Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1.. Einleitung
2.. Definitionen, Abgrenzungen, Motivation
2.1 Definition Performance
2.2 Definition Performance Measurement
2.3 Motivationen für Leistungsmessung
3.. Erwartungen an ein Performance Measurement System
3.1 Performance Measurement und die Unternehmensstrategie
3.2 Performance Measurement und die Mitarbeiter
4.. Performance Measurement in der unternehmerischen Praxis
4.1 Performance Measurement und die Unternehmensstrategie in der Praxis
4.2 Performance Measurement und die Mitarbeiter in der Praxis
5.. Kritische Würdigung
6.. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement
1 Einleitung
„When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it... (otherwise) your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in thought advanced to the stage of science.” (Lord Kelvin in Neely 1998, S.71)
Die Messung der unternehmerischen Leistung nimmt einen wichtigen Stellenwert in der Unternehmensführung ein: Manager möchten wissen, wie sich Umsätze verändert haben, es interessiert sie, wie sie im Vergleich zur Konkurrenz stehen, sie möchten die Entwicklung ihrer Organisation vorhersagbar und steuerbar machen. Der Erfolg eines Unternehmens zeigt sich dabei nicht nur in monetären Größen wie Umsatz- und Gewinnzahlen, sondern beinhaltet unter anderem auch die Qualität der Produkte, die Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter oder die Kundenzufriedenheit (vgl. Meyer 2002, S.51).
Traditionelle Systeme zur Erfolgs- und Leistungsmessung berücksichtigen im Allgemeinen nur die monetär messbaren Größen und Kennzahlen und werden damit dem moderne Performance-Begriff nicht gerecht. Seit Anfang der 90er wird deshalb vermehrt von dem so genannten „Performance Measurement“ gesprochen und immer mehr Unternehmen setzen Performance Measurement-Systeme ein, die auch den nicht-monetären Größen Rechnung tragen. Im Jahr 1991 sagte Robert G. Eccles in seinem „Performance Measurement Manifesto“ voraus, dass innerhalb der folgenden fünf Jahre jedes Unternehmen die Art und Weise seiner Leistungsmessung verändern und sich von den traditionellen Kennzahlensystemen verabschieden müsse (vgl Eccles 1991, S.131). Zehn Jahre später bescheinigt Klingebiel dem Thema Performance Measurement eine „breite Anerkennung als relevante Komponente zu Transparenz und Steuerung von Organisationen“ (Klingebiel 2001, S.18) und die Anzahl der Unternehmen, die Performance Measurement einsetzen, ist weiter wachsend (vgl. Karau/Bach 2005, S.8).
Ziel dieser Seminararbeit ist es zu untersuchen, ob Performance Measurement die hohen Erwartungen, die an das Vorgehen gestellt werden, erfüllt. Es soll somit eine Aussage getroffen werden können, ob der Stellenwert, der dem Performance Measurement von Seiten der Literatur vorhergesagt und daraufhin auch von den Unternehmen eingeräumt wurde, gerechtfertigt ist.
Dazu wird zuerst einmal der Begriff „Performance“ definiert und eingeschränkt, sowie erläutert, was genau unter „Performance Measurement“ zu verstehen ist. Anschließend wird die Motivation untersucht, warum in Unternehmen überhaupt Leistung gemessen wird und welche Funktionen mit dieser Messung verbunden sein sollen. Im dritten Kapitel folgt eine Übersicht über die konkreten Erwartungen an das Performance Measurement, und danach ein Blick in die Praxis, ob diese Anforderungen erfüllt werden. Abschließend erfolgt eine kurze Zusammenfassung und eine kritische Würdigung.
2 Definitionen, Abgrenzungen, Motivation
2.1 Definition Performance
Nachdem in der Einleitung bereits mehrmals der Begriff „Performance“ verwendet wurde, soll nun zuerst einmal erläutert werden, was darunter überhaupt zu verstehen ist.
Eine eindeutige Übersetzung ins Deutsche gibt es dabei nicht; es existiert zwar der Begriff „Performanz“, jedoch ist dieser nicht inhaltsgleich und wird außerdem im normalen Sprachgebrauch nur selten verwendet (vgl. Schrank 2002, S.8). Das Wort, das in der deutschen Literatur oft anstelle von Performance verwendet wird, ist Leistung. Viele Autoren benutzen jedoch auch im Deutschen den englischen Begriff (vgl. Schrank 2002, S.8) und auch im Rahmen dieser Seminararbeit werden die Begriffe Performance und Leistung synonym eingesetzt.
