Supply Chain Management bei Mergers and Acquisitions

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Der M&A-Begriff
2.1. Formen von Mergers & Acquisitions
2.1.1. Unternehmenskooperationen
2.1.2. Unternehmensverknüpfungen
2.2. Strategische Ausrichtung der M&A-Transaktion
2.3. Motive für M&A-Transaktionen
2.3.1. Skaleneffekte
2.3.2. Verbundeffekte
2.3.3. Kernfähigkeiten
2.3.4. Marktmacht
2.3.5. Transaktionskosten
2.3.6. Synergien
2.4. Erfolg von M&A-Transaktionen
2.5. Der M&A-Prozess
2.5.1. Pre-Merger Phase
2.5.2. Transaktionsphase
2.5.3. Post-Merger Phase
2.5.3.1. Integrationsplanung
2.5.3.2. Integrationsdurchführung und -controlling

3. Supply Chain Management
3.1. Definitionen und Begriffsabgrenzung
3.2. Motive für Supply Chain Management
3.3. Ziele des Supply Chain Managements
3.3.1. Normatives Supply Chain Management
3.3.2. Strategisches Supply Chain Management
3.3.3. Operatives Supply Chain Management
3.4. Ansätze zur Optimierung der Supply Chain
3.5. Supply Chain Management als Wettbewerbsvorteil
3.6. Supply Chain Operations Reference-model
3.6.1. Aufbau von SCOR
3.6.2. SCOR Ebenen
3.6.3. Prozessbewertung

4. Supply Chain Management bei M&A-Transaktionen
4.1. Literaturüberblick
4.2. Zusammenhang zwischen Supply Chain Management und M&A-Erfolg
4.3. Supply Chain Management als Quelle und Treiber von M&A-Erfolg .
4.3.1. Supply Chain Management als Treiber von M&A-Erfolg
4.3.1.1. Unterstützung der Motive und Ziele von M&A-Transaktionen durch Supply Chain Management
4.3.1.2. Unterstützung der Motive und Ziele von Supply Chain Management durch M&A-Transaktionen
4.3.2. Supply Chain Management als Quelle von M&A-Erfolg
4.3.3. Gegenüberstellung von Synergien und M&A-Zielen
4.4. Synergiekonzept
4.4.1. Herkömmliche Synergiekonzepte
4.4.2. Konzept zur Synergierealisierung mit Hilfe des SCOR-Modells .
4.4.2.1. Herangehensweise
4.4.2.2. Stärken des Synergiekonzeptes
4.5. Supply Chain Management im M&A-Prozess
4.5.1. Pre-Merger Phase
4.5.2. Transaktionsphase
4.5.3. Post-Merger Phase
4.5.3.1. Integrationsplanung
4.5.3.2. Integrationsdurchführung
4.6. Zusammenfassung
4.7. Thesen

5. Empirische Studie
5.1. Forschungsprojekt
5.2. Auswertung
5.3. Allgemeines
5.3.1. Absagen
5.3.2. Umfrageteilnehmer
5.3.3. Unternehmen und Branchen
5.3.4. Supply Chain Management bei den untersuchten Unternehmen
5.4. Zufriedenheit mit dem Ausgang der M&A-Transaktion
5.5. M&A-Transaktion
5.6. M&A-Phasen
5.6.1. Pre-Merger Phase
5.6.2. Transaktionsphase
5.6.3. Post-Merger Phase
5.6.3.1. Integrationsart und -niveau
5.6.3.2. Integrationsmaßnahmen
5.7. Zielerreichung und Problemdiskussion ex post
5.8. Die Rolle des Supply Chain Managers/Logistikers bei M&A- Transaktionen

6. Conclusio

7. Abstract

8. Anhang 1 - Fragebogen

9. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Globale M&A-Aktivitäten nach Wert und Volumen 2000-2006

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Formen von Unternehmenszusammenschlüssen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz (2003), S. 13

Abbildung 4: Strategische Ziele von M&A-Transaktionen

Abbildung 5: Vereinfachte Darstellung des Synergiekonzepts nach Porter

Abbildung 6: Phasen des M&A-Prozesses

Abbildung 7: Obergrenze für den Kaufpreis

Abbildung 8: Integrationsansätze

Abbildung 9: Bullwhip-Effekt

Abbildung 10: Bezugsrahmen für das Supply Chain Management

Abbildung 11: Prozessreferenzmodell

Abbildung 12: Struktur des SCOR-Modells

Abbildung 13: SCOR-Modell Ebene 1 und 2

Abbildung 14: SCOR-Modell Ebene 3

Abbildung 15: Logistikframework bei M&A-Transaktionen

Abbildung 16: Supply Chain Risiken und deren Treiber

Abbildung 17: Befähigungsprozesse des SCOR-Modells

Abbildung 18: Erweiterung des SCOR-Modells als Ausgangspunkt für das Synergiekonzept

Abbildung 19: Konzept zur Synergierealisierung mit Hilfe des SCOR-Modells

Abbildung 20: Synergierealisierung im SCOR-Modell

Abbildung 21: Planung der Supply Chain Integration

Abbildung 22: Indikatoren für Supply Chain Integration

Abbildung 23: Supply Chain Management und M&A-Erfolg

Abbildung 24: Funktion der Projektteilnehmer (n=53)

Abbildung 25: Branchenverteilung

Abbildung 26: Unternehmensgröße nach Jahresumsatz

Abbildung 27: Entwicklungsstand des Supply Chain Managements

Abbildung 28: Zufriedenheit mit dem Ausgang der M&A-Transaktion

Abbildung 29: Verbesserung bei zentralen Qualitätsmerkmalen

Abbildung 30: Zusammenhang zwischen Zusammenschlussart und Zufriedenheit mit der M&A-Transaktion

Abbildung 31: Bedeutung des Supply Chain Managements in den einzelnen M&A-Phasen

Abbildung 32: Generelle Ziele der M&A-Transaktion

Abbildung 33: Untersuchungsbereiche der Due Diligence

Abbildung 34: Integrationsart und -niveau (n=49)

Abbildung 35: Integrationsniveau und Zufriedenheit mit dem Ausgang aus Sicht des SCM

Abbildung 36: Integrationsart und Zufriedenheit mit dem Ausgang aus Sicht des SCM

Abbildung 37: Integrationsmaßnahme Vision

Abbildung 38: Integrationsmaßnahme Strategie

Abbildung 39: Integrationsmaßnahme Integrationsplan

Abbildung 40: Integrationsmaßnahme Integrationsteam

Abbildung 41: Integrationsmaßnahme Verzahnung der Führungsorganisation

Abbildung 42: Integrationsmaßnahme Zusammenlegung der Einkaufsorganisation

Abbildung 43: Synergierealisierung im vorgestellten Konzept

Abbildung 44: Probleme bei der Integration der Wertschöpfungsketten (n=52)

Abbildung 45: Aufgabe des Supply Chain-/Logistikverantwortlichen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionen des M&A-Begriffs

Tabelle 2: Definitionen Supply Chain Management

Tabelle 3: Vorteile des Einsatzes der verschiedenen SCOR-Ebenen

Tabelle 4: Kennzahlen der SCOR Ebene 1

Tabelle 5: Zusammenhang Unternehmensgröße und SCM Entwicklungsstand

Tabelle 6: Zufriedenheit mit dem Ausgang der M&A-Transaktion (generell und SCM)

Tabelle 7: Auswirkung des SCM Entwicklungsstandes auf die Zufriedenheit mit dem SCM

Tabelle 8: : Auswirkung der Unternehmensgröße auf die Zufriedenheit mit dem SCM

Tabelle 9: Zusammenhang zwischen Zusammenschlussart und Zufriedenheit mit der M&A-Transaktion

Tabelle 10: Bedeutung des Supply Chain Managements in der Pre-Merger Phase und die Auswirkung auf seine Post-Merger Zufriedenheit

Tabelle 11: Bedeutung des Supply Chain Managements in der Transaktionsphase und die Auswirkung auf seine Post-Merger Zufriedenheit

Tabelle 12: Bedeutung des Supply Chain Managements in der Transaktionsphase und die Auswirkung auf seine Post-Merger Zufriedenheit

Tabelle 13: Synergiepotentiale (n=51)

Tabelle 14: Synergierealisierung in Beschaffung, Einkauf und Logistik

Tabelle 15: Synergierealisierung durch Senkung der Lagerkosten durch Zentralisierung

Tabelle 16: Synergierealisierung in der Produktion

Tabelle 17: Synergierealisierung in Steuerung/Planung der Wertschöpfungskette

Tabelle 18: Synergierealisierung in Forschung und Entwicklung

Tabelle 19: Synergierealisierung durch Prozessstandardisierung

Tabelle 20: Erfahrung mit M&A-Transaktionen nach funktioneller Zugehörigkeit .

