Customer Relationship Management am Beispiel der Zeitungsbranche - Der Kundenwert als marktwirtschaftliches Zukunftsmodell?

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

I Customer Relationship Management
1. Definition
2. Ziele
2.1 Kundensegmentierung
2.2 Kundenansprache
2.3 Kundenbindung und Customer Lifetime Value
3. Prinzipien des CRM
3.1 Information
3.2 Investition
3.3 Individualität
3.4 Interaktion
3.5 Integration
3.6 Zwischenfazit

II CRM am Beispiel der Zeitungsbranche
1. Problematik
2. Definition: Zeitung
2.1 Charakteristika der Printmedien
2.2 Auflagen-Anzeigen-Spirale
3. Kundenbindungsmaßnahmen
3.1 Produktpolitische Kundenbindungsmaßnahmen
3.1.1 Lesermarkt
3.1.2 Werbemarkt
3.2 Kommunikationspolitische Kundenbindungsmaßnahmen
3.2.1 Lesermarkt
3.2.2 Werbemarkt
3.3 Weitere Kundenbindungsmaßnahmen

Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis.

Einleitung

Der russische Wirtschaftswissenschaftler Kondratjew prognostizierte seinerzeit eine Entwicklung, wonach während des Übergangs von der Industrie- zur Informationsgesellschaft im späten 20. Jahrhundert die Nachfrage auf den Verkäufermärkten unter das Level des Warenangebots sinken werde. Marketingexperte Philip Kotler konstatiert derzeit diese Voraussicht: „Das Hauptproblem in der heutigen Wirtschaft besteht darin […]: Nicht die Produkte sind knapp, sondern die Kunden“ (Kotler 2002: 11). Für die Unternehmen entsteht daraus ein neuer Anpassungsdruck. Statt ihre Kompetenzen wie bisher auf die Pflege des Portfolios zu fokussieren, gerät zusehends der Kunde in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategien.

Der Märktewandel durch eine vernetzte Welt, neue Kommunikations- wie Vertriebswege, einen verschärften Wettbewerb sowie – daraus resultierend – selbstständigere Konsumenten verlangt geradezu nach einer Antwort auf das entstandene Problem der Kundenbindung.

Seit Ende der neunziger Jahren macht das so genannte Customer Relationship Management (CRM) von sich reden: In umkämpften Märkten erfolgt Differenzierung nicht mehr vorrangig über die klassischen Faktoren Preis/Leistung, sondern über die Kundenansprache, um die Erwartungen einer potentiellen Käufergruppe möglichst optimal und kosteneffektiv zu decken. Es kann gegenüber klassischer unternehmerischer Angebotspolitik als „Paradigmenwechsel^[1] “ (Diller 2001: 166) gesehen werden. Hierbei allerdings treffen zwei völlig unterschiedliche Zielrichtungen aufeinander: „die von der Anbieterseite ausgehende Standardisierung des Angebots und die von der Nachfragerseite ausgehende Individualisierung“ (Kotler 2002: 13).

Was verbirgt sich konkret hinter CRM? Welche Auswirkungen ergeben sich für Strategie und Zielsetzungen eines CRM-geleiteten Unternehmens? In einem ersten Schritt soll eine allgemeine Vorstellung des Kundenwertkonzepts geleistet werden.

Im zweiten Teil dieser Hausarbeit soll CRM exemplarisch anhand von Medienunternehmen, konkret der Zeitungsbranche, illustriert werden. Seit geraumer Zeit leiden viele Verlage unter dem strukturellen Problem langfristiger Kundenbindung und sind zudem gezwungen, einen Spagat zwischen Leser- und Anzeigenmarkt zu meistern. Die vorliegende Hausarbeit nimmt die Anbieterperspektive ein und zeigt operative Gestaltungsmöglichkeiten zur Kundenbeziehung auf dem Leser- und Anzeigenmarkt in den Sparten Produkt- und Kommunikationspolitik auf. Ist CRM wirklich ein Zukunftskonzept? Indem Möglichkeiten, Relevanz und Umsetzung von CRM bei Zeitungen dargestellt werden, soll gleichsam einer Schlussbetrachtung Vorschub geleistet werden, welcher einer allgemeinen Evaluation des Kundenwertkonzepts Rechnung trägt.

