Analyse und Bewertung verschiedener Kostenmanagementansätze im Rahmen des Projektmanagements, dargestellt am Beispiel einer Bank

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung des Projektberichtes
1.3. Aufbau des Projektberichtes
1.4. Kurzvorstellung der Bank

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definitionen und Begrifflichkeiten
2.2. Grundlagen des Projektmanagements
2.2.1. Aufgabe des Projektmanagements
2.2.2. Arten von Projekten und Projektorganisationen
2.2.3. Erfolgs- und Risikofaktoren des Projektmanagements
2.3. Kostenmanagement im Rahmen von Projekten
2.3.1. Projektphasen
2.3.2. Ansätze des Kostenmanagements

3. Ist-Analyse
3.1. Ausgangssituation innerhalb der Bank
3.2. Durchführung von Experteninterviews
3.2.1. Durchführung von Experteninterviews mit Projektleitern
3.2.2. Durchführung von Experteninterview mit einem Unternehmensberater
3.3. Vergleich und Bewertung der unterschiedlichen Ansätze
3.4. Empfehlungen für das Kostenmanagement der Bank

4. Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das magisches Dreieck des Projektmanagements

Abbildung 2: Projekt-Lebenszyklus

Abbildung 3: Ablauf der Projektplanung

Abbildung 4: Kostentrend

Abbildung 5: Zielkostenkontrolldiagramm

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einteilung in Projektarten

Tabelle 2: Kategorien von Projekterfolgskriterien

Tabelle 3: Kostenschätzungsmethoden

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die immer stärker zunehmende Dynamik der Märkte, die wachsende Komplexität von Aufgaben sowie die schwierige wirtschaftliche Situation der Unternehmen in den letzten Jahren, haben Unternehmen veranlasst, ihre Anforderungen an das Management zu überarbeiten. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit und ganzheitliches Denken nötig. Nur durch die optimale Nutzung der Ressourcen und damit die Nutzung des gemeinsamen Know-hows kann dies langfristig gewährleistet werden. Aufgrund dieser Erkenntnisse gewinnen linienübergreifende Projekte immer mehr an Bedeutung und bestimmen verstärkt den heutigen Unternehmensalltag.

Um Projekte effizient und erfolgreich durchzuführen, ist ein ernsthaftes, konsequentes und sorgfältiges Projektmanagement nötig, um das Scheitern der Projekte von Beginn an zu verhindern.^[1] Eines der Erfolgskriterien innerhalb eines Projektes ist die Einhaltung des Budgets. Um ein Projekt erfolgreich zu beenden, muss die Höhe der zu Beginn veranschlagten Kosten eingehalten werden.

1.2. Zielsetzung des Projektberichtes

Ziel dieses Projektberichtes ist, die verschiedenen Ansätze des Kostenmanagements innerhalb des Projektmanagements und deren Umsetzung in der Praxis zu analysieren, zu vergleichen und zu bewerten.

Neben der Einhaltung des gesetzten Zeitrahmens und der Erreichung des gewünschten Ergebnisses, trägt die Einhaltung des Projektbudgets wesentlich zum erfolgreichen Abschluss eines Projektes bei. Leider ist das betriebliche Rechnungswesen meist nicht in der Lage, die für die Projektplanung und –durchführung entscheidenden Planzahlen zu ermitteln. Um die daraus entstehende Gefahr der Budgetüberschreitung zu minimieren, wird in der Praxis auf ein speziell dafür geeignetes Kostenmanagement zurückgegriffen, welches den Anforderungen einer flexiblen Projekt- und Kostensteuerung gerecht wird.

1.3. Aufbau des Projektberichtes

Um eine Verstehensgrundlage zu schaffen wird anfangs auf die theoretischen Grundlagen des Projektmanagements und des Kostenmanagements eingegangen. Hierzu werden die einzelnen Aufgaben des Projektmanagements, die Arten von Projekten und Projektorganisationen und die Erfolgs- und Risikofaktoren des Projektmanagements dargestellt. Anschließend werden das klassische Kostenmanagement, sowie zwei weitere Ansätze des Kostenmanagements näher erläutert.

