Repatriierung von Führungskräften


Hausarbeit (Hauptseminar), 2002

30 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Gliederung

1 Einführung

2 Begriffsklärung
2.1 Führungskräfte
2.2 Repatriierung

3 Repatriierungsmodelle

4 Probleme der Wiedereingliederung
4.1 Allgemeine Gründe für Wiedereingliederungsprobleme
4.2 Betriebliche Wiedereingliederung
4.2.1 Rückkehrzeitpunkt
4.2.2 Rückkehrposition
4.2.3 Karrierehoch vs. Karrieretief
4.2.4 Gehalt
4.2.5 Verschwendung vom Humankapital und Investitionen
4.3 Soziale Wiedereingliederung
4.3.1 Kontra-Kulturschock
4.3.2 Soziale Stellung
4.3.3 Beeinflussung der beruflichen Leistung

5 Problemlösungen
5.1 Repatriierungsplanung - Personalplanung und Personalentwicklung
5.1.1 Beginn der Planung
5.1.2 Dauer und Häufigkeit des Auslandseinsatzes
5.1.3 Alter der Führungskraft
5.1.4 Stellen- und Karriereplanung
5.1.5 Erfahrungs- und Investitionssicherung
5.1.6 Internationale Kader
5.1.7 Kontakt zum Stammhaus
5.1.8 Mentorensystem
5.2 Betriebliche Reintegrationsmaßnahmen
5.2.1 Fachliche Weiterbildung
5.2.2 Wiedereingliederungsseminare
5.2.3 Debriefing
5.3 Vertragsgestaltung
5.3.1 Vertragsart
5.3.2 Rückgliederungsgarantie
5.3.3 Gehalt
5.4 Soziale Problemlösung
5.4.1 Private Wiedereingliederung
5.4.2 Kontakt zum Stammland
5.4.3 Wiedereingliederungsseminare

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Globalisierung der Märkte erfordert eine strategische Positionierung der Unter- nehmen über nationale Grenzen hinweg. In den letzten Jahrzehnten hat die inter- nationale Verflechtung von Unternehmen stetig zugenommen, wobei diese einen anhaltenden Anstieg der im Ausland erwirtschafteten Umsatzerlöse verzeichnen können. Im Zuge der Globalisierung gewinnt auch das internationale Personal- management an Bedeutung. Seine Aufgabe ist es, den grenzüberschreitenden Personaleinsatz optimal im Sinne der Unternehmenskultur und -ziele zu gestalten. Zum grenzüberschreitenden Personaleinsatz gehören in diesem Zusammenhang auch Auslandsentsendungen von Führungskräften und, damit verbunden, ihre Repatri- ierung ins Stammhaus.

Von Unternehmensseite ist zu bedenken, dass eine misslungene Reintegration den übrigen Stammhaus-Mitgliedern nicht verborgen bleibt. Vielmehr spricht sich diese unbefriedigend verlaufene Wiedereingliederung wie ein „Lauffeuer“ herum und trägt zusätzlich zur aufkommenden „Auslandsmüdigkeit“ bei. Als Grund für eine „auslandsmüde“ Einstellung wird oft die Angst vor der Rückkehr ins Stammhaus genannt. Überdies ist die Wiedereingliederung wahrscheinlich der Teil des Auslandsentsendungsprozesses, welcher am häufigsten übersehen wird.1

Diese Abhandlung greift das Problemfeld der Repatriierung von Führungskräften auf. Probleme der Wiedereingliederung im privaten und beruflichen Umfeld werden genannt, die Lösungswege der genannten Wiedereingliederungsprobleme werden im Folgenden diskutiert. Bei der Diskussion liegt der Fokus auf personalwirtschaftlicher Ebene. Psychologische, soziologische, arbeits-, sozial- und steuerrechtliche Probleme werden im Rahmen dieser Betrachtungen nur kurz angerissen.

