Corporate Governance - Zwei europäische Systeme und neue Ansätze

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Definition von Corporate Governance

3. Das Corporate Governance System in Deutschland
3.1. Die Hauptversammlung
3.2. Der Aufsichtsrat
3.3. Weitere Mechanismen der Unternehmenskontrolle

4. Das Corporate Governance System in Großbritannien
4.1. Das „unitary board“
4.2. Annual General Meeting
4.3. Weitere Mechanismen der Unternehmenskontrolle

5. Der Deutsche Corporate Governance Kodex

6. Die Europäische Gesellschaft (SE)

II. Anhang:

III. Literaturverzeichnis:

IV. Internetquellen:

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abkürzungen

1. Einleitung

Bereits seit einigen Jahren wird über den Finanzstandort Deutschland diskutiert, ein wichtiger Aspekt dieser Diskussion ist die Corporate Governance. Vor diesem Hintergrund soll in dieser Arbeit ein kurzer Abriss des bestehen Systems von Führung und Kontrolle in Deutschland und Großbritannien als Vergleichssystem dargestellt werden. Im Weiteren wird dann auf die aktuelle Entwicklung in Deutschland und Europa eingegangen.

2. Definition von Corporate Governance

Die Trennung von Eigentum und Kontrolle in einem Unternehmen ist seit langem ein zentrales Thema der Wirtschaft und Politik. Die wichtigen Sachverhalte für die Kontrolle von Unternehmen werden im Begriff Corporate Governance zusammengefasst. Viele Branchen in den führenden Industrienationen werden von börsennotierten Großunternehmen dominiert. Zusätzlich kann ein anhaltender Trend von Fusionen und Übernahmen festgestellt werden. Diese beiden Faktoren forcieren zusätzlich die Wichtigkeit einer funktionierenden Unternehmensüberwachung und -leitung.^[1]

Corporate Governance beschreibt „[…] die Gesamtheit der Sachverhalte, die bestimmen oder beeinflussen, wie in Unternehmen wichtige Entscheidungen getroffen werden. Dies umfasst die Regelung von Entscheidungskompetenzen, Ernennungs- bzw. Wahlverfahren, Anreiz- und Entlohnungssysteme, Karrieremuster, Organisationsstrukturen in Unternehmen und insbesondere Marktmechanismen.“^[2] Weitere Einflussfaktoren sind rechtliche und institutionelle Rahmenbedingen, deren Einfluss mittelbar bzw. unmittelbar die Entscheidungen auf der Führungsebene betrifft und somit auch den Unternehmenserfolg. Eine weitere wichtige Komponente der Unternehmensführung und -Kontrolle ist die Koordinierung der verschiedenen Interessengruppen innerhalb der Institution. D.h. das CG-System setzt sich aus einer Vielzahl von Elementen zusammen, welche innerhalb der Rahmenbedingungen bestmöglich mit einander verbunden werden müssen.

Zentrale Elemente des CG-Systems sind:

- Interessengruppen, z.B. Kapitalgeber und Mitarbeiter
- Institutionelle Mechanismen, z.B. Kontroll- und Leitungsgremien
- Rahmenbedingungen, z.B. Rechtssystem und Finanzsystem

Damit verbunden zielt die Unternehmensführung und –Kontrolle auf die bestmögliche Erfüllung der Unternehmensziele, unter Berücksichtigung und Ausgleich zwischen den teilweise konfliktbehafteten Interessen der beteiligten Gruppen.

3. Das Corporate Governance System in Deutschland

Das CG-System in Deutschland kann als Insider-System beschrieben werden, da es hauptsächlich von internen Mechanismen beeinflusst wird, die in der institutionellen Organisation verankert sind und sich eher an den Stakeholdern orientiert. Das sog. dualistische System ist mehrstufig und sieht eine strikte Trennung von Unternehmensführung und –Kontrolle vor. Das Aktiengesetzt sieht für deutsche Aktiengesellschaften 3 Gesellschaftsorgane vor:

eine Hauptversammlung – beschließendes Organ §119 AktG

einen Aufsichtsrat und – überwachendes Organ §111 AktG

einen Vorstand – leitendes und ausführendes Organ §76 AktG

Im Folgenden werden einige wichtige Kontrollmechanismen des deutschen CG-Systems dargstellt.