Auch das inhaltliche Verständnis des Begriffes Performance ist nicht so einfach definierbar und hat sich zudem im Laufe der Zeit geändert. Auffallend ist, dass in einem Grossteil der Literatur zu Performance Measurement keine explizite Definition von Performance an und für sich vorgenommen wird, sondern nur aus dem Kontext heraus die Bedeutung klar wird. Oftmals wird Leistung mit Effektivität und Effizienz gleichgesetzt (vgl. Neely 2002, S.67). Die Autoren Lebas und Euske vertreten in ihrem Aufsatz zu dem Thema die Auffassung, dass es im Rahmen von Performance Measurement für alle Beteiligten wichtig sei, zu wissen, was genau unter Performance verstanden wird und was der Begriff beinhaltet und sie kommen zu folgender Erklärung:
„We take the position that performance is the sum of all processes that will lead managers to taking appropriate actions in the present that will create a performing organization in the future (i.e., one that is effective and efficient). In other words, we define performance as doing today what will lead to measured value outcome tomorrow.” (Lebas/Euske 2002, S.68)
Sie erläutern weiterhin, dass Leistung auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen basiere und deshalb ein Kausalmodell notwendig sei, wenn es darum gehe die Prozesse zu identifizieren und zu managen, die zu zukünftigen Leistungsergebnissen führen werden. So gesehen erlauben die Ergebnisse aus der Vergangenheit für sich allein betrachtet weder eine Aussage über die aktuelle Performance, noch eine verlässliche Prognose über die Zukünftige (vgl. Lebas/Euske 2002, S. 68).
Diese Anschauung steht im Widerspruch zu dem lange Zeit geltendem Verständnis von Performance: in der Vergangenheit, und somit auch im Rahmen der traditionellen Leistungsmessung, wurden darunter nur die finanziellen und somit eindeutig messbaren Ergebnisse aus der Vergangenheit, wie zum Beispiel Gewinn, Return on Investment und Umsatz verstanden (vgl. Lebas/Euske, S.70). Dieser Ansatz wird unter anderem von Birchard kritisiert:
„Yesterdays accounting figures say nothing about the factors that actually help to grow market shares and profits – things like customer service innovation, R&D effectiveness, the percent of first-time quality, and employee development.” (Birchard 1995 zitiert in Meyer 2002, S.51)
Da es die Leute im Allgemeinen mehr interessiert, was die Zukunft bringt und wie jene des betrachteten Unternehmens wohl aussehen wird, hat sich der Fokus und damit auch die Definition von Leistung im Laufe der Zeit geändert (vgl. Neely 1998, S.37). Das heutige Verständnis von Leistung geht weit über das traditionelle hinaus und basiert darauf, dass sie nicht durch einige wenige Kennzahlen dargestellt werden kann, sondern auch die vielfältigen kausalen Zusammenhänge berücksichtigen muss. Performance umfasst somit, wie zuvor zitiert, die Prozesse innerhalb einer Organisation und beinhaltet unter anderem Mitarbeitermotivation, Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit. Bei dem heutigen Performance-Begriff handelt es sich somit um einen mehrdimensionalen Begriff (vgl. Lebas/Euske 2002, S.68; Schrank 2002, S.14).
Klingebiel legt einen besonderen Schwerpunkt auf den Anteil der Mitarbeiter an der Performance des Unternehmens. So „bestimmt sich die Leistung einer Organisation im wesentlichen aus der Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der Mitarbeiter, die ihre Handlungen auf die Zielsetzungen des Unternehmens ausrichten sollen“ (Klingebiel 2000, S.36) und die Nutzung der personellen Ressourcen bildet dabei die Grundlage für ein leistungsfähiges Unternehmen (ibd. S.36). Auf den hohen Stellenwert der Mitarbeiter in Bezug auf die unternehmerische Leistung wird später noch genauer eingegangen.