2 Begriffsklärung

2.1 Führungskräfte

Der Begriff Führungskraft ist gesetzlich und betriebswirtschaftlich nicht eindeutig definiert2. Als Führungskräfte werden allgemein jedoch Mitglieder eines Unternehmens in hierarchisch höher angesiedelten Positionen3mit Weisungs- und Entscheidungsbefugnis4bezeichnet.

2.2 Repatriierung

Die Repatriierung, auch Rückgliederung, Reintegration, Wiedereingliederung5 oder Reentry6 genannt, stellt die fünfte und letzte Phase der Auslandsentsendung7 bzw. des „Global-Employment-Prozesses“8 einerseits und „die Vorbereitung auf die Einpas- sung in das soziale Umfeld eines Betriebes“9 andererseits dar. Diese Phase durchläuft jede in das Ausland entsandte und in das Stammhaus (entsendendes Unternehmen) zurückkehrende Führungskraft. Mit der Rückkehr von Führungskräften ins Stamm- haus sind Probleme verbunden, die einerseits der betrieblichen Wiedereingliederung im Stammhaus und andererseits mit der Integration im privaten Lebensbereich im Stammland zugeordnet werden können.10

3 Repatriierungsmodelle

In der Literatur werden Phasenmodelle zur Beschreibung der Wiedereingliederung von Mitarbeitern genutzt. Dabei wird vor allem auf das psychische Geschehen in der Rückkehrphase eingegangen11. Psychologische Aspekte werden in dieser Abhandlung jedoch nur kurz angesprochen.

Drei-Phasen-Modell der Repatriierung von Fritz

Die fachliche und soziale Wiedereingliederung eines Mitarbeiters kann als dreigliedriger Prozess verstanden werden12, wobei in dem Prozess charakteristische Verhaltensmuster durch Bildung unterschiedlicher Erwartungshaltungen beschrieben werden. Der Prozess umfasst folgende Phasen : Antizipationsphase, Akkomodationsphase und Adaptionsphase.

In der Antizipationsphase versucht der Mitarbeiter, den Wechsel in die Heimat, ohne Schwierigkeiten einzukalkulieren, mit seinen Auswirkungen auf sein berufliches und privates Leben zu antizipieren. In der Akkomodationsphase nimmt der Rückkehrer die Unterschiede zwischen dem im Ausland erfolgreichen und dem im Heimatland notwendigen Verhalten wahr. Dies kann zum „umgekehrten Kulturschock“13 führen. In der Adaptionsphase identifiziert sich der ehemalige Entsandte mit der Heimat, in die er sich integriert. Es entstehen positive zwischenmenschliche Beziehungen und Akzeptanz.14

Prozessmodell von Hirsch

Auch Hirsch greift den umgekehrten Kulturschock auf, wobei sein Prozessmodell auf praktischen Erfahrungen der Mitarbeiter mit der Wiedereingliederung fundiert. Hirsch unterscheidet in den drei Phasen der Resozialisierung zwischen der naiven Integration, dem Reintegrationsschock und der echten Integration.

In der Phase der Naiven Integration ist die Haltung des Rückkehrers in den ersten Monaten nach Beendigung des Auslandseinsatzes durch große Offenheit und Bereit- schaft, sogar Euphorie über das „wieder zu Hause Sein“15 gekennzeichnet, die Wie- deranpassung erfolgt jedoch lediglich oberflächlich.16 Darauf folgt der Reintegra- tionsschock. Diese Phase ist mit der Akkomodationsphase aus dem Modell von Fritz vergleichbar: Der Rückkehrer sieht sich der veränderten Umwelt ausgesetzt und hat

Anpassungsschwierigkeiten.17In der darauf folgenden Phase der echten Integration entwickelt der Rückkehrer realistische Erwartungen und passt sich somit seiner veränderten Umwelt an.18