Innerhalb der Ist-Analyse werden die Ansätze unter Einbezug von Experteninterviews analysiert und verglichen. Abschließend findet eine Bewertung statt und es werden Handlungsempfehlungen für das Kostenmanagement der Bank entwickelt.

1.4. Kurzvorstellung der Bank

Die dargestellte Bank ist eine Großbank mit zunehmend internationaler Ausrichtung. Weltweit sind derzeit über 4.000 Mitarbeiter beschäftigt. Sie tritt als Spezialfinanzierer auf und ist dementsprechend auf den internationalen Kapitalmärkten vertreten. Die Schwerpunkte der Spezialfinanzierung liegt im Bereich Transport und Immobilien. Zu ihren Produkten zählen u.a. Kredite, strukturierte Finanzierungen und andere Finanzierungslösungen. Die Bank ist weltweit tätig und unterhält internationale Niederlassungen und Repräsentanzen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Definitionen und Begrifflichkeiten

Um eine allgemeine Verstehensgrundlage im Rahmen dieser Ausarbeitung zu schaffen, wird zunächst eine grundsätzliche Definition der wesentlichen Begrifflichkeiten vorgenommen.

Der Begriff des Managements wurde aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum übernommen. Im allgemeinen wird darunter der Vorgang der Willensbildung und Willensdurchsetzung in Sinne von Führung verstanden^[2]. Es handelt sich um einen eindeutig identifizierbaren Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der durch den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt^[3].

Projekte sind gekennzeichnet durch ihre Einmaligkeit, eine klare Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, ihre Komplexität, die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation^[4].

Unter Projektmanagement wird demnach das Führungskonzept verstanden, welches die Bewältigung von Projekten bei optimaler Nutzung der dazu eingesetzten Ressourcen ermöglicht. Es ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes^[5], wobei Führung im Sinne von Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel zu verstehen ist.

Die verschiedenen Aufwendungen zur Realisierung eines Projektes werden im Rahmen des Kostenmanagements monetär bewertet. Zu diesen Aufwendungen gehören vor allem der Personaleinsatz, der Sachmitteleinsatz die Herstellkosten und andere Investitionen^[6].

2.2. Grundlagen des Projektmanagements

2.2.1. Aufgabe des Projektmanagements

Die Aufgabe des Projektmanagements besteht vor allem darin, ein Projekt zu planen, zu organisieren, durchzuführen und zu kontrollieren. Die optimale Zielerreichung ist dabei von drei entscheidenden, interdependenten Faktoren abhängig, der Qualität der Leistung, der Kosten und Ressourcennutzung und der Zeit. Diese Interdependenz wird als das nachfolgend dargestellte „magische Dreieck des Projektmanagements“ bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das magisches Dreieck des Projektmanagements^[7]

Jedes Projekt hat ein Ziel. Dieses Ziel soll innerhalb einer vordefinierten Zeit und unter Einhaltung des Budgets das gewünschte Ergebnis in einer bestimmten Qualität erreicht werden.

Dabei gilt, möglichst das Gleichgewicht zwischen den Faktoren zu halten. Wird beispielsweise das Projektende vorverlegt, verringert sich die Qualität. Wird das Budget gekürzt, verschiebt sich das Projektende nach hinten.

2.2.2. Arten von Projekten und Projektorganisationen

Projektarten

In der heutigen Praxis existieren eine Vielzahl von unterschiedlichen Projekten, die beispielsweise anhand nachfolgender Kriterien eingliedern lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Einteilung in Projektarten^[8]

Projektorganisationen

Ziel der Projektorganisation ist die Verteilung der Aufgaben und Verantwortungen sowie die Schaffung einer allgemeinen Struktur unter Berücksichtigung besondere Projektbedürfnisse^[9]. Folgende Formen lassen sich anhand ihrer Aufbauorganisation unterscheiden.

