollphase

4. Marketing-Management im Fahrradtourismus
4.1 Der Markt im Fahrradtourismus
4.1.1 Angebotsseite
4.1.2 Nachfrageseite
4.2 Fahrradtourismus in Deutschland
4.3 Marketing-Management im Fahrradtourismus im Bergischen Land 21
4.3.1 Das Bergische Land
4.3.2 Analysephase
4.3.2.1 Umfeldanalyse
4.3.2.2 Marktanalyse
4.3.2.3 Betriebsanalyse
4.3.3 Ziel- und Strategiephase
4.3.3.1 Zielbestimmung
4.3.3.2 Marketing-Strategien
4.3.4 Gestaltungsphase
4.3.4.1 Produktpolitik
4.3.4.2 Preispolitik
4.3.4.3 Distributionspolitik
4.3.4.4 Kommunikationspolitik
4.3.5 Durchführungs- und Kontrollphase

5. Fazit

6. Kritik an der Arbeit

7. Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

In dieser Hausarbeit soll auf das Marketing-Management im Fahrradtourismus eingegangen werden. Der Radtourismus in Deutschland hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Der Allgemeine Deutsche Fahrrad-Club (ADFC) hat in seiner neuesten Radreiseanalyse von 2006 festgestellt, dass im Jahr 2005 45,4% (ca. 37 Mio.) der Deutschen das Fahrrad im Urlaub nutzen. Im Jahr 2004 waren es noch 40,7%. Fahrradurlaub ist dabei keine Nebensache, denn 89% der Radurlaube sind Haupturlaubsreisen. 2004 waren es 76%, 2003 78% und 2002 71%. Allein an dieser Tatsache sieht man, dass der Fahrradtourismus in Deutschland in den letzten Jahren einen Aufwärtstrend zeigt (vgl. ADFC 2006, 3). Der ADFC schätzt den radtouristischen Umsatz auf ca. 5 Mrd. Euro pro Jahr. Viele Reiseveranstalter und Destinationen wollen davon profitieren. Um dabei erfolgreich zu sein, ist eine verstärkte Anwendung des Marketing-Managements erforderlich.

Im Folgenden werde ich einleitend die wichtigsten Begriffe definieren bzw. kurz erläutern, die im Zusammenhang mit dieser Arbeit stehen.

Anschließend werden die allgemeinen Grundlagen und die fünf Phasen des modernen Marketing-Managements vorgestellt, was den ersten Schwerpunkt darstellen wird.

Den zweiten Schwerpunkt wird das Marketing-Management im Radtourismus in Deutschland bilden. Da zu diesem Teilbereich jedoch zu viel zu schreiben wäre, beschränke ich mich kurz auf grundlegende Aspekte des Radtourismus, indem ich näher auf den Markt im Fahrradtourismus sowie den Fahrradtourismus in Deutschland eingehen werde. Daran anschließend werde ich mit der Analyse des Bergischen Landes ein konkretes Beispiel bringen, das ich dann in Hinblick auf die im dritten Kapitel vorgestellten Phasen des Marketing-Managements untersuchen werde. Nach einem Fazit werde ich diese Arbeit mit einer kritischen Betrachtung abschließen.

2. Begriffsbestimmungen

Im Folgenden gilt es, zunächst einmal die Begriffe Tourismus, Sporttourismus, Fahrradtourismus, Marketing, Sport-Marketing und Marketing-Management zu definieren bzw. zu erläutern, um das Thema „Marketing-Management im Fahrradtourismus“ einordnen zu können.

2.1 Was ist Tourismus?

Der Begriff Tourismus geht auf das französische Wort le tour (=Reise) zurück. Er wird mit dem Begriff Fremdenverkehr gleichgesetzt.

Tourismus ist „Reiseverkehr und vorübergehender Aufenthalt an fremden Orten zu Erholungs-, Heil- und Studienzwecken“ (vgl. BROCKHAUS 1996, 300).