4 Probleme der Wiedereingliederung

4.1 Allgemeine Gründe für Wiedereingliederungsprobleme

In den meisten Fällen werden bei der Rückkehr ins Heimatland - sowohl seitens des Rückkehrers als auch seitens des Stammhauses - keinerlei Anpassungsprobleme erwartet.19 Kommt eine Führungskraft vom Auslandseinsatz zurück, führt dies unver- meidlich zu Problemen, welche im beruflichen oder privaten bzw. sozialen Lebens- bereich liegen. Dies liegt einerseits an den Erwartungen des Rückkehrers: „Auf eine Auslandsentsendung bereitet man sich vor. Doch bei der Rückkehr besteht die Erwar- tung, nach Hause heimzukehren.“20 Die Erwartungen des Rückkehrers werden jedoch enttäuscht, und er ist frustriert.21 Andererseits entstehen die Probleme in Verbindung mit Veränderungen im betrieblich-beruflichen Umfeld des Rückkehrers und aufgrund bestehender Interdependenzen zwischen Maßnahmen und Erfolg der betrieblichen und privaten Reintegration.22 So hat sich die Führungskraft selbst weiterentwickelt, aber auch das Unternehmen und dessen Strukturen können sich in der Zwischenzeit geändert haben. Freunde und Bekannte entwickeln sich ebenfalls während dieser Zeit weiter, bzw. es gehen diese Bekanntenkreise völlig verloren.

4.2 Betriebliche Wiedereingliederung

4.2.1 Rückkehrzeitpunkt

Im Normalfall wird von einem planmäßigen Verlauf des Auslandseinsatzes ausgegan- gen23. Es kann jedoch einerseits zu einer unplanmäßigen vorzeitigen Beendigung24

kommen. In diesem Fall würde die Stellen- und Personalplanung im Stammhaus keine Position für den Rückkehrer bereithalten. Andererseits kann der Entsandte für längere Zeit als ursprünglich vereinbart im Ausland belassen werden, um in der Über- gangszeit eine Aufgabe im Stammhaus zu finden. Diese „Warteschleifen“ muss der Entsandte in Kauf nehmen.25 Überdies wurde beobachtet, dass mit zunehmender Aufenthaltsdauer die Wahrscheinlichkeit objektiver Veränderungen im Stammhaus zunimmt und so eine Reintegration in das betriebliche Umfeld schwerer fällt.26

4.2.2 Rückkehrposition

Die Bereitstellung einer geeigneten und akzeptablen Rückkehrposition ist oft mit erheblichen personalplanerischen und sozialisationstheoretischen Schwierigkeiten verbunden27. Hierarchisch höhere Positionen im Ausland erfordern von den Führungs- kräften Management- und Generalistenqualifikationen, die mit den Aufgaben und Anforderungen im Stammhaus nicht korrespondieren. Stagnationen und Schrumpfun- gen des Unternehmens im Stammland können dazu führen, dass die Zahl adäquater Rückkehrpositionen nicht ausreicht28 oder wegen zeitlicher Diskrepanzen29 oder quan- titativer Deckungsungleichheiten30 keine entsprechende Stelle zur Verfügung steht. Des Weiteren wird die neue Erfahrung in den oft starren Strukturen des Stammhauses als störend empfunden. In extremen Fällen hat das Stammhaus keinerlei sinnvolle Verwendung31 für den Rückkehrer und überträgt ihm aus diesem Grunde Aufgaben, die wenig reizvoll sind. Im schlimmsten Falle fehlt es im Unternehmen gänzlich an Stellenplanungsmaßnahmen32, sodass der Rückkehrer um eine Stelle „betteln“ muss. Oder das Stammhaus zeigt kein Interesse an den neu gewonnenen Erfahrungen und Fähigkeiten des Rückkehrers, weshalb er sich nun, nachdem er im Ausland verant- wortungsvolle Aufgaben wahrgenommen hat, vergessen und vernachlässigt fühlt33. Zu

den betrieblichen Reintegrationsproblemen gehören auch Defizite im Fachwissen, die während des Auslandseinsatzes entstanden sind.34