1. Linienintegrierte Projektorganisation

Bei der linienintegrierten Projektorganisation fällt die Koordination der Projektaktivität in den Aufgabenbereich des entsprechenden Linienvorgesetzten. Es werden keine projektbezogenen Organisationseinheiten gebildet^[10].

2. Stabs-Projektorganisation

Auch in der Stabs-Projektorganisation bleibt die Primärorganisation unverändert. Der Projektleiter tritt als Projektkoordinators innerhalb einer Stabseinheit auf und hat eine beratende, koordinierende und entscheidungsvorbereitende Funktion. Die Entscheidungen treffen die Instanzen und die Unternehmensleitung^[11]. Die Projektgruppe besteht aus Mitarbeitern der einzelnen Organisationseinheiten.

3. Reine Projektorganisation

Innerhalb der Reinen Projektorganisation wird eine eigenständige Organisationseinheit innerhalb der Linie geschaffen. Der Projektleiter nimmt die Position des Linienvorgesetzten ein. Die Ressourcen werden für die Dauer des Projektes aus Ihren ursprünglichen Bereichen ausgegliedert und dem Projekt zugeordnet^[12].

4. Auftrags-Projektorganisation

In der Auftrags-Projektorganisation wird eine eigene Organisationseinheit „Projektmanagement“ gebildet. Die Projektmitarbeiter sind nur dieser Organisationseinheit zugeordnet. .Einzelne Arbeitsaufträge werden an die Line gegeben. Es entsteht ein Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis^[13].

5. Matrix-Projektorganisation

Eine weitere Form der Projektorganisation ist die Matrix-Projektorganisation. Ihr liegt ein Mehrliniensystem zugrunde. Dem Projektleiter wird nur ein Teil der für das Projekt notwendigen Ressourcen fest zugeordnet, so dass auf weitere Ressourcen der Funktionsbereiche zurückgegriffen werden muss^[14]. Der Projektleiter hat die Verantwortung für die Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes. Die Linieninstanzen tragen die Verantwortung für die projektbezogenen, fachlichen Aufgaben^[15].

2.2.3. Erfolgs- und Risikofaktoren des Projektmanagements

Der Erfolg des Projektmanagements liegt darin, Risken zu erkennen und zu minimieren. Erfolg bedeutet heute nicht mehr nur, das gesetzte Ziel mit der entsprechenden Qualität innerhalb der vereinbarten Zeit und unter Einhaltung des Budgets, zu erreichen. Wichtig ist, gesetzte Erwartungen zu erfüllen und die Bestätigung durch die Umwelt zu erhalten^[16]. Um dies zu erreichen müssen eine Reihe von Faktoren berücksichtigt werden, wie folgende Tabelle anhand einiger Beispiele zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kategorien von Projekterfolgskriterien^[17]

Die aufgezeigten Faktoren stehen in gegenseitiger Beziehung zueinander. Wird einer der Faktoren vernachlässigt, kann dies ein hohes Risiko bedeuten. Um ein erfolgreiches Projektmanagement zu betreiben sollte das Gleichgewicht zwischen den Faktoren angestrebt werden^[18].

2.3. Kostenmanagement im Rahmen von Projekten

Durch das gestiegene Kostenbewusstsein und Finanzierungsengpässe, rücken heute zunehmend die Kosten in den Fokus der unternehmerischen Betrachtungen eines Projektes. Und dies nicht ohne Grund, oft sind Projekte am Ende teuer als ursprünglich geplant. Studien aus den USA belegen, dass die meisten Projekte mit einer Kostenüberschreitung von 100 – 400% abgeschlossen werden^[19]. Um die Wirtschaftlichkeit eines Projektes nicht zu gefährden, ist die Einhaltung des Budgets und somit die Gewährleistung einer entsprechende Qualität der Kostenplanungs- und Steuerungsprozesse erforderlich^[20].