I Customer Relationship Management

1. Definition

Definitionsversuche, CRM auf eine allgemeinverbindliche Formel zu bringen, sind zahlreich. Worauf es allerdings ankommt, ist der ganzheitliche Ansatz, die gesamte Unternehmensführung auf das Prinzip der Kundenorientierung einzuschwören anstatt nur spezielle Einzeltransaktionen zu tätigen. Das Konzept des Relationship Marketing geht u.a. auf Berry zurück, der es als „attracting, maintaining and […] enhancing customer relationships“ beschreibt (Berry 1983: 25). Herzstück von CRM ist damit ein Gesamtkonglomerat aus Maßnahmen, die der „Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen des Unternehmens – insbesondere den Kunden dienen mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens“ (Bruhn 2001: 9). Das Konzept umfasst abteilungsübergreifend alle Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette in den Bereichen Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Produktion, Forschung und Entwicklung. Die darauf aufbauenden Prozesse haben zum Ziel, die Beziehung zwischen potentiell profitablen Kunden und Unternehmen zu vertiefen und zu steuern, auf dass die Qualität der Kundenbeziehung in längerfristiger Perspektive gesteigert und das Ertragspotential des Unternehmens maximiert werden kann. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien bilden hierbei das Fundament, um Kundeninformationen und –beziehungsmaßnahmen in Datenbanken dezentral zu erfassen und zentral zu erhalten, mit entsprechender CRM-Software zu verwalten und daraus erfolgsrelevantes Wissen über den Kunden zu extrahieren.

2. Ziele

Aus der geleisteten Definition lassen sich prinzipiell zwei elementare Merkmale von CRM ableiten: Nutzenorientierung und Anspruchsgruppenorientierung.

Wie bei jeder marktwirtschaftlichen Strategie steht auch bei CRM der Nutzen – die Rentabilität – für das entsprechende Unternehmen im Vordergrund, also die Aussicht auf eine Maximierung von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit an einem Markt. In diesem Fall soll die Intensivierung der Kundenbeziehungen den Weg zu diesem Ziel ebnen. CRM ist „keine Kostensenkungsmaßnahme“; tatsächlich findet sein Charakteristikum darin, dass Ertragssteigerungen nicht über einen Preiswettbewerb generiert werden sollen, sondern das Konzept auf der Förderung des Sekundärziels, des Kundenwertes, aufbaut (Wehrmeister 2001: 32). Doch nicht jeder Kunde wird für das betroffene Unternehmen denselben Wert entfalten. Daher ist es besonders wichtig, potentiell profitable Käufergruppen im Rahmen einer Anspruchsgruppenorientierung rechtzeitig ausfindig zu machen, zu isolieren und die Beziehungen mit ihnen zu vertiefen. Wichtige Schritte in diese Richtung subsumieren sich in den Begriffen von Kundensegmentierung, Kundenansprache und Kundenbindung.

2.1 Kundensegmentierung

Allgemein beschreibt die Kundenorientierung „die umfassende, kontinuierliche Ermittlung, Analyse und Auswertung der leistungsbezogenen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen mit dem Ziel, langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren“ (Bruhn 1995: 393). Auf dem Weg zu einer auf dem Kundenwert basierenden Rentabilitätssteigerung ist die Kundensegmentierung der erste Schritt. Es gilt, mithilfe entsprechender CRM-Software, Kaufverhalten, Vorlieben und Eigenarten des Konsumenten insofern zu erfassen, als Kategorien oder Kundensegmente gebildet werden können. Hinzu kommt nun das Profitabilitätsprinzip: Es „liegt in der […] Fokussierung auf Kunden, die dem Unternehmen langfristig rentabel erscheinen“ (Schnauffer/Jung 2004: 9). Diese Kategorisierung ist jedoch komplex. Ohne Zweifel ist ein Kunde, der wenig Umsatz generiert,