Die Welttourismusorganisation (WTO) versteht unter Tourismus „Aktivitäten von Personen, die sich an Orte außerhalb ihrer gewohnten Umgebung begeben und sich dort nicht länger als ein Jahr zu Freizeit-, Geschäfts- und anderen Zwecken aufhalten, wobei der Hauptreisezweck ein anderer ist, als die Ausübung einer Tätigkeit, die vom besuchten Ort aus vergütet wird.“ (vgl. OPASCHOWSKI 1996, 19f.).

Laut Freyer wird Tourismus üblicherweise „ als vorübergehender Ortswechsel mit mindestens einer Übernachtung in der Fremde“ verstanden (vgl. FREYER 1995, 54).

Man kann in Kurzreisen (2-4 Tage), Urlaubsreisen (5 Tage-3 Monate) und Langreisen (mehr als 3 Monate Dauer) unterscheiden . Auch Tagesausflüge (maximal 24h ohne Übernachtung) werden heute dazu gezählt (vgl. http://www.ilexikon.com/Fremdenverkehr.html).

2.2 Was sind Sport- und Fahrradtourismus?

Unter Sporttourismus versteht Standeven “All forms of active and passive involvement in sporting activity, participated in casually or in an organized way for noncommercial or business/commercial reasons, that necessitate travel away from home and work locality.” (vgl. STANDEVEN 1999, 12).

Der Sporttourismus verbindet zwei der bedeutendsten deutschen Freizeitphänomene, denn rund 50 Mio. Deutsche fahren im Schnitt einmal jährlich in den Urlaub und ca. 40 Mio. treiben Sport. Dennoch ist die Schnittmenge erstaunlich klein. So gibt es nur rund 300.000-500.000 Pauschal-Sport-Touristen, die ihre Reisen über einen Veranstalter organisieren lassen und ca. 5 Mio. Individual-Sport-Reisende, die ihre Reise selbst organisieren (vgl. FREYER 2001, 42). Der Sporttourismus lässt sich in zwei grundsätzlich verschiedene Sichtweisen unterteilen. Die erste Sichtweise ist der Outgoing-Sporttourismus. Sport wird dabei in der Fremde betrieben, d.h. Sportinteressierte Touristen verlassen ihren Heimatort, um entweder woanders sportlichen Aktivitäten nachzugehen wie z.B. Radfahren auf Mallorca oder um Sportveranstaltungen zu besuchen wie z.B. die Fußball-WM 1998 in Frankreich. Sporttreiben ist dabei aber oft das Hauptmotiv der Reise. Die zweite Sichtweise ist der Incoming-Sporttourismus. Darunter sind alle Aktivitäten zu verstehen, die Organisationen in Fremdenverkehrsgebieten unternehmen, um Gästen bestimmte sportliche Aktivitäten während ihres Aufenthaltes zu ermöglichen. Für die Gäste sind sportliche Aktivitäten während des Aufenthaltes oft nur ein Nebenaspekt (vgl. FREYER 1995, 54).

Da es in dieser Arbeit um den Radtourismus als Form des Sporttourismus geht, ist es sinnvoll auch hierzu eine Definition zu geben. Eine allgemeine Definition des Radtourismus existiert bisher nicht. Laut ADFC gibt der Fahrradtourismus aber alle Arten der Fahrradnutzung an, die zum Zwecke der Freizeit- und Urlaubsgestaltung unternommen werden (vgl. http://www.sparkassen-finanzgruppe-saar.de/download/Tourismusbarometer/094-104.pdf).

Auf die zeitliche Dimension bezogen unterscheidet der ADFC zwischen Freizeitradeln (stundenweise nach Feierabend oder ein Tagesausflug am Wochenende ohne Übernachtung), Radwandern (mehrtätige Radtouren mit ein bis drei Übernachtungen) sowie Radreisen (Urlaubsreise mit mehr als drei Übernachtungen und meist wechselnden Quartieren) (vgl. ADFC 1993, 4f.).