Tabelle 21: Beteiligung an M&A-Transaktion und Zufriedenheit mit dem SCM

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bedanken möchte ich mich bei all jenen, die mich in den letzten sechs Monaten bei der Erstellung dieser Diplomarbeit unterstützt haben. Besonderer Dank gebührt meinem Betreuer Herrn DI Andreas Traunfellner von der FACT Consulting Unternehmensberatung und Herrn Univ. Ass. Dipl.-Verk.-wirtsch. Marcus Einbock vom Institut für Transportwirtschaft und Logistik, die mir während der gesamten sechs Monate immer unterstützend, beratend und mit wertvollen Anregungen zur Seite gestanden sind. Bedanken möchte ich mich auch bei Prof. Dr. Sebastian Kummer und seinem Team vom Institut für Transportwirtschaft und Logistik. Nicht zuletzt durch ihr großes Engagement für die Logistik und das Supply Chain Management wurde mein Interesse für diesen Bereich geweckt, und aus mir schließlich ein begeisterter Supply Chain „Manager“.

Meinen Eltern möchte ich für Ihre mentale und finanzielle Unterstützung während der letzten fünf Jahre danken, ohne die mein Studium so nicht möglich gewesen wäre.

1. Einführung

Mergers & Acquisitions (M&A) kommen in der Wirtschaftspraxis eine hohe Bedeutung zu. Der Markt für Unternehmenskäufe und -verkäufe hat nach einer deutlichen Abkühlung in Folge der Börsenentwicklungen der Jahre 2000 und 2001 in den letzten Jahren wieder einen regelrechten Boom zu verzeichnen. Eine aktuelle Studie von KPMG zeigt, dass im ersten Halbjahr 2006 das M&A-Volumen den Rekordwert von 2000 bereits übertroffen hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Globale M&A-Aktivitäten nach Wert und Volumen 2000-2006 Quelle: KPMG (2006)

Dieser Entwicklung liegt der Glaube bzw. die Erwartung zu Grunde, dass durch die immer größer werdenden Unternehmenseinheiten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen signifikant und nachhaltig erhöht werden kann. Egal ob dies durch die Erzielung von Marktmacht, Größen- und Reichweitenvorteilen oder die Diversifikation des Kerngeschäfts zu erreichen versucht wird, immer geht es darum, den Wert des Unternehmens so zu steigern, dass zumindest der gezahlte Preis wettgemacht wird. Dies kann durch Steuervorteile oder durch die Veräußerung nicht zum Kerngeschäft zählender Vermögenswerte möglich sein. Sehr oft erweisen sich diese traditionellen finanztechnischen Möglichkeiten allerdings als begrenzt. Hier muss das Supply Chain Management ansetzen. Entlang der Wertschöpfungsketten können durch Synergien, Know-how-Transfer und die Übernahme von Best Practices erhebliche Einsparungspotentiale entstehen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des zusammengeschlossenen Unternehmens deutlich gesteigert werden.

Supply Chain Management konnte sich als strategische Managementaufgabe zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen klar etablieren. Im Bereich der Mergers & Acquisitions findet es jedoch kaum eine Erwähnung. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, grundlegende Zusammenhänge zwischen Supply Chain Management und dem Management von Mergers & Acquisitions herauszuarbeiten und eine Grundlage für die weitere Betrachtung zu liefern. Ein Fokus wird darauf gelegt, die positiven Wirkungen, die durch eine angemessene Betrachtung des Supply Chain Managements bei Mergers & Acquisitions entstehen können, darzustellen.

In Kapitel 2 und 3 wird zunächst eine Einführung in die Themengebiete Mergers & Acquisitions sowie Supply Chain Management gegeben. Aufbauend darauf können die beiden Themenbereiche in Kapitel 4 zusammengeführt werden. Hier wird dargestellt, wie sich - bei entsprechender gegenseitiger Würdigung - Supply Chain Management und das Management von Mergers & Acquisitions ergänzen. Dem Supply Chain Management kann sowohl die Rolle des Treibers, wie auch der Quelle von Erfolg zukommen. In diesem Zusammenhang wird ein Konzept zur Realisierung von Synergien entlang der Wertschöpfungskette vorgestellt, welches den Anforderungen des Supply Chain Managements gerecht wird. Die aufgestellten Thesen werden abschließend in Kapitel 5 durch die Auswertung einer empirischen Studie untersucht. Abbildung 2 stellt den Aufbau der Arbeit grafisch dar.

Die empirische Studie liefert interessante Ergebnisse und stellt die Relevanz dar, die dem Supply Chain Management in zukünftigen erfolgreichen Mergers & Acquisitions zukommen muss: „Supply Chain Management is not only the key to making firms more competitive, it will make or break post-merger performance of a firm.“¹Die hohe Beteiligung von Praktikern am Forschungsprojekt spricht für das Interesse am Thema.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

2. Der M&A-Begriff

Für das aus dem angelsächsischen Sprachraum übernommene und bereits zum deutschen Sprachgebrauch gehörende Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ (M&A) hat sich bislang keine allgemein gültige Definition durchgesetzt. Häufig wird die direkte deutsche Übersetzung - also die Begriffe Fusion und Akquisition - verwendet. Sowohl in der Wissenschaft wie auch in der Praxis wird allerdings auch eine Vielzahl anderer Begriffe, wie Übernahme, Konzentration, Takeover, Zusammenschluss, Verschmelzung, Unternehmenstransaktion oder Unternehmenserwerb synonym verwendet.²Selbst in der angloamerikanischen Literatur findet man keine konsistente Begriffsverwendung. Oft werden die Begriffe „Merger“ und „Acquisition“ auch synonym verwendet.³

Im Folgenden soll eine Auswahl von Definitionen des M&A-Begriffes in der deutschsprachigen Literatur gegeben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^45678910

Tabelle 1: Definitionen des M&A-Begriffs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Vergleich dieser Definitionen zeigt die große Übereinstimmung einiger zentraler Charakteristika. Insbesondere die Übertragung von Leitungs- und Kontrollrechten spielt in nahezu allen Definitionen eine wichtige Rolle. Uneinigkeit herrscht jedoch darüber, welche Formen von Unternehmenszusammenschlüssen als M&A-Transaktionen zu titulieren sind.

Im Weiteren soll in Anlehnung an Wirtz (2003) folgender Definition gefolgt werden:¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Definition unterstreicht die für diese Arbeit wichtige strategische Ausrichtung der Unternehmenstransaktion. Beteiligungen ohne jegliche strategische Absicht, d. h. reine Finanzinvestitionen, werden hier nicht zu den M&A-Transaktionen gezählt. Auch werden nur Unternehmenszusammenschlüsse in der Form von Fusionen und Akquisitionen als Bestandteil von M&A-Transaktionen gesehen. Die Trennung der beiden Begriffe Fusion und Akquisition wird im Folgenden nur mehr vorgenommen, wenn sich für die M&A-Transaktion dadurch relevante Unterschiede ergeben.