nicht automatisch uninteressant für das Unternehmen, könnte er doch eine Multiplikatorfunktion in der Öffentlichkeit oder zu anderen, rentableren Käufergruppen erfüllen, die zur Imageförderung beiträgt (vgl. Hippner/Wilde 2003: 8). Die Überlegung, die ein CRM-geleitetes Unternehmen anstellen würde, bestünde darin, auf lange Sicht unrentable Kunden nicht mehr aktiv zu betreuen und sich im Gegenzug noch mehr auf die rentablen Segmente zu fokussieren. Ziel ist es, im Laufe fortschreitender Analyse- und Marketingprozesse eine kaufkräftige Klientel zu generieren, welche möglichst gegen 100% der Gesamtkundenzahl strebt. Gesetzt, dieses Ziel kann erreicht werden, ergibt sich für das entsprechende Unternehmen nicht nur kurzfristige Profitmaximierung, sondern gleichsam eine bessere Planungsbasis durch Kundenbindung. Wie verhält es sich mit der langfristigen Attraktivität eines Kunden für ein Unternehmen? Diese vorausschauende Kalkulation ist für erfolgreiche Kundensegmentierung im Rahmen einer CRM-Strategie genauso bedeutsam wie die Herbeiführung eines zufrieden stellenden Ist-Zustands. Den Wert eines Kunden nicht nur ob seiner gegenwärtigen, sondern auch zukünftigen Bedarfslage zu eruieren, ist die zentrale Aufgabe von Kundenbetreuungsverfahren. Sie liefern eine Einschätzung bezüglich der langfristigen Profitabilität eines Kunden, auch Customer Lifetime Value (CLV) genannt. Anhand der Kundensegmentierung zeigt sich eindrucksvoll, wie CRM aus einer „Abfolge von Informationssammlung und Informationsverarbeitung und Nutzung dieser Informationen in den Kundenschnittstellen“ entsteht (Wehrmeister 2001: 29). Wie die gesammelten Informationen über den Kunden interpretiert und in seiner Reichweite zum Einsatz gebracht werden, ist eine Frage der Kundenansprache oder Differenzierung.

2.2 Kundenansprache

Wurde nach betriebswirtschaftlichem Vorgehen ein zureichender Kundenwert ermittelt, sorgt die Differenzierung als nachgelagerte Zielsetzung dafür, möglichst individualisiert auf den Kunden einzugehen. Dies ist die Phase der Kundenakquirierung. Hierbei handelt es sich nicht um eine bestimmte Leistung, hingegen um ein ganzes Bündel von Maßnahmen, um den potentiellen Käufer möglichst optimal anzusprechen und ihn auf Dauer zu binden. Selbstverständlich birgt der Schritt der Differenzierung bedeutende zusätzliche Ausgaben vonseiten des Unternehmens, und mit rein quantitativer Maximierung der Kundenorientierung ist die entscheidende Etappe

der Ansprache nicht gemeistert. Vielmehr geht es darum, eine Art Feintuning der Kanäle zum Kunden vorzunehmen, um die „bestmögliche Ausrichtung der Kundenorientierung am Kundenwert“ sicherzustellen (Schnauffer/Jung 2004: 13). Zusätzliche Kosten, die einem CRM-Unternehmen anfallen, können demzufolge nur über die Profitabilitätsaussichten eines Käufers oder einer Käufergruppe gerechtfertigt werden. Die Bereiche, in denen ein Unternehmen verstärkte Kundenansprache betreiben kann, sind vor allem Image- und Effizienzverbesserung.

Zentraler Imagefaktor für eine CRM-Strategie ist außer kundenorientierter Werbung vor allem die „optimale Stimulierung der selektierten Kunden“ über die Ausreizung bestehender Schnittstellen (Sieben 2000: 449). Hier kommen vielfach Serviceinstrumente zum Tragen, mit deren Hilfe ein Unternehmensbild gezeichnet oder nötigenfalls umgezeichnet werden kann. Außerordentliche Beachtung muss verdienen, dass „die Zugangskanäle zu den Kunden in Abhängigkeit von den Anliegen, Bedürfnissen und Präferenzen der Kunden gestaltet werden“ (Wehrmeister 2001: 31). An diesem Punkt findet eine radikale Abkehr von der klassischen Unternehmensphilosophie statt, welche die Schnittstellen zum Kunden an den eigenen Produkten oder an der Unternehmensstruktur orientierte. Zugleich setzt Kundenansprache eine a priori positive Einstellung der Mitarbeiter eines Unternehmens zu den Kunden und ihren Bedürfnissen voraus, die dazu führt, „dass entsprechende Vorstellungen in ihre Entscheidungen einfließen und kundennahe Verhaltensweisen bewirken“

(Bruhn 1999: 3).

2.3 Kundenbindung und Customer Lifetime Value

Kurzfristige Kundenansprache und womöglich daraus resultierende Gewinnsteigerung bedeutet nicht automatisch eine Sicherheitssteigerung am Markt für das betroffene Unternehmen, bleibt doch das Problem einer langfristigen Kundenbindung bestehen. Vor dem Hintergrund, dass loyale Käufer im Zeitverlauf profitabler werden, ist unter Rentabilitätsgesichtspunkten der monetäre Nutzen von Kundenbeziehungsmaßnahmen beträchtlich (vgl. Schnauffer/Jung 2004: 13). Deshalb stellt die Kundenbindung den dritten Schritt im Rahmen einer vollständigen Kundenbeziehungsstrategie dar. Generell ist Kundenbindung als „System von Aktivitäten des Anbieters zur

Verbesserung des Transaktionsgeschehens (Interaktion und Atmosphäre) auf der Grundlage positiver Einstellungen der Kunden und daraus resultierender Bereitschaft zu Folgekäufen“ zu verstehen (Diller 1996: 84). Somit kann sich im Gefolge richtiger Kundenansprache eine Wirkungskette des Kundenwertes ergeben.