2.3 Was ist Marketing?

Scharf und Schubert verstehen unter dem Begriff Marketing „die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensaktivitäten, welche darauf abzielen, durch eine konsequente Ausrichtung des eigenen Leistungsprogramms an den Wünschen der Kunden die absatzmarktorientierten Unternehmensziele zu erreichen.“ (vgl. SCHARF/ SCHUBERT 2001, 4).

2.4 Was ist Sport-Marketing?

„Sportmarketing ist die Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden (des Marketing) für verschiedene Organisationen des Sports. Es ist eine Führungskonzeption, die Sportinstitutionen vermehrt „vom Markt her“ oder auf den „Markt ausgerichtet“ leiten will. Es verlangt langfristiges und konzeptionelles Handeln.“ (vgl. FREYER 2004, 25).

Im Sport-Marketing wird versucht einen Verein, eine Organisation, ein Unternehmen oder einen Sportler möglichst gut in der Gesellschaft zu etablieren und zu behaupten. Allerdings bedeutet Sport-Marketing nicht automatisch, dass man profitorientierte oder kommerzielle Ziele verfolgt. Auch gemeinnützige Werte lassen sich verwirklichen. Dies ist jedoch von der Zielsetzung der Organisation abhängig. Sportmarketing ist also eine Kombination von Erkenntnissen des kommerziellen Marketings (besonders des Dienstleistungsmarketings) mit denen des Non-Profit-Marketings (vgl. FREYER 2004, 25 ff.). Abbildung 1 gibt einen kurzen Überblick über die Bereiche des Sportmarketings (siehe auch Kapitel 3.1).

2.5 Was ist Marketing-Management?

„Modernes Marketing (-Management) wird heute als eine Methode, Denkrichtung, Unternehmensphilosophie, Entscheidungshilfe und als ein Instrument verstanden, wobei die gesamten Aktivitäten einer Organisation auf den Markt ausgerichtet sind.“ (vgl. FREYER 2004, 26). Marketing-Management ist also die die aktive Gestaltung des Marktgeschehens zur Realisierung der gewünschten Austauschvorgänge mit den Zielmärkten (vgl. SCHARF/ SCHUBERT 2001, 17). Genauer wird auf Marketing-Management in Kapitel 3 eingegangen, in dem die allgemeinen Grundlagen erläutert werden.

3. Allgemeine Grundlagen des Marketing-Managements

In den letzten Jahren ist besonders im Bereich Sporttourismus eine Marketing-Euphorie ausgebrochen. Verbände und Veranstalter erkennen die zunehmende Notwendigkeit der Marktorientierung. Allerdings steht dem oftmals nur eine geringe methodische Kenntnis der modernen Marketing-Management-Methode gegenüber. Häufig wird nur instrumentelles Marketing anstelle des ganzheitlichen, konzeptionellen Marketings betrieben (vgl. FREYER 1995, 55). Das moderne Marketing hat heute im Rahmen des Managements vor allem drei unterschiedliche Aufgabenebenen:

- Normatives Marketing, bei dem es die normativen Werte im Marketing-Management wie Unternehmensphilosophie, -ethik, -ziele oder -leitbilder zu bestimmen gilt,
- Strategisches Marketing, bei dem es um die Bestimmung des langfristigen Entwicklungsrahmens, der Strategien und der Konzepte geht,
- Instrumentelles Marketing, wo schließlich die Maßnahmenplanung im Rahmen des Marketing-Mix stattfindet (vgl. FREYER 2004, 27).