2.1. Formen von Mergers & Acquisitions

Alle Unternehmenszusammenschlüsse haben eine Veränderung der wirtschaftlichen Autonomie der involvierten Unternehmungen zur Folge. Entsprechend der Intensität ihrer rechtlichen und organisatorischen Bindung und, daraus resultierend, der Apusgestaltung der Autonomieveränderung, lassen sich Unternehmenszusammenschlüsse in Unternehmenskooperationen und Unternehmensverknüpfungen kategorisieren.¹² Wie bereits erwähnt, werden Unternehmenskooperationen nicht zum hier verwendeten M&A-Begriff gezählt. Da von mehreren der in Tabelle 1 genannten Autoren allerdings der erweiterte M&A-Begriff verwendet wird, muss kurz dargestellt werden, weshalb in der Arbeit unter einer M&A- Transaktion lediglich Unternehmensverknüpfungen verstanden werden. Abbildung 3 zeigt die verschiedenen Ausprägungsarten von Unternehmenszusammenschlüssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Formen von Unternehmenszusammenschlüssen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz (2003), S. 13

2.1.1. Unternehmenskooperationen

Unternehmenskooperationen sind dadurch gekennzeichnet, dass die beteiligten Unternehmen ihre rechtliche und - in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen - auch ihre wirtschaftliche Selbständigkeit behalten.¹³Da eine strategische Ausrichtung des Unternehmenszusammenschlusses eines der zentralen Merkmale der M&A-Transaktion ist, fallen die in Abbildung 3 dargestellten operativen Unternehmenskooperationen ohnehin nicht unter den hier verwendeten M&A-Begriff. Unter Unternehmenskooperationen mit einer strategischen Ausrichtung werden strategische Allianzen in allen ihren Ausprägungsformen (z. B. Joint Venture, Value Adding Partnerships, Networking) verstanden. Sie weisen, wie die Bezeichnung schon vermuten lässt, den benötigten Strategiefokus auf. In der Regel werden mit ihnen auch grundsätzlich ähnliche Ziele verfolgt wie bei M&A-Transaktionen.¹⁴Wesentlichstes Merkmal, weshalb strategische Allianzen nicht unter den hier verwendeten M&A-Begriff fallen, ist ihre inhaltliche Begrenzung auf bestimmte Kooperationsfelder.¹⁵ Zweifelsohne lassen sich sehr interessante Aspekte des Supply Chain Managements bei strategischen Allianzen untersuchen. Der Fokus der Arbeit liegt jedoch auf der Integration der Wertschöpfungsketten zusammenschließender Unternehmen. Bei strategischen Allianzen fehlt durch deren Begrenzung auf ein oder wenige Kooperationsfelder der Bezug zu einer gesamtheitlichen Sicht der Wertschöpfungsintegration.

Nun kommt es klarerweise nicht bei jeder Fusion oder Akquisition automatisch zu einer vollkommenen Integration der beiden Wertschöpfungsketten. Auch kann unter optimalen Bedingungen und durch Supply Chain Excellence bei einer strategischen Allianz sehr erfolgreiches Supply Chain Management betrieben werden. Der Untersuchungsbereich der Integration der Wertschöpfungsketten im Sinne des Supply Chain Managements wird allerdings nicht voll unterstützt.

2.1.2. Unternehmensverknüpfungen

Unternehmenszusammenschlüsse, bei denen zumindest eines der beteiligten Unternehmen seine wirtschaftliche Selbständigkeit aufgibt, werden als Unternehmensverknüpfungen (= eigentliche M&A-Transaktionen) bezeichnet. Aufgrund der rechtlichen und organisatorischen Bindung der Zusammenschlusspartner kann zwischen einer Akquisition und einer Fusion unterschieden werden.¹⁶

Unter einer Akquisition wird der Erwerb von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen verstanden. Das gekaufte Unternehmen behält zwar seine rechtliche Selbständigkeit, die Eigentümerstruktur und die wirtschaftliche Selbständigkeit werden allerdings eingeschränkt oder gänzlich aufgegeben.¹⁷Unter rechtlichen Gesichtspunkten, können Akquisitionen entweder auf vermögensrechtlicher als auch auf gesellschaftsrechtlicher Basis durchgeführt werden. Erstere vollzieht sich durch einen „Asset Deal“. Hier werden die Wirtschaftsgüter sowie Verbindlichkeiten übernommen. Die gesellschaftsrechtliche Transaktion, der so genannte „Share Deal“, ist ein Beteiligungserwerb, bei dem das akquirierende Unternehmen alle bzw. einen bestimmten Anteil der Gesellschaftsanteile erwirbt.¹⁸ Klarerweise geht der eherrschende Einfluss erst ab einer Mehrheitsbeteiligung (Erwerb von über 50% der Anteile) auf das Käuferunternehmen über. Hier soll erst ab einem über 75% liegenden Anteilserwerb von einer Unternehmensakquisition gesprochen werden um eine mögliche Sperrminorität eines anderen Partners ausschließen zu können.¹⁹

Eine Fusion stellt die engste Form des Unternehmenszusammenschlusses dar. Es werden zwei Unternehmen wirtschaftlich und rechtlich so vereinigt, dass nach dem Zusammenschluss nur mehr eine rechtliche Einheit besteht. Bei Fusionen werden wiederum zwei Ausprägungsarten unterschieden. Eine Fusion durch Aufnahme ist dadurch charakterisiert, dass ein bisher selbständiges Unternehmen sein Vermögen auf den Partner überträgt. Das aufnehmende Unternehmen bleibt erhalten, das aufgenommene Unternehmen verliert seine Existenz. Bei der Fusion durch Neugründung werden die beteiligten Unternehmen zu einem neu gegründeten Unternehmen zusammengefasst. Nach Übertragung des Vermögens auf diese neue Einheit verlieren die Zusammenschlusspartner ihre Existenz.²⁰Eine Sonderform der Fusion ist der, zumindest nach außen hin oft gewählte Merger of Equals. Diese Form suggeriert eine Gleichstellung der fusionierenden Unternehmen. Eine solche Sichtweise ist allerdings oft oberflächlich. Faktisch wandelt sich dies recht schnell. Um aus zwei Unternehmen mit unterschiedlich gestalteten Architekturelementen eines werden zu lassen, gibt es in der Regel zumindest in bestimmten Bereichen eine Unterordnung eines Partners.²¹Eine empirische Studie zum Thema ist zum Schluss gekommen, dass ein Großteil der als Merger of Equals bezeichneten M&A- Transaktionen klassische Akquisitionen waren. Dennoch wurde auch gezeigt, dass eine wahre Fusion unter gleichen generell möglich ist (Beispiele: Hoechst - Rhone- Poulenc, Hüls - Degussa).²²

Wie anfangs erwähnt, wird im weiteren Verlauf der Arbeit der Oberbegriff M&A- Transaktion sowohl für Akquisitionen wie auch Fusionen verwendet werden. Eine Unterscheidung ist vor allem für steuerliche und wettbewerbsrechtliche Aspekte interessant. Für die Zusammenführung der Wertschöpfungsketten sind andere Aspekte weitaus wichtiger.

2.2. Strategische Ausrichtung der M&A-Transaktion

Nach der strategischen Ausrichtung der M&A-Transaktion lassen sich horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschlüsse unterscheiden. Unter einem horizontalen Zusammenschluss wird eine Verbindung von Unternehmen derselben Branche und Wertschöpfungsstufe verstanden. Ein solcher Zusammenschluss ist entweder mit oder ohne Produktausweitung möglich. Produktausweitung liegt vor, wenn es durch den Zusammenschluss auch zu Zugriff auf benachbarte Produkt- oder Marktsegmente kommt. Als vertikale M&A-Transaktionen werden Zusammenschlüsse von Unternehmen unterschiedlicher Produktionsstufen bezeichnet. Diese können als Rückwärtsintegration bei Zusammenschluss mit einem Lieferanten oder als Vorwärtsintegration bei Zusammenschluss mit einem Kunden ausgestaltet sein.²³Wird der Unternehmenszusammenschluss über die Branche, ohne Übereinstimmung von Produkt und Markt, hinweg durchgeführt wird von einem konglomeraten Zusammenschluss gesprochen.²⁴

2.3. Motive für M&A-Transaktionen

Unternehmenszusammenschlüsse sind mit großen Chancen aber auch Risiken verbunden. Im Folgenden werden die Hauptmotive näher beschrieben. Wie in der gesamten M&A-Literatur existiert auch im Bereich der Ziele und Motive eine Fülle an unterschiedlichen, sich teilweise widersprechenden und auf teilweise unklaren Herleitungen beruhenden Beschreibungen. Sehr oft ist auch eine wenig strukturierte Aneinanderreihung potentieller Motive zu finden. Hier erscheint die Einteilung anhand eines einfachen Frameworks am passendsten um eine gute Ausgangslage für eine genauere Analyse der Ziele und Motive in Bezug auf das Supply Chain Management (in Kapitel 4) zu liefern.

Motive für eine M&A-Entscheidung lassen sich in strategische, finanzielle und persönliche Motive unterteilen. Oft ist eine Kombination dieser für die tatsächliche M&A-Entscheidung ausschlaggebend. Für den weiteren Verlauf der Arbeit sind vor allem die strategischen Motive von Bedeutung. Finanzielle Motive, die in der Erzielung kurzfristiger Gewinne oder der steuerlichen Optimierung begründet sind sowie persönliche Motive, die keinen ökonomischen Charakter aufweisen, sondern Präferenzen des Managements der beteiligten Unternehmen widerspiegeln, seien hier der Vollständigkeit halber erwähnt.²⁵Auch die Motivpalette für strategische M&A- Entscheidungen ist - wie bereits erwähnt breit gefächert. Hier soll als das dominierende ökonomisch relevante Hauptziel die Steigerung des Unternehmenswertes, die unter der Berücksichtigung der Nebenziele angestrebt wird, herangezogen werden.