Der Kundennutzen bildet in dieser möglichen Wirkungskette das Fundament für weitere Interaktionen mit dem Unternehmen. Er kommt dann zustande, „wenn die Verwendung eines Produktes zur Lösung eines Problems von einem Kunden beiträgt“ und damit kurzfristig Zufriedenheit erzeugt (Neckel/Knobloch 2005: 7). Diese erstmals gemachte positive Erfahrung kann als Katalysator für einen neuerlichen Kauf dienen, vor allem auch als Multiplikatoreffekt bei Mund-zu-Mund-Werbung. Können Kundennutzen und –zufriedenheit in erfolgreicher Weise abgedeckt werden, kann es zur Herausbildung eines stabileren Zustands kommen, der Kundenloyalität: Sie kommt bei einem Wiederkauf zustande, „der nicht aus der Zufälligkeit heraus erfolgt, sondern mit einer positiven Einstellung dem Anbieter gegenüber verknüpft sein muss“ (ebd.: 13). Aufbauend auf dieser verbesserten Grundlage, ergibt sich für das CRM-Unternehmen der wie auch immer geartete Kundenwert (Customer Value). Definiert wird er als ein „Maßstab für die wahrgenommene ökonomische Gesamtbedeutung eines einzelnen Kunden oder einer Kundengruppe aus Anbietersicht“ (ebd.: 17). An diesem Punkt kann eine Rejustierung und –standardisierung des Angebots auf die neuen Erkenntnisse dieses Kundenwerts erfolgen, womit in längerfristiger Perspektive auch der Unternehmenswert eine Optimierung erfährt.

Der Begriff des Customer Lifetime Value (CLV) ergibt sich aus der soeben dargestellten Kausalkette und im Rahmen eines Kundenbewertungsverfahrens. Er ist allerdings immer prognostizierender Natur auf Basis der bislang getätigten Kundenausgaben.

3. Prinzipien des CRM

Auffällig bei allen drei genannten Teilzielen der Kundenwertsteigerung ist, dass rein technische Lösungen keineswegs genügen, sondern nur im Zusammenspiel mit möglichst individueller Kenntnis des Kunden Effizienzverbesserungen erzielt werden können. Bei einer solchen Sichtweise stellt die Kundenbindung ein Bündel von Marketinginstrumenten sowie gleichzeitig eine Gesamtphilosophie dar. Sie beinhaltet die Festlegung auf eine umfassende Kundenorientierung, welche wiederum in fünf Bausteine zerfällt: Information, Investition, Individualität, Interaktion und Integration (vgl. Diller 1995: 50ff.).

3.1 Information

Unabdingbare Voraussetzung für die quantitative Verdichtung und qualitative Verbesserung der Kundenbeziehung bildet die Notwendigkeit tief greifender Information des Unternehmens über seine Kundschaft. Ohne derartige Grundlagen gelingt eine persönliche, individuelle, proaktive Ansprache des Kunden nicht.

Beispiele für Informationsbeschaffung sind in der Verlagsbranche die Leser- und Mediaforschung und das Database-Marketing. Erstere kann als Lesermarktsondierung verstanden werden, mit dem Ziel der „Beschaffung, Auswertung und Interpretation von Daten aus dem Lesermarkt“ (Hauser 1997: 354). Das Database-Marketing kennzeichnet eine individualisierte Kundenansprache, die durch eine Datenbank gestützt wird. Mittels Datenbanken sollen für jeden einzelnen Kunden bzw. jedes einzelne Kundensegment diejenigen Informationen gespeichert werden, mit denen es möglich ist, die richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Maßnahmen in effizienter Art und Weise anzusprechen (vgl. Tomczak/Dittrich 1997: 55). Durch das Zusammentragen aller Kundendaten in einer Datenbank können die Kunden anschließend nach beliebigen Kriterien segmentiert werden.

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^[1] Von einem Paradigmenwechsel spricht man, wenn sich innerhalb einer Wissenschaft ein grundlegender Erklärungsumbruch einstellt, der ein neuartiges Grundverständnis fordert (vgl. Backhaus 1998: 30).