4.2.3 Karrierehoch vs. Karrieretief

Erschwert wird die betriebliche Reintegration auch dadurch, dass die daheimgebliebenen Kollegen inzwischen eine höhere hierarchische Position erreicht, also einen Karriereschritt gemacht haben.35Dieser wird durch die Rückkehrposition nicht ausgeglichen,36wodurch es bei den Rückkehrern zum Eindruck eines Karriereknicks kommt, der als frustrierend empfunden wird37. In diesen Fällen fehlt es an einer Laufbahnplanung seitens des Unternehmens38, bzw. die vorgesehene Position passt nicht zu den eigenen Karrierevorstellungen39.

4.2.4 Gehalt

Die finanziellen Anreize stellen bei der Rückgliederung ein weiteres Problem dar, da die Einordnung in das Gehaltsgefüge des Stammhauses in der Regel mit erheblichen Entgelteinbußen verbunden ist40. Neben dem Gehalt erhielt der Entsandte im Ausland zahlreiche Nebenleistungen41, die nun entfallen.

4.2.5 Verschwendung vom Humankapital und Investitionen

Aufgrund der Schwächen in der Repatriierungsplanung verlassen viele Rückkehrer ihr Stammhaus und wandern zur Konkurrenz ab.42 Nach US-Studien verlassen ca. 25 % aller Rückkehrer das Stammhaus in den ersten 6 bis 12 Monaten43 und ca. 49 % inner- halb der ersten drei Jahre44. Dabei geht jedoch wertvolles Humankapital, die im Aus- land erworbenen Erfahrungen und Fähigkeiten, verloren. Des Weiteren sind Aus- landseinsätze mit erheblichen Investitionskosten der Stammhäuser verbunden45, die durch Ausscheiden des Rückkehrers sinnlos verschwendet werden: “What a loss!“46

4.3 Soziale Wiedereingliederung

4.3.1 Umgekehrter Kulturschock

Ein großes psychologisches und soziales Problem, was häufig vom Rückkehrer über- sehen wird, ist der umgekehrte Kulturschock47 - die kognitive Aufeinanderabstim- mung der Kultursysteme. Anpassungsprobleme und damit Unzufriedenheit werden durch negativ empfundene Veränderungen im Freundes- und Kollegenkreis einge- fangen48, etwa dadurch, dass Freunde und Kollegen den Rückkehrer um die Erfahrung „Auslandseinsatz“ beneiden49 oder auch dadurch, dass der Rückkehrer im Ausland eine Art „dritte Kultur zwischen den Normen und Verhaltensweisen des Gast- und Heimatlandes“ 50 entwickelt hat.

4.3.2 Soziale Stellung

Ebenso wie der Rückkehrer selbst ist seine mit ihm zurückkehrende Familie von den Anpassungsproblemen betroffen. Gelegenheiten zur Freizeitgestaltung, beliebte Ein- kaufsmöglichkeiten etc. sind oft länderspezifisch ausgeprägt, sodass unbedeutend er- scheinende Dinge, wie bspw. Maßsysteme, Schwierigkeiten bereiten.51 Die Kinder müssen sich nach einer langen Phase der intensiven Integration in eine fremde Kultur wieder an ein anderes, vielleicht neues Schulsystem gewöhnen52, und die Ehefrau sieht sich der sozialen und beruflichen Wiedereingliederung mit den damit einher- gehenden Problemen ausgesetzt.53 So muss z.B. auf Prestigezulagen (großangelegte Wohnungen oder Häuser, mehrere Hausangestellte etc.), wie sie in vielen Entwicklungsländern selbstverständlich sind54, verzichtet werden.