Die Steigerung des Unternehmenswertes als Auswirkung einer M&A-Aktivität lässt sich jedoch nicht klar und unmittelbar genug analysieren. Aus diesem Grund wird der Einsatz eines einfacher zu bestimmenden Ersatzkriteriums notwendig. Hier wird der strategische Wettbewerbsvorteil als Indikator der nachhaltigen Wertorientierung angewendet. Bei Unternehmenszusammenschlüssen stellt sich nun die Frage, welcher strategische Wettbewerbsvorteil durch die Transaktion erreicht wird, und ob dieser den Kaufpreis rechtfertigt.²⁶ Bevor auf die verschiedenen strategischen Ziele genauer eingegangen wird, soll anhand einer 2x2-Matrix ein Überblick über die vier zentralen Gruppen, in die sich die zu erreichenden Wettbewerbsvorteile einteilen lassen, gegeben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategische Ziele von M&A-Transaktionen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Lindstädt (2006), S. 63

Wie in Abbildung 4 dargestellt, werden die zu erreichenden strategischen Wettbewerbsvorteile in vier Kategorien eingeteilt. Die Unterscheidung ergibt sich einerseits aus dem zu betrachtenden Managementobjekt, andererseits aus dem Fokus des Managements. Beim Managementobjekt wird zwischen dem Management von Ressourcen und Aktivitäten und jenem von Beziehungen und Abhängigkeiten unterschieden. Der Managementfokus beschäftigt sich mit der Frage, ob der Schwerpunkt entweder auf der Effizienz oder der Effektivität liegt.²⁷Hier wird die treffende Formulierung von Drucker (1963) verwendet. Effizienz steht somit für „doing things right” und Effektivität für „doing the right things”.²⁸Ausgehend davon lässt sich unter Effizienz die Optimierung bestehender Aktivitäten und Beziehungen sowie ein möglichst sparsamer Einsatz von Faktoren und Ressourcen verstehen. Unter Effektivität wird der Aufbau und die Nutzung wertschaffender Aktivitäten und Beziehungen sowie die grundsätzliche Wirksamkeit und Funktionstüchtigkeit von Maßnahmen verstanden.

Den vier Zielen der strategischen Wertorientierung lassen sich folgende Ansätze zur Erreichung von strategischen Wettbewerbsvorteilen zuordnen: Skalen- und Verbundeffekte, Kernfähigkeiten, Marktmacht und Transaktionskosten. Allen ist gemein, dass sich die positiven Effekte nicht von vornherein einstellen, sondern nur durch aktives Handeln realisiert werden können. Auch kann die Betrachtung der verschiedenen Ansätze bei einer M&A-Entscheidung zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. In einem solchen Fall ist eine Abwägung der Teilziele notwendig um zu einer endgültigen Entscheidung zu kommen.

2.3.1. Skaleneffekte

Skaleneffekte (Economies of Scale) entstehen, wenn bei einer proportionalen Erhöhung der Ausbringungsmenge eines Produktes die Menge an Inputfaktoren nur unterproportional erhöht werden muss. Im Wesentlichen existieren zwei Arten von Skaleneffekten: die Fixkostendegressions- und Produktivitätseffekte.²⁹

Zur Fixkostendegression kommt es dann, wenn in Folge des Unternehmenszusammenschlusses die Ausbringungsmenge bei konstanten Fixkosten erhöht wird und diese Fixkosten somit auf eine größere Stückzahl aufgeteilt werden können. Der Effekt ist umso ausgeprägter, je fixkostenintensiver die Herstellung ist.³⁰ Die größten Fixkostenblöcke liegen gewöhnlich in den Investitionen für Produktionsanlagen sowie in Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, sind allerdings nicht nur auf diese Bereiche beschränkt. Ein weiterer Grund für sinkende Durchschnittskosten kann durch die Umstellung auf eine neue Herstellungstechnologie erreicht werden, die erst durch eine gestiegene Produktionsmenge in Folge einer M&A-Transaktion ermöglicht wurde.³¹Produktivitätseffekte ergänzen die Fixkostendegressionseffekte indem sie bei den variablen Kosten pro Stück ansetzen. Diese können produktionsmengenabhängig durch Spezialisierungs- und Lernkurveneffekte gesenkt werden. Spezialisierungseffekte treten durch eine stärkere Arbeitsteilung und die damit verbundene stärkere Spezialisierung auf. Eine verstärkte Spezialisierung führt dazu, dass durch die Fokussierung auf wenige Aktivitäten diese produktiver ausgeführt werden können. Lernkurveneffekte entstehen dadurch, dass durch die wiederholte Ausführung einer Tätigkeit diese effizienter ausgeführt werden kann.³²

2.3.2. Verbundeffekte

Wie bei den Skaleneffekten wird auch bei den Verbundeffekten (Economies of Scope) eine Verbesserung der Input-Output-Relation angestrebt. Verbundeffekte grenzen sich von den Skaleneffekten dadurch ab, dass sie sich über mehrere Produktsegmente oder Wertschöpfungsstufen hinweg erstrecken. Bei horizontalen Zusammenschlüssen sind Bündelungseffekte, bei vertikalen Zusammenschlüssen Verkettungseffekte erzielbar. Beide sind darin begründet, dass die Produktion eines Gutes jene des anderen positiv beeinflusst. Bündelungseffekte basieren auf der Erhöhung der Leistungsbreite. Durch die sachliche Bündelung verschiedener Produktionsprozesse kann die Gesamteffizienz gesteigert werden. So können beispielsweise Abfallstoffe eines Herstellungsprozesses zugleich Inputfaktoren oder Hilfsstoffe eines anderen sein. Räumliche Verbundeffekte lassen sich durch die Zusammenlegung von Standorten erreichen. Verkettungseffekte entstehen, wenn durch die zeitgleiche Durchführung mehrerer Wertschöpfungsstufen Aktivitäten nicht mehr doppelt bzw. gar nicht mehr durchgeführt werden müssen. Dies ist z. B. bei vertikalen Zusammenschlüssen in der metallverarbeitenden Industrie möglich, wo durch eine sofortige Weiterverarbeitung das erneute Einschmelzen von Zwischenprodukten vermieden wird.³³Mit Hilfe von Verbundeffekten können auch Wertsteigerungen bei konglomeraten M&A-Transaktionen begründet werden. Die Voraussetzung dafür ist, dass eines der beteiligten Unternehmen über nicht völlig ausgelastete Produktionsfaktoren (shareable inputs) verfügt, die im anderen Unternehmen produktiv eingesetzt werden können.³⁴

Tendenziell führen Skalen- und Verbundeffekte dazu, dass der Anbieter mit der größten Ausbringungsmenge auch die geringsten Stückkosten hat. Ein Unternehmenszusammenschluss, der eine derartige Entwicklung zur Folge hat, verfolgt also den strategischen Wettbewerbsvorteil der Kostenführerschaft.