Der Wandel der Marketing-Philosophie wird häufig mit dem Wandel der Märkte begründet. Auf der Angebotsseite hat sich ein immer umfangreicheres und vielfältigeres Angebot herausgebildet, bei dem immer mehr Unternehmen um Kunden konkurrieren. Auf der Nachfrageseite hingegen sind gewisse Sättigungstendenzen festzustellen. Unter ökonomischen Gesichtspunkten wird dies als Wandel vom Produzentenmarkt zum Konsumentenmarkt bezeichnet. Auf den Radtourismus bezogen ist die Zahl der Anbieter für Radtourismus deutlich angestiegen, wohingegen die Nachfrager nach Radtourismus immer reiseerfahrener und wählerischer werden.

Nachdem ich im Folgenden kurz auf die Anwendungsbereiche der Marketing-Management-Methode eingehen werde, werde ich danach das moderne Konzept des Marketing-Managements erläutern. Man teilt dabei in fünf Phasen ein: Analysephase (I), Ziel- und Strategiephase (II), Gestaltungsphase (III), Durchführungsphase (IV) und Kontrollphase (V). Die Phasen I bis III werden auch als strategische Phasen, in denen die strategisch-konzeptionellen Aussagen entwickelt werden, die Phasen IV und V als operative Phasen, in denen die Konzepte umgesetzt werden, bezeichnet (vgl. FREYER 1995, 62). Bei den weiteren Ausführungen werde ich häufig auch Bezug zum Sport herstellen.

3.1 Anwendungsbereiche der Marketing-Management-Methode im Sport

Das Marketing-Management kann in allen Bereichen des kommerziellen Sport-Marketings zum Einsatz kommen wie zum Beispiel im Dienstleistungs-Sport-Marketing (z.B. Organisation von Sportveranstaltungen), im Konsumgüter-Sport-Marketing (z.B. Sportbekleidung) und im Investitionsgüter-Sport-Marketing (z.B. Sportstätten). Allerdings sollte das Marketing-Management im Sport inhaltlich mit den sportspezifischen Schwerpunkten und Besonderheiten ausgestaltet werden (vgl. FREYER 2004, 31f.). So kann Marketing-Management beispielsweise auch beim nicht-kommerziellen Sport-Marketing angewandt werden, wo es nicht nur auf Gewinn ankommt, sondern auch auf sportimmanente Ziele wie Gemeinnützigkeit oder pädagogische Werte. Insgesamt gibt es auch im nicht-kommerziellen Sport-Marketing drei große Bereiche (siehe Abbildung 1):

- Sportmarketing in Non-Profit-Organisationen (z.B. öffentliche Güter wie Schwimmbäder)
- Social- und Ideen-Marketing im Sport (z.B. Aktionen wie „Keine Macht den Drogen“)
- Gesellschaftliches Marketing (z.B. Sport und Umwelt)

Ein Grundgedanke des modernen Marketings als Managementfunktion besteht darin, dass das Marketing eine permanente Aufgabe ist. Die einzelnen Phasen sind ständig neu zu durchlaufen, zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern. So kommt es zu einem Kreislauf mit entsprechenden Rückkopplungen (siehe Abbildung 2) (vgl. FREYER 2004, 27ff.).

3.2 Analysephase

Da jede Entscheidung ausreichende und richtige Informationen voraussetzt, ist für die erste Phase des Marketing-Managements eine umfassende Informationsbeschaffung notwendig. Sie umfasst drei Bereiche: Umweltanalyse, Marktanalyse und Betriebsanalyse.

3.2.1 Umweltanalyse

Hier muss die Frage beantwortet werden, welche Position der jeweilige Anbieter von Leistungen in Bezug auf die externen Rahmenbedingungen einnimmt. Hierzu zählen alle relevanten gesellschaftlichen, geographischen, politischen und ökonomischen Faktoren (vgl. FREYER 2004, 36). Informationen dazu werden im Rahmen der Marktforschung gewonnen (vgl. SCHARF/ SCHUBERT 2001, 20).