4.3.3 Beeinflussung der beruflichen Leistung

Die Anpassungsprobleme des Entsandten oder seiner Familienmitglieder können sich bei der Rückkehr verunsichernd und leistungsmindernd auswirken. Positive Entsendungseffekte können dadurch konterkariert werden.55

5 Problemlösungen

5.1 Repatriierungsplanung - Personalplanung und Personalentwicklung

5.1.1 Beginn der Planung

„Die Repatriierung von Mitarbeitern im Stammhaus beginnt bereits mit den Auswahlund Vorbereitungsentscheidungen ihres Einsatzes im Ausland.“56Zur Lösung57der Wiedereingliederungsprobleme sollte jedes entsendende Unternehmen über einen langfristigen Repatriierungsplan58verfügen.

5.1.2 Dauer und Häufigkeit des Auslandseinsatzes

Eine der wichtigsten reintegrationsvorbereitenden Maßnahmen ist die Begrenzung des Auslandseinsatzes - je nach Zweck der Entsendung - auf 3 bis 6 Jahre59, um die Rückkehrproblematik beherrschbar zu machen60. Des Weiteren soll die Beschränkung der Entsendedauer die Auslandsverwendung hinsichtlich der besonderen Kosten ver- tretbar machen61 und die Disposition des Mitarbeiters sowie Planung des Unternehmens ermöglichen. Dabei sollte jedoch der Rückkehrtermin relativ flexibel bleiben, um eine Reaktion auf Veränderungen in der Stellenplanung oder unvorher- gesehene Ereignisse zu ermöglichen.

[...]


1 Vgl. SOLOMON (1995, p34); HORSCH (1995, S. 104).

2Vgl. SCHEUERMANN (2001, S. 269).

3Vgl. HEIN (1999, S. 7).

4Vgl. SCHEUERMANN, a.a.O.; vertiefend: OECHSLER (1997, S. 275f); JOPP (1994, S. 17).

5Vgl. WEBER (1998, S. 189).

6Vor allem im englischsprachigen Raum, vgl. FRITZ (1984, S. 121).

7Vgl. WEBER a.a.O., vgl. dazu auch Tab. 1 im Anhang, vgl. zur Erklärung der einzelnen Phasen des Fünf-Phasen-Modells des Auslandseinsatzes: OECHSLER (2000, S. 619 f.).

8HÖRETH/VOGEL (2001, S. 18), vgl. dazu auch Abb. 1 im Anhang; vgl. vertiefend zur Erklärung der einzelnen Phasen des Global-Employment-Prozesses: HÖRETH/VOGEL (2001, S. 9-22).

9Vgl. FRITZ (1992, S. 15).

10Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1938).

11 Vgl. WEBER (1998, S. 190).

12Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1948); vgl. FRITZ (1992, S. 33 f., 39).

13GAUGLER (1989, Sp. 1940, 1949).

14Vgl. WIRTH (1992, S. 206); vgl. FRITZ a.a.O.

15HIRSCH (1996, S. 291).

16 Vgl. HORSCH (1995, S. 108).

17Vgl. HIRSCH (1996, S. 291).

18Ebenda, vgl. zum Modell von Hirsch auch die graphische Darstellung in Abb. 2 im Anhang.

19Vgl. HEIN (1999, S. 139).

20O.V. (2000d).

21Vgl. dazu Abb. 3 im Anhang, WIRTH (1992, S. 119); WITTENZELLNER (1987, S. 80) (Kasten).

22Vgl. GAUGLER a.a.O.

23Vgl. FRITZ (1984, S. 125).

24 Gründe hierfür sind bspw. Ungeeignetheit des Entsandten, Anpassungsschwierigkeiten beim Ent- sandten oder seiner Familie, unvorhergesehene politische Ereignisse, vgl. dazu auch: FRITZ (1984,

S. 125); vgl. HORSCH (1995, S, 228 f.).

25Vgl. WITTENZELLNER (1987, S. 81).

26Vgl. SCHERM (1995, S. 208).

27Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1939); HEIN (1999, S. 130).

28Vgl. GAUGLER a.a.O.; HEIN (1999, S. 139); FRITZ (1982, S. 74 f.).