2.3.3. Kernfähigkeiten

Der strategische Wettbewerbsvorteil der auf den Kernfähigkeiten eines Unternehmens aufbaut, liegt in der „Unique Selling Proposition“ (USP) eines Unternehmens. Wie in Abbildung 4 beschrieben, entstehen Kernfähigkeiten durch effektives Management von Aktivitäten und Ressourcen. Es werden also die „richtigen Dinge“ gemacht. Damit aus Kernfähigkeiten eine USP entsteht, müssen diese nachhaltig sein. Der strategische Nutzen ist nur dann gegeben, wenn diese Fähigkeiten von Wettbewerbern nicht am freien Markt erworben bzw. imitiert werden können. Durch M&A-Transaktionen können Kernfähigkeiten nun entweder aufgebaut, verbessert oder auch geschützt werden.³⁵

2.3.4. Marktmacht

Marktmacht ist ein Mittel im Wettstreit um den klassischen Zielkonflikt zwischen Käufer und Verkäufer einen möglichst vorteilhaften Preis zu vereinbaren. Durch einen Zusammenschluss von Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe, die auf dem gleichen Markt agieren, kommt es zur Bündelung und somit zur Vergrößerung der Marktmacht. Tendenziell führt diese stärkere Machtposition gegenüber Lieferanten wie auch Kunden zur Möglichkeit der Durchsetzung einer höheren Gewinnmarge.³⁶ Marktmacht kann auch dazu einsetzt werden, potentielle Wettbewerber durch Eintrittsbarrieren aus einem Markt fernzuhalten. Dies ist sowohl bei horizontalen wie auch vertikalen Zusammenschlüssen möglich. Ein vertikaler Zusammenschluss kann beispielsweise dazu benutzt werden, einem Konkurrenten Zugang zu Ressourcen oder Abnehmern zu erschweren (= vertical foreclosure).³⁷

2.3.5. Transaktionskosten

Das Management von Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen Marktakteuren, aber auch innerhalb von Unternehmen, verursacht Transaktionskosten. Sie beschränken sich nicht nur auf die von Coase definierten Anbahnungs-, Vollzugs- und Durchsetzungskosten bei vertraglichen Leistungsvereinbarungen³⁸sondern schließen auch Kosten mit ein, die durch ein ex post opportunistisches Verhalten eines Vertragspartners entstehen.³⁹Bei der Betrachtung von Transaktionskosten bei M&A- Entscheidungen wird nach der für das Management von Beziehungen und Abhängigkeiten effizientesten Koordinationsform gesucht. Ob dies ein Unternehmenszusammenschluss ist, hängt vor allem vom Hold-up Risiko ab. Dieses Risiko beschreibt ein mögliches erpresserisches Verhalten des Vertragspartners und hängt von der Spezifität der an der Transaktion beteiligten Objekte ab.⁴⁰Diese können entweder standortspezifische, anlagenspezifische oder humankapitalspezifische Investitionen beinhalten und sind dadurch charakterisiert, dass die Investition entweder gänzlich oder zumindest signifikant an Wert verliert, sollte die Leistungsbeziehung beendet werden.⁴¹Die Hold-up Gefahr liegt nun darin, dass der Vertragspartner dies im Sinne seiner Verhandlungsmacht ausnutzen kann um nach getätigter Investition, die Preise zu drücken. Durch einen Zusammenschluss kann dieses Risiko ausgeschlossen werden.

2.3.6. Synergien

Synergien sind eng mit den oben beschriebenen Motiven für M&A-Transaktionen verwandt und ihre Realisierung ist ein zentrales Ziel⁴²fast jeder M&A-Transaktion. Das Wort Synergie hat seinen Ursprung im Altgriechischen und bedeutet „zusammenarbeiten“. In Praxis und Wirtschaftswissenschaft wurde Synergie bisher nicht einheitlich definiert. Im Sprachgebrauch wird mit dem Ausdruck „das Zusammenwirken verschiedener Kräfte, Faktoren oder Organe zu einer abgestimmten Gesamtleistung“ verstanden.⁴³Als einer der Ersten hat Ansoff (1966) den Begriff Synergie mit der plakativen Formel „2 + 2 = 5“ definiert.⁴⁴Eine isolierte Betrachtung dieser Formel verleitet aber zum Trugschluss, dass nur positive Synergien existieren. Neben positiven Synergien können sich bei Unternehmenszusammenschlüssen jedoch auch negative Synergien ergeben.⁴⁵Positive wie auch negative Synergien im Rahmen von M&A-Transaktionen ergeben sich aus der Veränderung der gemeinsamen strategischen Erfolgspotentiale der beteiligten Unternehmen im Gegensatz zu Ihren Einzelerfolgspotentialen. Diese können sich sowohl auf Kosten-, Effizienz- und Umsatzveränderungen beziehen, die aus der jeweiligen M&A-Transaktion resultieren.⁴⁶ Nach der Wirkungsart lassen sich folglich Kosten-, Erlös- und Risikosynergien unterscheiden.⁴⁷Je nach Art der Synergieentstehung kann zwischen Marktsynergien und Leistungssynergien unterschieden werden. Marktsynergien entstehen dabei durch Änderungen der Marktbearbeitung durch die geänderte Wettbewerbslage in Folge der M&A-Transaktion. Beschaffungs- und Absatzsynergien sind hier das Resultat. Leistungssynergien ergeben sich aus der Möglichkeit der gemeinsamen Leistungsprozessgestaltung in Hinsicht auf die Minimierung des Aufwandes an materiellen und immateriellen Ressourcen.⁴⁸Im Weiteren wird der neutralen Definition von Bauernhansl (2003) gefolgt: „Synergie ist der Oberbegriff für das Phänomen des Zusammenwirkens von mindestens zwei Systemen sowie dessen mögliche Konsequenzen.“⁴⁹

Synergien können also die Folge aller vier oben beschriebenen, durch M&A- Transaktionen zu erreichenden, strategischen Wettbewerbsvorteile sein.⁵⁰In diesem Zusammenhang muss auf das Synergiekonzept von Porter eingegangen werden. Porters Wertkette als Ausgangspunkt dieses Synergiekonzeptes gliedert die Aktivitäten und Prozesse der unternehmerischen Leistungserstellung in strategisch relevante Tätigkeiten (Wertaktivitäten), die Quellen für Kosten- und Differenzierungsvorteile gegenüber Wettbewerbern sein können. Diese Wertaktivitäten lassen sich in primäre Aktivitäten und unterstützende Aktivitäten einteilen. Die Gewinnspanne stellt die Differenz zwischen dem geschaffenen Wert und den dafür aufgewendeten Kosten dar.⁵¹

Im Mittelpunkt des Synergiekonzeptes von Porter stehen Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten. Materielle Verflechtungen beruhen auf der Möglichkeit, gleichartige Wertaktivitäten zweier unterschiedlicher Unternehmenseinheiten gemeinsam durchzuführen. Porter gliedert diese in Markt-, Produktions-, Technologie-, Beschaffungs- und Infrastrukturverflechtungen.⁵²Unter immateriellen Verflechtungen wird der Transfer von Know-how zwischen getrennten Wertaktivitäten verstanden. Diese werden zwar nicht gemeinsam durchgeführt, können aber trotzdem typbezogene Ähnlichkeiten aufweisen.⁵³ Ausschlaggebend für die Höhe der zu realisierenden Synergieeffekte ist der Integrationsgrad und der Fit zwischen den zusammenschließenden Unternehmen.⁵⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vereinfachte Darstellung des Synergiekonzepts nach Porter

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an von Hoyningen-Huene (2004), S. 137

Das beschriebene Konzept zur Identifikation von Synergiepotentialen durch den Vergleich von Wertketten liefert wichtige Ansätze für das im Rahmen dieser Arbeit angewandte Synergiekonzept, welches in Kapitel 4 vorgestellt wird. Ein genaueres Eingehen auf Porters Modell ist hier nicht nötig.

2.4. Erfolg von M&A-Transaktionen

Unzählige Untersuchungen zum Erfolg von M&A-Transaktionen bringen immer wieder dasselbe Ergebnis zu Tage. Die Mehrzahl an M&A-Transaktionen ist nicht erfolgreich:⁵⁵

- 83% aller Merger verbessern den Shareholder Value nicht (KPMG)
- zwei Drittel aller Fusionen sind nicht erfolgreich (Bain & Company)
- 85% aller Merger verfehlen ihre Ziele (A.T. Kearney)

Wird der Erfolg einer M&A-Transaktion im Erreichen des gesetzten Ziels gesehen, ist fraglich, ob diese Untersuchungen eine befriedigende Antwort liefern. Für die Arbeit wird jedoch unterstellt, dass unter rationalen betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten mit M&A-Transaktionen die Steigerung des Unternehmenswertes verfolgt wird. Dementsprechend sind die Untersuchungsergebnisse für den Untersuchungsbereich der Arbeit zutreffend.

2.5. Der M&A-Prozess

Die Phasen und der Ablauf einer M&A-Transaktion lassen sich am besten prozessorientiert darstellen. Eine derartige Sichtweise hat sich auch in der Literatur inzwischen durchgesetzt⁵⁶. Dieses Prozessdenken löst auch in der Praxis einen Ansatz ab, der im Wesentlichen durch Diskontinuität von Einzelaktivitäten und unverbundenen ad hoc-Entscheidungen geprägt war.⁵⁷

An dieser Stelle soll ein Überblick über den gesamten M&A-Prozess von der Strategiebildung bis zur Post-Merger Integration gegeben werden. Eine vielfach erwähnte Erweiterung dieses Prozesses um das so genannte Demerger-Management findet hier keine Beachtung, da eine Relevanz im Kontext mit der Wertschöpfungsintegration nicht gegeben ist.

