Die Globalisierung der Märkte erfordert eine strategische Positionierung der Unternehmen über nationale Grenzen hinweg. In den letzten Jahrzehnten hat die internationale Verflechtung von Unternehmen stetig zugenommen, wobei diese einen anhaltenden Anstieg der im Ausland erwirtschafteten Umsatzerlöse verzeichnen können. Im Zuge der Globalisierung gewinnt auch das internationale Personalmanagement an Bedeutung. Seine Aufgabe ist es, den grenzüberschreitenden Personaleinsatz optimal im Sinne der Unternehmenskultur und -ziele zu gestalten. Zum grenzüberschreitenden Personaleinsatz gehören in diesem Zusammenhang auch Auslandsentsendungen von Führungskräften und, damit verbunden, ihre Repatriierung ins Stammhaus.
Von Unternehmensseite ist zu bedenken, dass eine misslungene Reintegration den übrigen Stammhaus-Mitgliedern nicht verborgen bleibt. Vielmehr spricht sich diese unbefriedigend verlaufene Wiedereingliederung wie ein „Lauffeuer“ herum und trägt zusätzlich zur aufkommenden „Auslandsmüdigkeit“ bei. Als Grund für eine „auslandsmüde“ Einstellung wird oft die Angst vor der Rückkehr ins Stammhaus genannt. Überdies ist die Wiedereingliederung wahrscheinlich der Teil des Auslandsentsendungsprozesses, welcher am häufigsten übersehen wird.1
Diese Abhandlung greift das Problemfeld der Repatriierung von Führungskräften auf. Probleme der Wiedereingliederung im privaten und beruflichen Umfeld werden genannt, die Lösungswege der genannten Wiedereingliederungsprobleme werden im Folgenden diskutiert. Bei der Diskussion liegt der Fokus auf personalwirtschaftlicher Ebene. Psychologische, soziologische, arbeits-, sozial- und steuerrechtliche Probleme werden im Rahmen dieser Betrachtungen nur kurz angerissen.
1 Vgl. SOLOMON (1995, p34); HORSCH (1995, S. 104).
Gliederung
1 Einführung
2 Begriffsklärung
2.1 Führungskräfte
2.2 Repatriierung
3 Repatriierungsmodelle
4 Probleme der Wiedereingliederung
4.1 Allgemeine Gründe für Wiedereingliederungsprobleme
4.2 Betriebliche Wiedereingliederung
4.2.1 Rückkehrzeitpunkt
4.2.2 Rückkehrposition
4.2.3 Karrierehoch vs. Karrieretief
4.2.4 Gehalt
4.2.5 Verschwendung vom Humankapital und Investitionen
4.3 Soziale Wiedereingliederung
4.3.1 Kontra-Kulturschock
4.3.2 Soziale Stellung
4.3.3 Beeinflussung der beruflichen Leistung
5 Problemlösungen
5.1 Repatriierungsplanung – Personalplanung und Personalentwicklung
5.1.1 Beginn der Planung
5.1.2 Dauer und Häufigkeit des Auslandseinsatzes
5.1.3 Alter der Führungskraft
5.1.4 Stellen- und Karriereplanung
5.1.5 Erfahrungs- und Investitionssicherung
5.1.6 Internationale Kader
5.1.7 Kontakt zum Stammhaus
5.1.8 Mentorensystem
5.2 Betriebliche Reintegrationsmaßnahmen
5.2.1 Fachliche Weiterbildung
5.2.2 Wiedereingliederungsseminare
5.2.3 Debriefing
5.3 Vertragsgestaltung
5.3.1 Vertragsart
5.3.2 Rückgliederungsgarantie
5.3.3 Gehalt
5.4 Soziale Problemlösung
5.4.1 Private Wiedereingliederung
5.4.2 Kontakt zum Stammland
5.4.3 Wiedereingliederungsseminare
6 Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das Hauptziel dieser Seminararbeit ist die Untersuchung der Problematik bei der Rückkehr (Repatriierung) von Führungskräften nach einem Auslandseinsatz ins Stammhaus, wobei insbesondere personalwirtschaftliche Lösungsansätze zur erfolgreichen Wiedereingliederung diskutiert werden.
- Identifikation und Analyse von Problemen der beruflichen und privaten Wiedereingliederung.
- Darstellung von Repatriierungsmodellen und Phasen der Resozialisierung.
- Diskussion von Lösungsstrategien im Rahmen der Personalplanung und -entwicklung.
- Betrachtung von vertragsrechtlichen und sozialen Maßnahmen zur Erleichterung der Reintegration.