2.2 Definition Performance Measurement
Der Wandel in dem Verständnis darüber, was genau Performance eigentlich ist, erklärt auch den Wandel in der Art und Weise wie selbige gemessen und bestimmt wird. Traditionelle Verfahren der Leistungsmessung betrachten ausgewählte monetäre Kennzahlen, um dadurch eine Aussage über die Performance zu treffen. Wird Leistung jedoch so definiert wie zuvor geschehen, so folgt daraus, dass auch bei der Messung solche Kennzahlen verwendet werden müssen, die die vorhandenen Zusammenhänge berücksichtigen. Unter modernen Performance Measurement-Systemen wird daher der „Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedener Dimension (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur Beurteilung der Leistung und Leistungsfähigkeit unterschiedlichster Objekte (...) herangezogen werden“ (Gleich 1997 in Sandt 2005, S.429). Es handelt sich also um mehrdimensionale Systeme, die den verschiedenen kausalen Beziehungen und Prozessen versuchen gerecht zu werden und die einzelnen Abteilungen und Elemente eines Unternehmens nicht als voneinander unabhängige Faktoren betrachten, sondern die vorhandenen Vernetzungen berücksichtigen (vgl. Sandt 2005, S.438-439).
Eine eindeutige Definition von Performance Measurement findet sich jedoch – ähnlich wie bei dem Begriff Performance – in der Literatur nur selten. Dies erklärt Klingebiel mit dem Risiko, „sich mit einer expliziten Darlegung des Terminus aufgrund der hohen Entwicklungsdynamik dieses Themenbereichs schnell dem Risiko einer inhaltlichen Unzulänglichkeit auszusetzen“ (Klingebiel 2001, S.18). Des Weiteren verweist er auf die Komplexität des Sachverhaltes und die damit einhergehende Problematik „eine kompakte begriffliche Abgrenzung vorzunehmen, mit der die relevanten Merkmale überzeugend erfasst werden“ (Klingebiel 2001, S.18).
Eine, wenn auch etwas ungewöhnliche, Begriffsdefinition kann durch eine Gegenüberstellung von traditionellen Kennzahlensystemen und Performance Measurement geschehen, wie sie in Abbildung 1 wiedergegeben ist (vgl. Klingebiel 2001, S.18/19).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Klingenbiel 2001, S.19
Abbildung 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement
Auch das Performance Measurement ist letztlich ein Kennzahlensystem. Der grundlegende Unterschied zu den traditionellen Systemen besteht darin, dass jene weitgehend auf monetäre Größen beschränkt waren, während beim Performance Measurement auch nicht-finanzielle Kennzahlen als kritische Erfolgsfaktoren angesehen werden und dementsprechend Beachtung finden. Die Erkenntnis, dass „Informationen über rein finanzielle Kennzahlen zur Steuerung eines Unternehmens nicht ausreichen“ (Schrank 2002, S.19), ist an und für sich nicht neu. Im Laufe der Jahre wurden immer wieder Ansätze entwickelt, die auch nicht-finanzielle Größen betrachteten, jedoch waren diese entweder für eine vollständige Implementierung nicht ausgreift genug oder sie erlangten aus anderen Gründen keine größere Bekanntheit und damit auch keine Verbreitung (vgl. Schrank 2002, S.19-20). Das Anfang der neunziger Jahre veröffentlichte Konzept der „Balanced Scorecard“ („ausgewogener Berichtsbogen“) von Kaplan/Norton setzt an diesem Defizit an und fordert aussagefähige Leistungsindikatoren, die eine ausgeglichene und breite Basis aus sowohl finanziellen als auch nicht-finanziellen Größen bilden. An die Stelle von reinen Ergebniskennzahlen treten dabei vorlaufende Indikatoren und Leistungstreiber und die vorhandenen Prozesse werden aus verschiedenen Perspektiven heraus beurteilt. Als „ausgewogen“ wird die Scorecard deshalb bezeichnet, da sie sowohl monetäre, als auch nicht-monetäre Kennzahlen verwendet, interne und externe Perspektiven berücksichtigt, einen sowohl kurz-, als auch langzeitigen Fokus aufweist und versucht dies alles in Balance zu bringen. (vgl. Weber/Schäffer 1999, S. 1- 4; Klingebiel 2000, S.70; Neely et al. 2002, S.3 ).
[...]