Es existieren verschiedene Ansätze der Einteilung des M&A-Prozesses. Im Wesentlichen herrscht jedoch Einigkeit darüber, dass drei grundlegende Phasen unterschieden werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Phasen des M&A-Prozesses

Die Einhaltung des standardisierten M&A-Prozesses ist eine der Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche M&A-Transaktion. Nur allzu oft wird davon allerdings abgewichen und systematische Analysen werden durch ein „positives Bauchgefühl“ ersetzt. Wird eine M&A-Transaktion als ganzheitlicher Prozess gesehen, der von der Strategiebildung bis zur Post-Merger Integration reicht und verbindlich einzuhalten ist, kann dem vorgebeugt werden.⁵⁸

2.5.1. Pre-Merger Phase

Ausgangspunkt des M&A-Prozesses ist die Ausarbeitung einer, zur Erreichung der übergeordneten strategischen Ziele, Erfolg versprechenden Unternehmensstrategie. Grundlage dafür muss das Verständnis für die eigenen Stärken und Schwächen sowie eine detaillierte Umfeld-, Branchen- und Marktanalyse sein. Darauf aufbauend sollte ein Masterplan zur Weiterentwicklung des Unternehmens erstellt werden. Im nächsten Schritt wird im Rahmen des Screening-Prozesses nach potentiellen Übernahmenobjekten gesucht. Ziel ist es, diese Liste in einem ersten Filterprozess anhand marktgängiger Informationen und eines groben Anforderungsprofils auf die Shortlist attraktiver Kandidaten zu reduzieren.⁵⁹

2.5.2. Transaktionsphase

Liegt die Entscheidung vor, eine M&A-Idee weiter zu verfolgen, beginnt der eigentliche M&A-Transaktionsprozess. Vor einer direkten Ansprache des Unternehmens muss das Wissen über das Kaufobjekt vertieft werden. Hier soll eine vorläufige Unternehmensbewertung eine erste Abschätzung des Wertsteigerungspotentials liefern. Fällt diese positiv aus, steht der Ansprache des Unternehmens nichts mehr im Wege. Kann auch eine Einigung mit den potentiellen Verkäufern erzielt werden, ist der nächste Schritt die Durchführung einer Due Diligence.⁶⁰Darunter wird im Allgemeinen „eine detaillierte und systematische Analyse von Daten und Informationen über die Zielgesellschaft im Rahmen einer beabsichtigten Transaktion verstanden“.⁶¹ Im Vordergrund stehen die genaue Betrachtung von Chancen und Risiken, die sich aus der Transaktion ergeben können, sowie die Ermittlung eines adäquaten Kaufpreises.⁶²

Die geringe Erfolgsquote von M&A-Transaktionen wurde bereits angesprochen. Überhöhte Kaufpreise werden in vielen Fällen als Grund dafür genannt. Eine Studie von Eccles et al. (1999) zeigt, dass sich die Frage nach einem zu hohen Kaufpreis aber nicht direkt und vereinheitlichend lösen lässt. Vielmehr muss genau analysiert werden, wie viel die Transaktion für das jeweilige Käuferunternehmen wert ist. Je nach Unternehmen und dem erzielbaren Synergiepotential kann es hier zu starken Abweichungen kommen.⁶³In der Unternehmensbewertung sind diese zu erzielenden Vorteile zu berücksichtigen. Die Gefahr liegt hier vor allem in unrealistischen Annahmen.⁶⁴ Ein weiterer Grund für oftmals überhöhte Kaufpreise liegt in der Annahme, dass es sich um eine strategische M&A-Transaktion handle. Zweifelsohne existieren Situationen, in denen eine M&A-Transaktion aus strategischen Gründen durchzuführen ist, auch wenn es aus Sicht der Unternehmensbewertung wenig Erfolg versprechend erscheint. Hier ist im Einzelfall die Situation allerdings besonders gründlich zu überprüfen. Oftmals stecken hinter solchen vermeintlich strategischen M&A-Transaktionen wenig rationelle, oft persönliche Motive des Entscheidungsträgers.⁶⁵ Die Ermittlung der Obergrenze des Kaufpreises wird in Abbildung 7 vereinfacht dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Obergrenze für den Kaufpreis

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz (2003), S. 203 und Coenenberg/Schultze (2006), S. 474

Die für die Unternehmensbewertung benötigten Informationen über das Zielunternehmen werden durch die Due Diligence gewonnen. Welche Bereiche untersucht werden und wo der Fokus zu liegen hat, muss auf die jeweilige M&A- Transaktion abgestimmt werden. In Literatur und Praxis haben sich folgende Teilreviews mit ihren jeweiligen Untersuchungsbereichen bisher durchgesetzt:⁶⁶

- Strategic Due Diligence: geschäftspolitische Zielsetzungen und Gesamtstrategie, strategische Auswirkungen der M&A-Transaktion
- Basic Due Diligence: grundsätzliche Unternehmensdaten und allgemeine Informationen
- External Due Diligence: volkswirtschaftliche Analysen, rechtliche und politische Rahmenbedingungen
- Financial & Tax Due Diligence: Systeme und Organisation des Rechnungswesens, Jahresabschlüsse, steuerliche Analyse, internes Rechnungswesen
- Legal Due Diligence: Rechtsstrukturen, Rechtsstreitigkeiten
- Marketing Due Diligence: Informationen zur Branche, Absatz, Kunden, Preise
- Technical Due Diligence: Leistungserstellung, Beschaffung, Forschung und Entwicklung
- Environmental Due Diligence: Produkte, Altlasten, Luft, Wasser, Gefahrstoffe,Abfall
- HR Due Diligence: Management, Mitarbeiter
- Organizational & IT Due Diligence: Organisation, Informationstechnologie

Kapitel 4 wird zeigen, dass bei Betrachtung der Supply Chain im Rahmen der Due Diligence noch ein beträchtliches Verbesserungspotential besteht. Aspekte des Supply Chain Managements sind hier zwar vereinzelt in den genannten Teilreviews zu finden, eine ganzheitliche Sicht durch eine separate Supply Chain Due Diligence hat sich allerdings noch nicht durchgesetzt.

Im Anschluss an die Due Diligence kann die Verhandlung stattfinden. Nach Vertragsabschluss stellt das Closing den Endpunkt der Transaktionsphase dar. Gegen Kaufpreiszahlung kommt es zum Übergang der Vermögensgegenstände und Schulden.⁶⁷

2.5.3. Post-Merger Phase

Selbst wenn die vorhergehenden M&A-Phasen sorgfältig durchgeführt wurden und erhebliche Synergieeffekte prognostiziert wurden und die Transaktion als juristisch abgeschlossen gilt, entscheidet letztlich meist die Integration in der Post-Merger Phase über den tatsächlichen Erfolg der M&A-Transaktion. Die definierten Ziele müssen hier in die Praxis umgesetzt werden. Zu einem äußerst umfassenden und komplexen Thema wie der Integration von Unternehmen im Rahmen einer M&A-Transaktion existiert eine Fülle an interessanter Literatur. An dieser Stelle soll lediglich ein Überblick gegeben werden und auf die wichtigsten Aspekte eingegangen werden, sofern diese für den weiteren Verlauf der Arbeit eine Rolle spielen.

Die in Abbildung 6 sehr vereinfacht dargestellten Phasen des M&A-Prozesses sowie die Bezeichnung Post-Merger Integration (PMI) täuschen fälschlicher Weise vor, dass dieser Integrationsprozess erst nach dem Closing anzusetzen hat. Eine möglichst frühe Auseinandersetzung mit der Integration hat sich allerdings als ein wichtiger Erfolgsfaktor herausgestellt.⁶⁸ Grob lässt sich der Integrationsprozess in die Teilprozesse Integrationsplanung, Integrationsdurchführung und Integrationscontrolling einteilen.⁶⁹Im Sinne eines möglichst frühen Beginnes der Integration kann die Planung parallel zur Transaktionsphase durchgeführt werden. Da es keinen allgemeingültigen Maßnahmenkatalog gibt, ergeben sich die zu wählenden Integrationsmaßnahmen aus der verfolgten Strategie der Transaktion sowie der in der Transaktionsphase erworbenen Informationen über das andere Unternehmen.