Auszug aus dem Buch
4.2.2 Rückkehrposition
Die Bereitstellung einer geeigneten und akzeptablen Rückkehrposition ist oft mit erheblichen personalplanerischen und sozialisationstheoretischen Schwierigkeiten verbunden. Hierarchisch höhere Positionen im Ausland erfordern von den Führungskräften Management- und Generalistenqualifikationen, die mit den Aufgaben und Anforderungen im Stammhaus nicht korrespondieren. Stagnationen und Schrumpfungen des Unternehmens im Stammland können dazu führen, dass die Zahl adäquater Rückkehrpositionen nicht ausreicht oder wegen zeitlicher Diskrepanzen oder quantitativer Deckungsungleichheiten keine entsprechende Stelle zur Verfügung steht.
Des Weiteren wird die neue Erfahrung in den oft starren Strukturen des Stammhauses als störend empfunden. In extremen Fällen hat das Stammhaus keinerlei sinnvolle Verwendung für den Rückkehrer und überträgt ihm aus diesem Grunde Aufgaben, die wenig reizvoll sind. Im schlimmsten Falle fehlt es im Unternehmen gänzlich an Stellenplanungsmaßnahmen, sodass der Rückkehrer um eine Stelle „betteln“ muss. Oder das Stammhaus zeigt kein Interesse an den neu gewonnenen Erfahrungen und Fähigkeiten des Rückkehrers, weshalb er sich nun, nachdem er im Ausland verantwortungsvolle Aufgaben wahrgenommen hat, vergessen und vernachlässigt fühlt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Globalisierung der Unternehmen und die damit wachsende Bedeutung des internationalen Personalmanagements sowie die Risiken einer schlecht geplanten Rückkehr von Führungskräften.
2 Begriffsklärung: Dieses Kapitel definiert die zentralen Begriffe Führungskräfte und Repatriierung als Bestandteil des globalen Personalmanagements.
3 Repatriierungsmodelle: Hier werden theoretische Phasenmodelle der Rückkehr von Mitarbeitern vorgestellt, um das psychische Geschehen während der Resozialisierung zu erläutern.
4 Probleme der Wiedereingliederung: Das Kapitel detailliert die betrieblichen und sozialen Hindernisse, wie mangelnde Rückkehrpositionen, Karriereknicks, Gehaltseinbußen und den sogenannten umgekehrten Kulturschock.
5 Problemlösungen: Dieser umfangreiche Abschnitt diskutiert konkrete Maßnahmen der Repatriierungsplanung, wie Mentorensysteme, vertragliche Garantien und soziale Hilfestellungen zur Erleichterung der Rückkehr.
6 Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass eine erfolgreiche Repatriierung eine langfristige Planung erfordert und nur durch die individuelle Unterstützung seitens des Unternehmens gelingen kann.
Schlüsselwörter
Repatriierung, Auslandseinsatz, Wiedereingliederung, Internationales Personalmanagement, Rückkehrposition, Stammhaus, Führungskräfte, Personalplanung, Reintegration, Kulturschock, Karriereentwicklung, Mentorensystem, Rückgliederungsgarantie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderungen bei der Rückkehr von Führungskräften aus dem Auslandseinsatz in das heimatliche Stammhaus und die Möglichkeiten, diese Prozesse erfolgreich zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf den betrieblichen Wiedereingliederungsproblemen, der sozialen Reintegration und der proaktiven Gestaltung von Lösungsansätzen durch das Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, das Problemfeld der Repatriierung zu beleuchten und aufzuzeigen, wie Unternehmen durch strategische Personalentwicklung die Motivation der Mitarbeiter langfristig sichern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, die verschiedene theoretische Modelle zur Repatriierung und praktische Managementansätze systematisch zusammenführt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert detailliert die Probleme (wie Karriereknicks oder fehlende Stellen) und erörtert Lösungswege wie Mentorensysteme, Vertragsgestaltungen und Seminare.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Repatriierung, Wiedereingliederung, Auslandseinsatz, Personalplanung und Stammhaus geprägt.
Was genau versteht die Autorin unter einem "umgekehrten Kulturschock"?
Es bezeichnet die Anpassungsschwierigkeiten und die kognitive Irritation, die beim Rückkehrer entstehen, wenn er die gewohnten Normen des Heimatlandes nach einer längeren Zeit im Ausland neu bewerten und wieder annehmen muss.
Warum ist die Wahl der Rückkehrposition so kritisch?
Da Führungskräfte im Ausland oft mehr Verantwortung tragen, führt eine unpassende Stelle im Stammhaus häufig zu Frustration, Vernachlässigung der neuen Kompetenzen und schließlich zur Abwanderung zur Konkurrenz.
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- Maud Voigtländer (Author), 2002, Repatriierung von Führungskräften, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7188