2.3.1. Projektphasen

Das klassischen Kostenmanagement basiert auf verschiedenen Werkzeugen und Methoden, die innerhalb der nachfolgenden drei Projektphasen Anwendung finden.

Projektvorfeld

In der ersten Projektphase geht es darum die “richtigen” Projekte zu beauftragen. Zu diesem Zweck wird zunächst eine Bewertung der Projekte anhand einer Kosten-Nutzen-Analyse vorgenommen, in der die voraussichtlichen Kosten dem voraussichtlichen Nutzen gegenübergestellt werden. Dabei ist es entscheidend, den gesamten Lebenszyklus von der Projektidee bis zur Aussonderung einzubeziehen^[21].

Die daraus entstehende Bewertung basiert auf einer groben Schätzung des zu erwartenden Gesamtnutzen und der voraussichtlichen Gesamtkosten. Grundlage für diese Schätzung sind Erfahrungswerte aus Datenbanken oder Benchmarks. Ist schließlich der Nutzen höher als die Kosten, wird ein Projekt weiter verfolgt^[22].

[...]

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^[1] Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, 6. Aufl., Berlin, München 2002, Vorwort

^[2] Vgl. Aggteleky, Bela und Nikolaus Bajna, Projektplanung: Ein Handbuch für Führungskräfte, Leipzig 1992, S.45

^[3] Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 3.Aufl., Wien 1995, S.18

^[4] Vgl. Deutsches Institut für Normung e.V., DIN 69 901: Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begriffe, Berlin 1987

^[5] Vgl. Deutsches Institut für Normung e.V., DIN 69 901

^[6] Vgl. Blume, Jürgen, Kostenmanagement hrsg. von Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft e. V., Projektmanagement Fachmann, 4. völlig überarbeitete Aufl., Eschborn 1998, S.611

^[7] Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, München 2002, S. 18

^[8] Vgl. Süß, G. und Eschlbeck, D., Der Projektmanagement-Kompass, Braunschweig, Wiesbaden 2002, S. 6

^[9] Vgl. Litke, H.-D., DV-Projektmanagement – Teit und Kosten richtig einschätzen, Hanser, München 1996, S. 155

^[10] Vgl. Hoecker, H.E., Unternehmensentwicklung in der Elektrizitätswirtschaft. Die Umsetzung des Nachfragemanagements, Wiesbaden 1999, S. 164

^[11] Vgl. Roithmayr, F., Management von IT-Projekten, Teil A, Linz 2005, S. 27

^[12] Vgl. Frese, E., Grundlagen der Organisation. Konzept – Prinzipien – Strukturen, 7. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 481

^[13] Vgl. Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, S. 145

^[14] Vgl. Bühner, R., Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 6. Aufl., München/Wien 1992, S.207

^[15] Vgl. Roithmayr, F., Management von IT-Projekten, S. 29

^[16] Vgl. Bundschuh, Manfred, Projekterfolgs- und -mißerfolgskriterien hrsg. von Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft e. V., Projektmanagement Fachmann, 4. völlig überarbeitete Aufl., Eschborn 1998, S.187

^[17] In Anlehnung an Bundschuh, Projekterfolgs- und –mißerfolgskriterien, S.192

^[18] Vgl. Corsten, Hans und Corsten, Hilde, Projektmanagement, München 2000, S. 43

^[19] Vgl. Studt, J., Projektkostenrechnung, Thun, Frankfurt am Main 1983, S. 10

^[20] Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V., DIN Fachbericht ISO 10006: Qualitätsmanagementsysteme – Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten, Berlin 2004, S. 4

^[21] Vgl. Blume, Kostenmanagement, S. 612

^[22] Vgl. Madauss, Bernd J., Handbuch Projektmanagement, 5. überarbeitete und erweiterte Aufl., Stuttgart 1994, S. 302