2.5.3.1. Integrationsplanung

Grundlage des Integrationsplans stellen die mit der M&A-Transaktion verbundenen Zielsetzungen dar. Aufbauend auf diese allgemeinen Ziele, die die Durchführung der Transaktion rechtfertigen, müssen die spezifischen Ziele der Integrationsphase definiert werden, die Aufgabenbereiche und der Integrationsablauf festgelegt werden und die Zusammensetzung eines Integrationsteams bestimmt werden.⁷⁰ Diese Fragestellungen werden idealerweise in einem PMI-Masterplan festgehalten. Dieser dient als übergreifendes Planungsinstrument für alle Teilprojekte im Rahmen der Post- Merger Integration. Der PMI-Masterplan sollte einen genauen Aktivitätenplan für den Zeitraum bis zum Closing, die ersten 100 Tage nach dem Closing und weiter bis hin zur vollständigen Integration in die Linienorganisation beinhalten.⁷¹

Wesentliche Zielsetzungen der Integrationsphase sind die Realisierung von Wachstums- und Synergiepotentialen, die Erarbeitung einer gemeinsamen strategischen Ausrichtung, die Gewährleistung einer durchgängigen Steuerungsfähigkeit, die Sicherstellung des Wissenstransfers und die Einhaltung des Zeitplanes für die Integration. Abhängig von der Art sowie den Zielen der Transaktion ist bei der Festlegung des Integrationsablaufes der angestrebte Integrationsgrad zu bestimmen. Anhand der beiden Kriterien „Bedarf nach organisatorischer Autonomie“und „Bedarf nach strategischer Interdependenz“ lässt sich folgende in Abbildung 8 dargestellte Einteilung machen.⁷²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Integrationsansätze

Quelle: Wirtz/Wecker (2006), S. 713

Im Falle der Absorption ist der Integrationsumfang am größten. Die Symbiose ist durch ein hohes Maß an verbleibender Eigenständigkeit gekennzeichnet. Hier bedarf es einer dosierten Abstimmung des Vorgehens, um Synergieeffekte zu erreichen. Beim Stand- alone-Ansatz sind nur wenige Integrationsmaßnahmen erforderlich. Im Falle des Holding-Ansatzes sind von vornherein die Interessen des Erwerbers nicht auf eine Integration gerichtet.⁷³

Während der Integration von zwei Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette kommt es zu einer Vielzahl von größeren Veränderungen und zu tausenden von „Nicht-Routine“-Entscheidungen. Das operative Geschäft sollte aber keinesfalls vernachlässigt werden. Dies verdeutlicht, dass die Aufgaben nicht aus der bestehenden Linienorganisation heraus zur Gänze erfüllen lassen.⁷⁴In dieser Phase kommt daher regelmäßig ein Integrationsteam zum Einsatz. Idealerweise setzt sich dieses aus Mitarbeitern beider Unternehmen zusammen. Die Aufgaben der Teammitglieder sind die Erarbeitung der verschiedenen Integrationsmaßnahmen, Mithilfe bei der Umsetzung und die Erfolgskontrolle sowie eine Gegensteuerung bei Abweichungen.⁷⁵

2.5.3.2. Integrationsdurchführung und -controlling

Sofort nach dem Closing muss mit der Umsetzung des PMI-Masterplans begonnen werden. Sie beginnt einerseits mit solchen Maßnahmen, die zwingend am Anfang stehen müssen, weil sie die Voraussetzung für folgende Maßnahmen sind. Andererseits hat es sich bewährt, so genannte „Quick hits“ gleich zu Beginn durchzuführen. Diese Maßnahmen führen risikoarm zu kurzfristigem Erfolg und dienen zur Motivation und Akzeptanz der Transaktion.⁷⁶

Während der Integrationsphase befasst sich das integrationsbegleitende Controlling mit der fortlaufenden Kontrolle des Integrationsprozesses und fokussiert hier schwerpunktmäßig auf das Integrationsteam und dessen Aktivitäten. Durch einen laufenden Soll-/Ist-Vergleich kann bei Abweichungen proaktiv gegengesteuert werden. Verbesserungsmaßnahmen werden dadurch möglich und die kritische Beurteilung der Erfolgswirksamkeit von Integrationsmaßnahmen dient dem Wissensaufbau für zukünftige M&A-Transaktionen.⁷⁷Nach erfolgter Umsetzung der Integrationsmaßnahmen findet die Übergabe an die Linienorganisation statt. Das Post- Merger Integrationscontrolling dient hier der Untersuchung, in welchem Ausmaß die mit der M&A-Transaktion verbundenen Zielsetzungen erreicht wurden.⁷⁸Grundsätzlich ist dabei zwischen dem Integrationserfolg und dem Erfolg der Gesamttransaktion zu unterscheiden.⁷⁹

3. Supply Chain Management

3.1. Definitionen und Begriffsabgrenzung

Wie auch schon beim Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ gibt es auch für den Begriff „Supply Chain Management“ (SCM) keine einheitliche Definition. Anhand verschiedener Definitionen aus der wissenschaftlichen Diskussion soll die hier zu verwendende Definition abgeleitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{8081828384858687}

Tabelle 2: Definitionen Supply Chain Management

Um ein Verständnis für den Begriff „Supply Chain Management“ zu erhalten, muss zunächst Klarheit über die zu verwendende Definition von „Supply Chain“ bestehen. Oft wird der Begriff „Supply Chain“ mit den deutschen Begriffen „Logistische Kette“ bzw. „Logistikkette“ sowie „Wertkette“ oder „Wertschöpfungskette“ gleichgesetzt. Unter einer logistischen Kette bzw. einer Logistikkette versteht Isermann (1994) die Verknüpfung logistischer Leistungsprozesse mit dem Ziel der Transformation eines logistischen Anfangsbestandes in einen logistischen Endbestand.⁸⁸Diese Definition beschränkt sich also auf die logistischen Leistungsprozesse Transport, Umschlag und Lagerung. Corsten/Gössinger (2001) sehen den Unterschied zwischen Logistikkette und Supply Chain in der isolierten Betrachtung einzelwirtschaftlicher Entscheidungskalküle bei der klassischen Logistikkette und dem Fokus auf die Abstimmung der Güter- und Informationsflüsse aller Beteiligten bei einer Supply Chain.⁸⁹

Bei einer Wertschöpfungskette handelt es sich um eine Kette, die alle Stufen abbildet, welche ein Produkt durchläuft bis es letztlich zum Endverbraucher gelangt.⁹⁰Auf jeder Stufe werden wichtige Teilleistungen für das Produkt erbracht, welche den Wert des Produktes erhöhen. Die Wertschöpfungskette umfasst dabei sämtliche Fertigungs- und Absatzstufen von der Gewinnung von Rohstoffen bis zum Kundenservice. Neben den Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion und Absatz ist auch die Forschung und Entwicklung inkludiert.⁹¹Diese Definition der Wertschöpfungskette ist hier mit dem Verständnis der Supply Chain gleichzusetzen.

Aufbauend darauf soll nun eine Begriffsabgrenzung für „Supply Chain Management“ getroffen werden. Göpfert (2004) macht eine Grobeinteilung der gängigsten SCM- Definitionen in jene Gruppe, die SCM unter direkter Bezugnahme auf die betriebswirtschaftliche Logistik sehen und einer zweiten Gruppe, die keinen direkten Bezug zur Logistik herstellen.⁹²Die Entwicklung des Supply Chain Managements aus der Logistik heraus ist unumstritten. Supply Chain Management soll hier aber nicht nur auf die Erfüllung logistischer Funktionen beschränkt werden.⁹³Eine breitere Sichtweise sieht Supply Chain Management als generelles Erfolgsinstrument der Unternehmensführung zur Integration aller Wertschöpfungsprozesse. Im Gegensatz zur Logistik schließt dies auch die Prozesse der Produktentwicklung sowie des Customer Relationship Managements (CRM) mit ein.⁹⁴

Im Weiteren wird Supply Chain Management als strategische Managementaufgabe für die kooperationsorientierte und unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Wertschöpfungsprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette mit dem Ziel der Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit gesehen.