29„wenn eine längere Aufenthaltsdauer im Ausland erforderlich ist als geplant oder wenn sich die Versetzung des bisherigen Stelleninhabers verzögert“ - OECHSLER (2000, S. 622).

30„wenn zwar die richtige Position für den Rückkehrer vorhanden ist, aber auch Inlandsmitarbeiter einen Anspruch auf diese Stelle erheben“ - OECHSLER a.a.O.; vgl. o.V. (2000b).

31Vgl. BARBIAN (2002, p41); vgl. o.V. (1997).

32“60% to 70% of repatriating employees didn’t know what their positions would be before they returned home.” SOLOMON (1995, p29).

33 Vgl. o.V. (1997).

34HORSCH (1995, S. 109); vgl. WEBER (1998, S. 192); SCHERM (1995, S. 209).

35Vgl. WITTENZELLNER (1987, S. 84); BARBIAN (2002, p41): “It was the classic example of going from a big fish in a small pont to a small fish in a big pont”.

36Vgl. STEINMANN/KUMAR (1984), zitiert nach SCHERM (1995, S. 209); vgl. BARBIAN (2002).

37Vgl. BLACK/GREGERSEN/MENDENHALL (1992), zitiert nach: WEBER a.a.O.

38Vgl. LAZAROVA/CALIGIURI (2001, p390)

39O.V. (2000c); vgl. ZUKAUCKAS/BRASWELL (o.J., p2); o.V. (2002, S. 1).

40Vgl. WEBER (1998, S. 193).

41Vgl. HORSCH (1995, S. 109); MACHARZINA (1993, S. 402-404); FRITZ (1982, S. 32).

42Vgl. WESTERMEIER (1990, S. 59).

43Vgl. SPIELBERG (2000).

44 Vgl. BARBIAN (2002, p41); VERMOND (2001, p31).

45Die Kosten pro Mitarbeiter können $ 300.000 bis $ 1 Million pro Jahr betragen. Vgl. VERMOND a.a.O.; McSHULSKIS (1996, p14).

46MORAN (1988, p74).

47Vgl. a. Abschnitte 3 und 4.1 dieser Arbeit.

48Vgl. HEIN (1999, S. 139); Fritz (1982, S. 30 ff.).

49Vgl. HORSCH (1995, S. 109).

50FRITZ (1982, S. 38).

51Vgl. FRITZ (1982 S, 32 f.).

52Vgl. FRITZ (1984, S. 143).

53 Vgl. SIEVERS (1998, pS9).

54Vgl. FRITZ (1982) a.a.O.

55Vgl. HEIN (1999, S. 131); FRITZ (1982, S. 26); SOLOMON (1995, p31).

56GAUGLER (1989, Sp. 1948).

57Vgl. dazu Abb. 4 im Anhang und erklärende Literatur vgl. PAWLIK (2000, S. 120).

58Vgl. BITTNER/REISCH (1994, S. 225); vgl. dazu a. Abb. 8 im Anhang.

59Vgl. BITTNER/REISCH (1994, S. 224); LAZAROVA/CALIGIURI (2001, p394).

60Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1944); WITTENZELLNER (1987, S. 81); SCHMIDT (1981, S.22).

61 Vgl. GAUGLER a.a.O.

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Repatriierung von Führungskräften
Hochschule
Universität Leipzig  (Personalwirtschaftslehre)
Veranstaltung
Internationales Personalmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2002
Seiten
30
Katalognummer
V7188
ISBN (eBook)
9783638145220
ISBN (Buch)
9783638678247
Dateigröße
556 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Ein sehr interessantes aufschlussreiches Thema, das jede Führungskraft interessieren dürfte. 241 KB
Schlagworte
Repatriierung, Führungskräften, Internationales, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Maud Voigtländer (Autor:in), 2002, Repatriierung von Führungskräften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7188

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Titel: Repatriierung von Führungskräften



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