Für den Sportbereich werden sechs wesentliche Faktoren, so genannte Megatrends, formuliert, die als externe Rahmenbedingungen eine Rolle spielen. Für das eigene Unternehmen, den eigenen Verband oder den eigenen Verein ist zu hinterfragen, inwieweit diese allgemeinen Trends von Bedeutung sind und wie sie sich zukünftig entwickeln und auswirken werden. Freyer hat diese Trends formuliert:

- Die allgemeine Entwicklung von Einkommen und Wohlstand in der Gesellschaft beeinflusst die Sportindustrie insofern als die Sportausgaben überproportional angestiegen sind. Dennoch haben immer mehr Deutsche stagnierende oder rückläufige Einkommen und dies wiederum spricht für preisbewusste Einstellungen beim Kauf von Freizeitgütern wie Reisen oder Sportausrüstungen (vgl. DREYER 1995, 83). Man sollte die Zielmärkte also äußerst differenziert betrachten.
- Die Anteile von Freizeit und Arbeitszeit haben sich deutlich verschoben. Es steht u. a. durch Vorruhestand, 4-Tage-Woche, Teilzeitarbeit oder auch Arbeitslosigkeit immer mehr Freizeit zur Verfügung. Rund ein Drittel der besonders qualifizierten und spezialisierten Erwerbstätigen muss jedoch mehr arbeiten als bisher und daher mit weniger Freizeit auskommen. Durch den höheren Verdienst können sie sich dann allerdings hochwertigere Freizeitgüter leisten (vgl. DREYER 1995, 83). Es besteht also ein Zusammenhang zwischen Frei- bzw. Arbeitszeit und Einkommen.
- Auch der allgemeine Wertewandel z.B. hin zur Körperorientierung haben neue Formen des Freizeitsports wie Fitnessstudios entstehen lassen.
- Der technische und medizinische Wandel ermöglicht neue Trainingsmethoden und -geräte, die moderne Sportanbieter berücksichtigen müssen.
- Die Bevölkerungsentwicklung stellt in naher Zukunft eine wesentliche Veränderung dar, auf die Unternehmen, Verbände und Vereine reagieren müssen und es teilweise auch schon tun. So werden die Deutschen immer älter, aber es werden immer weniger Kinder geboren. Die Anzahl der Älteren steigt also, wohingegen die Anzahl der Jüngeren zurückgeht. Tabelle 1 gibt einen Überblick zur Bevölkerungsentwicklung bis zum Jahr 2050. Dementsprechend zeigen sich schon heute Trends zu Seniorensport und Probleme im Jugendsport.
- Ebenso wird die Kommerzialisierung und die Globalisierung den Sport der Zukunft unter okönomischen und globalen Aspekten prägen (vgl. FREYER 2004, 36f.).

Es bleibt festzuhalten, dass die Angebote zielgruppenspezifisch differenziert und dabei die allgemeinen Entwicklungen berücksichtigt werden sollten.

3.2.2 Marktanalyse

Die Marktanalyse geht der Frage nach, wer (Sportanbieter) was (Sportmarkt) an wen (Sportnachfrager) vermarktet. Demnach sollte eine ausführliche Marktanalyse die Behandlung von drei Teilaspekten umfassen: Marktabgrenzung und –differenzierung, Konkurrenzanalyse und Konsumentenanalyse.

Bei der Marktabgrenzung geht es darum, den für sich relevanten Bereich des Marktes zu erfassen. Eine solche Abgrenzung kann nach unterschiedlichen Kriterien wie Ort (lokal vs. national), Zeit (Sommer vs. Winter), Zielgruppen (Senioren vs. Jugendliche) oder Sportarten (Radsportmarkt vs. Golfsportmarkt) erfolgen. Für jeden Teilmarkt kann nun eine weitergehende Differenzierung erfolgen, so dass im Ergebnis viele unterschiedliche „Mini-Marktsegmente“ zu betrachten sind (siehe Abbildung 3).