Die Wirkungsweise des Supply Chain Managements lässt sich dabei anhand einer Analogie zur Leichtathletik verdeutlichen. Der Weltrekord im 100m-Sprint liegt bei 9,78 Sekunden, während die schnellste 4 x 100 m-Staffel 37,4 Sekunden brauchte und somit eine kürzere durchschnittliche 100 m-Zeit erreichte. Die Ursache dafür liegt im fliegenden Start. Der nachfolgende Staffelläufer beschleunigt bereits vor Stabübergabe. Derselbe Effekt wird durch ein effektives Supply Chain Management erzielt. Es fördert zudem die Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette und beschleunigt Material- und Informationsflüsse.⁹⁵Durch den zunehmenden Kosten- und Wettbewerbsdruck wird die Wertschöpfungstiefe zunehmend reduziert. In einer erfolgreichen Supply Chain agiert jeder Teilnehmer auf dem Gebiet, in dem er über Kernkompetenzen verfügt. Der Rest wird über Lieferanten unter dem Gesichtspunkt der kürzesten Durchlaufzeiten bezogen.⁹⁶

3.2. Motive für Supply Chain Management

Wie bereits erwähnt, hat sich das Supply Chain Management aus der Logistik heraus entwickelt. Wildemann (2000) beschreibt Logistik als „das Management von unternehmensübergreifenden Logistiknetzen“.⁹⁷Der Neuheitsgehalt des Supply Chain Managements bezieht sich dabei auf die Integration kooperierender Unternehmen zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotentiale⁹⁸ und fordert die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette.⁹⁹

[...]

---

¹Langabeer/Seifert (2003), S. 59

²vgl. Wirtz (2003), S. 10; Lucks/Meckl (2002a), S. 23; Balz/Arlinghaus (2003), S. 12

³vgl. Wirtz (2003), S. 10; Kleiman (1995), S. 1009; Sudarsanam (2002), S. 4452

⁴Achleitner/Schiereck (2004), S. 2034

⁵Guserl (2002), S. 115

⁶Lucks/Meckl (2002a), S. 24

⁷Siebert (2004), S. 462

⁸ Vogel (2002), S. 5

⁹ Willers/Siegert (1988), S. 261

¹⁰ Wirtz (2003), S. 12

¹¹ vgl. Wirtz (2003), S. 12

¹² vgl. Bausch (2003), S. 21ff

¹³ vgl. Wirtz (2003), S. 13

¹⁴vgl. Krings/Baertl (2006), S. 381ff

¹⁵vgl. von Lojewski (2003), S. 430

¹⁶vgl. Wirtz (2003), S. 15

¹⁷vgl. Wirtz (2003), S. 15, Lucks/Meckel (2002a), S. 24, Vogel (2002), S. 9

¹⁸vgl. Bausch (2003), S. 23

¹⁹vgl. Bauernhansl (2003), S. 35f

²⁰vgl. Wirtz (2003), S 16, Lucks/Meckel (2002a), S. 23

²¹vgl. Penzel (2006), S. 833; Politi (2003), o. S.

²²vgl. von Cohausen-Schüssler/Vögtle (2005), S. 56ff

²³vgl. Wirtz (2003), S. 18; Paprottka (1996), S. 11f

²⁴vgl. Lucks/Meckl (2002a), S. 25

²⁵vgl. Wirtz (2003), S. 57ff - breit gefächert. Hier soll als das

²⁶vgl. Lindstädt (2006), S. 61f

²⁷vgl. Lindstädt (2006), S. 63

²⁸vgl. Drucker (1963), S. 54

²⁹vgl. Lindstädt/Hauser (2004), S. 12

³⁰vgl. Balz (2003), S. 22

³¹vgl. Franck/Meister (2006), S. 97

³²vgl. Lindstädt/Hauser (2004), S. 12

³³vgl. Lindstädt/Hauser (2004), S. 24

³⁴vgl. Glaum et. al. (2006), S. 293

³⁵vgl. Lindstädt (2006), S. 66ff

³⁶vgl. Franck/Meister (2006), S. 101

³⁷vgl. Franck/Meister (2006), S. 90

³⁸siehe Coase (1937): The Nature of the Firm

³⁹vgl. Franck/Meister (2006), S. 84

⁴⁰vgl. Lindstädt (2006), S. 73

⁴¹vgl. Franck/Meister (2006), S. 85

⁴²vgl. Paprottka (1996), S. 39

⁴³vgl. Bauernhansl (2003), S. 45

⁴⁴vg. Ansoff (1966), S. 97ff

⁴⁵vgl. Paprottka (1996), S 42f

⁴⁶vgl. Vogel (2002), S. 33; vgl. Stelter/Roos (2006), S. 351

⁴⁷vgl. Wöginger (2004), S. 116

⁴⁸vgl. Perin (1996), S. 12ff

⁴⁹Bauernhansl (2003), S. 46

⁵⁰siehe auch Wöginger (2004), S. 55ff: synergienahe wirtschaftliche Konzepte: Economies of Scale, Kapazitätsauslastungseffekt, Lern- und Erfahrungskurveneffekt, Economies of Scope, Transaktionskostenansatz

⁵¹vgl. Esser (1989), S. 194

⁵²vgl. Bauernhansl (2003), S. 49f

⁵³vgl. Paprottka (1996), S. 74

⁵⁴vgl. Perin (1996), S. 42f; Paprottka (1996), S. 76

⁵⁵Bruner (2003), S. 26 bietet eine Auflistung solcher Untersuchungen; Glaum et. al (2006), S. 289ff, Punkte übernommen aus: Wildemann (2003), S. 2

⁵⁶vgl. Lucks/Meckl (2002a), S. 51ff, Wirtz (2003), S. 107ff, Meckl (2006), S. 408ff

⁵⁷vgl. Lucks/Meckl (2002b), S. 494; Lucks (2002), S. 44ff

⁵⁸vgl. Wöhler/Cumpelik (2006), S. 454

⁵⁹vgl. Wirtz (2003), S. 108

⁶⁰vgl. Wöhler/Cumpelik (2006), S. 456ff

⁶¹Görtz (2006), S. 521

⁶²vgl. Görtz (2006), S. 523

⁶³vgl. Eccles et al. (1999), S. 138

⁶⁴vgl. Coenenberg/Schultze (2006), S. 473f

⁶⁵vgl. Eccles et al. (1999), S. 143f

⁶⁶vgl. Berens et. al. (2005), S. 832ff

⁶⁷vgl. Wöhler/Cumpelik (2006), S. 459

⁶⁸vgl. Wall/Wall (2001), S. 116; Wöhler/Cumpelik (2006), S. 460

⁶⁹vgl. Wirtz/Wecker (2006), S. 710

⁷⁰vgl. Wirtz/Wecker (2006), S. 711

⁷¹vgl. Wöhler/Cumpelik (2006), S. 460; Gerds/Schewe (2004), S. 151-175 gehen detailliert auf das Thema PMI-Masterplan basierend auf ihrer empirischen Studie ein

⁷²vgl. Wirtz/Wecker (2006), S. 712f

⁷³vgl. Krüger (2006), S. 809

⁷⁴vgl. Gerds/Schewe (2004), S. 72

⁷⁵vgl. Vogel (2002), S. 251

⁷⁶vgl. Krüger (2006), S. 810

⁷⁷vgl. Wirtz/Wecker (2006), S. 726f

⁷⁸vgl. Jansen (2001), S. 237

⁷⁹vgl. Wirtz/Wecker (2006), S. 726

⁸⁰vgl. Arndt (2005), S. 46

⁸¹vgl. Beckmann (2004), S. 3

⁸²vgl. Bowersox (1997), S. 181

⁸³vgl. Chopra/Meindl (2004), S. 4ff

⁸⁴vgl. Christopher (1994), S. 22

⁸⁵vgl. Cooper et. al. (1997), S. 2

⁸⁶vgl. Göpfert (2004), S. 32

⁸⁷ vgl. Simchi-Levi et. al. (2003), S. 1

⁸⁸ vgl. Isermann (1994), S. 27

⁸⁹ vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 83

⁹⁰ vgl. Porter/Millar (1985), S. 151; Rayport/Sviokla (1996), S. 22

⁹¹ vgl. Wirtz (2001) S. 161

⁹² vgl. Göpfert (2004), S. 28f

⁹³ wie etwa in Simchi-Levi et al. (2003), S. 2: “... we will not distinguish between logistics and supply chain management.”

⁹⁴ vgl. Kummer (2005), S. 3; Cooper et al. (1997), S. 2ff

⁹⁵ vgl. Wildemann (2005), S. 504f

⁹⁶ vgl. Poluha (2005), S. 36; Wannenwetsch (2005), S. 409

⁹⁷ vgl. Wildemann (2000), S. 51

⁹⁸ vgl. Göpfert (2006), S. 63

⁹⁹ vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 8 33