Bei der Konkurrenzanalyse lassen sich Unterschiede zur Konkurrenz sowie Vor- und Nachteile des eigenen Angebots erkennen. Aufgrund der Markteingrenzung nach Produktformen und Anbieterarten lassen sich verschiedene Marktsegmente für den Radtourismus unterscheiden (siehe Abbildung 4). Bei der Konsumentenanalyse wird die quantitative und qualitative Erfassung der Nachfrage (wie viel, von wem, was und warum nachgefragt wird) analysiert. Im Vordergrund stehen hierbei Informationen über die Bevölkerung, um Zielgruppen zu identifizieren. Wichtig sind u.a. soziodemographische Daten (z.B. Alter, Geschlecht, Einkommen), psychographische Faktoren (z.B. Life-Style-Typenbildung oder Persönlichkeitsmerkmale wie Toleranz) oder bezogen auf den Sport das Sportverhalten wie Sportaktivitäten nach Sportarten oder Sporthäufigkeiten (vgl. FREYER 2004, 38f.).

3.2.3 Betriebsanalyse

Hier wird eine betriebsbezogene Stärken-/Schwächenanalyse bei wichtigen Kriterien durchgeführt (interne Rahmenbedingungen). Das zentrale Problem ist die Auswahl der relevanten Kriterien zur Beuteilung der Stärken oder Schwächen. Wichtige Kriterien sind z.B. das Leistungsprogramm wie Art, Preise oder Qualität der Produkte, die Finanzsituation wie Selbstfinanzierungskraft oder Rechtsform, die Personalstruktur wie Betriebsklima oder auch die Entscheidungsstruktur (vgl. SCHARF/ SCHUBERT 2001, 20). Bei der Betriebsanalyse im Sport sind Besonderheiten gegenüber der Privatwirtschaft zu berücksichtigen. So gibt es beispielsweise Unterschiede in der Personalstruktur (Ehrenamtlichkeit und Freiwilligkeit vs. Hauptamtlichkeit und Beruflichkeit) oder auch in der Finanzstruktur (Öffentliche Zuschüsse vs. Finanzierung über den Markt). Bei dieser Analyse lässt sich schließlich ein Wettbewerbsvorteil bestimmen, also alle Angebote, die der eigene Betrieb besser oder glaubwürdiger als die Konkurrenz anbietet (vgl. FREYER 2004, 39). Ebenso lassen sich aber auch Wettbewerbsnachteile identifizieren, denen der Betrieb dann entgegenwirken kann. Ziel ist es, die gewonnenen Informationen zu verdichten. Aus den Ergebnissen der Analysephase ergeben sich Strategiemöglichkeiten für die nächste Phase.

3.3 Ziel – und Strategiephase

In dieser Phase II werden auf Grundlage der in Phase I gewonnenen Informationen langfristige Strategien entwickelt, die den Rahmen der Unternehmens- bzw. Vereinspolitik festlegen. Sie sollten einen Zeithorizont von mindestens fünf Jahren haben. Zwei Teilüberlegungen spielen in dieser Phase eine Rolle: die Zielbestimmung und die Strategieentwicklung (vgl. FREYER 2004, 42).

3.3.1 Zielbestimmung

Die Marketingziele sind in dieser Phase zu konkretisieren und zu operationalisieren. Nur wenn Klarheit über die betrieblichen Ziele besteht, können die richtigen Maßnahmen und Strategien ausgewählt werden und so schließlich die Erfolge bzw. Misserfolge einer Marktstrategie beurteilt werden (vgl. FREYER 2004, 42). Begriffe und Inhalte für die Marketingpolitik sowie die Bausteine der unternehmensspezifischen Zielpyramide lassen sich zusammen in einer Ziel-Maßnahmen-Pyramide darstellen (siehe Abbildung 5). Die Ziele werden von oben nach unten zunehmend konkreter. Übergeordnetes Ziel sollte der Aufbau eines einheitlichen Erscheinungs- und Leitbildes (Corporate Identity) des Unternehmens sein. In der zweiten Ebene wird die Grundausrichtung des Unternehmens konkretisiert (Unternehmenszweck). Für das Marketing werden die Grundsätze der Vermarktung formuliert. Der nächste Schritt der Konkretisierung führt zu den Unternehmenszielen (traditionelle ökonomische Ziele wie Umsatz, Gewinn oder Marktanteil, aber besonders im Sportbereich auch nichtökonomische Ziele wie Freude oder Team-Geist), die durch Bereichsziele erreicht werden sollen. Die Marketingziele führen zu Marketing-Strategien, woraus häufig Marktsegmentierungen entstehen. Es bilden sich strategische Geschäftsfelder, die schließlich mit unterschiedlichen Kombinationen der Marketinginstrumente bearbeitet werden (vgl. DREYER 1995, 44ff.).

3.3.2 Marketing-Strategien

Auf Basis der Zielbestimmung werden nun Strategien entwickelt. Es handelt sich dabei um vier Arten von (Basis-)Strategien, welche zusammen die Gesamtstrategie ergeben:

- Entwicklung-Strategie: Hierbei ist die Frage zu klären, mit welchen und mit wie vielen Produkten sich ein Unternehmen an welche Zielgruppe wenden will. Für die Entwicklungsrichtung (wachsen, stabilisieren oder schrumpfen) sind dafür das Marktareal (lokal, regional, national, international) und die Marktfelder zu bestimmen (vgl. FREYER 2004, 42). Letztere lassen sich in der Ansoff-Matrix darstellen, worin Produkt-Markt-Strategien abgebildet werden (vgl. SCHARF/ SCHUBERT 2001, 30).
- Kundenorientierte Strategie: Diese legt fest, ob eine Unternehmung ihre Absatzmärkte aufteilt oder nicht. Man kann einerseits Massenmarketing betreiben, bei dem man mit einem Standardprodukt die größtmögliche Zahl von Käufern des Gesamtmarktes ansprechen will. Andererseits ist auch eine Marktsegmentierung (= Aufteilung des Gesamtmarktes in verschiedene Teilmärkte mit jeweils speziell auf die Zielgruppe zugeschnittenen Leistungen/ Produkten) möglich. Man unterscheidet dabei zwischen Marktsegmentierung mit totaler Marktabdeckung und partialer Marktabdeckung (vgl. SCHARF/ SCHUBERT 2001, 35ff.).
- Konkurrenz-Strategie: Diese legt fest, wie die Unternehmung versucht, sich auf dem Absatzmarkt Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und diese möglichst langfristig zu sichern. Dabei lassen sich folgende Strategien unterscheiden: Abhebungsstrategie (Erzielen eines einzigartigen Leistungsvorteils), Kostenführerschaft (Politik niedriger Preise z.B. durch Standardisierung), Anpassungsstrategie (der Leistungsvorteil eines erfolgreichen Konkurrenzproduktes wird nachgeahmt), Ausweichstrategie (Suche nach Marktnischen) und schließlich Kooperation mit konkurrierenden Unternehmen (vgl. SCHARF/ SCHUBERT 2001, 50ff.).
- Positionierungs-Strategie: Dadurch wird festgelegt, in welcher Art und Weise die Unternehmung ihre Absatzmärkte beeinflussen will. Dabei ist zwischen der Preis-Mengen-Strategie, die Preiskäufer bedient, und der Präferenzstrategie, die Markenkäufer bedient, zu unterscheiden (vgl. SCHARF/ SCHUBERT 2001, 33f.).

Abbildung 6 gibt einen Überblick über die Marketing-Strategien.

3.4 Gestaltungsphase

In dieser Phase werden die Strategien größtenteils durch den Einsatz der vier klassischen Marketingbereiche Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik konkret gestaltet. Diese Bereiche, die eine Fülle von Instrumenten enthalten, sind aufeinander abzustimmen (Marketing-Mix), denn nur zusammen sind sie wirksam.

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