3.1. Die Hauptversammlung

In der Hauptversammlung üben die Aktionäre ihre Rechte (§118 Abs. 1 AktG), die sich aus dem Aktiengesetzt ableiten, aus. Gem. §119 Abs. 1 AktG sind dies vor allem Beschlüsse über die Verwendung des Bilanzgewinns, Wahl des Abschlussprüfers, Entlastung des Vorstandes und Aufsichtsrates, Änderung der Satzung und die Wahl der Aktionärsvertreter des Aufsichtsrates. Allerdings hat die Hauptversammlung keine wesentliche Gestaltungsmöglichkeit, da die Aufteilung der Verfügungsrechte explizit im Aktiengesetzt zwischen den 3 Organen getrennt ist. Eine direkte Einflussnahme ist gem. §119 Abs. 2 AktG nur auf ausdrückliches Verlangen des Vorstandes möglich. Ein weiterer interessanter Aspekt ist das sog. Holzmüller-Urteil des BGH^[3], dieses sieht die Beteiligung der Hauptversammlung nach §119 Abs. 2 AktG für bestimmte elementare Entscheidungen der Geschäftsführung vor. So muss der Vorstand die Aktionäre an Entscheidungen über die Veräußerung von Tochtergesellschaften oder Ausgliederung von Konzerteilen beteiligen. Unterlässt der Vorstand eine Beteiligung nach §119 Abs. 2 AktG so gilt dies als Verstoß gegen die obliegende Sorgfaltspflicht.

Auf Grund der vorgenannten Verfügungsrechte auf das Kontrollorgan und das Kapital der Gesellschaft ist der mögliche Einfluss der Hauptversammlung bedeutend für das CG-System deutscher Aktiengesellschaften. Allerdings verbleibt, durch den Rechtsrahmen bedingt, die Kontrollfunktion beim Aufsichtsrat.

3.2. Der Aufsichtsrat

Dem Aufsichtsrat ist die Kontrolle und Überwachung der Geschäftsführung übertragen (§111 Abs. 1 AktG), diese gründet sich auf Berichte des Vorstandes, in diesen werden die Geschäftpolitik, grundsätzliche Fragen der Führung und die Lage und Entwicklung des Unternehmens erläutert. Gem. § 111 Abs.5 AktG ist ausgeschlossen, dass Leitungsaufgaben an das Kontrollorgan übertragen werden. Eine Beteiligung des Aufsichtsrates an grundlegenden Geschäftsentscheidungen ist jedoch durch Festlegung in der Satzung oder Beschluss möglich. Daraus folgt, dass diese Grundsatzentscheidungen der Zustimmungspflicht durch den Aufsichtsrat unterliegen (§111 Abs. 4 AktG). Solche Themen sind beispielsweise Entscheidungen, die die Kapital-, Vermögens- oder Ertragslage des Unternehmens beeinflussen. Bei seiner Arbeit muss sich das Kontrollorgan der Gesellschaft am Unternehmensinteresse orientieren.

Der Aufsichtsrat setzt sich teilweise aus Vertretern der Anteilseigner und Vertretern der Arbeitnehmer zusammen (§96 AktG). Die Zahl der Mitglieder regelt sich dabei nach den Bestimmungen des §95 AktG. Durch die klare Trennung von Kontrolle und Führung im deutschen Rechtssystem, ist eine gleichzeitige Mitgliedschaft im Vorstand und dem Aufsichtsrat nicht möglich (§105 AktG).

Die wesentlichen Kontrollmechanismen des Aufsichtrates gründen sich auf die Bestellung des Vorstandes durch den Aufsichtsrat, sowie die ggf. vorhandene Zustimmungspflicht bei wichtigen Fragen des Unternehmens. Da der Aufsichtsrat selbst bei seiner Einsetzung vom Vorstand unabhängig ist, jedoch im Umkehrschluss eine Abhängigkeit besteht, ist die Kontrolle durch den Aufsichtsrat wirksam zu vollziehen. Abgeschwächt wird diese Wirksamkeit durch die im Aktiengesetz verlangte niedrige Frequenz der Aufsichtsratssitzungen. So wird in §110 Abs. 3 AktG nur eine Gesamtzahl von 4 Sitzungen pro Jahr verlangt.

„Durch seine Rechtsstellung gegenüber dem Vorstand sollte der Aufsichtsrat diesen wirksam kontrollieren können, dies hängt jedoch wesentlich von den Anreizen der Aufsichtsratmitglieder und damit von ihrem Hintergrund ab.“^[4] Ein solcher Anreiz kann eine entsprechende Vergütung für die Mitglieder des Aufsichtrates sein (§113 Abs. 1 AktG). Eine erfolgsabhängige Vergütung könnte hier einen zusätzlichen Anreiz schaffen und so eine wirkungsvolle Kontrolle sichern. Da sich der Aufsichtsrat aus den verschiedenen Interessengruppen eines Unternehmens zusammensetzt besteht hier die Möglichkeit einen Konsens und so einen Ausgleich zwischen den Parteien zu gewährleisten. Da dies jedoch häufig Konfliktpotential beinhaltet ist die Wirksamkeit der Kontrolle durch den Aufsichtsrat stark von seinen Mitgliedern abhängig.

3.3. Weitere Mechanismen der Unternehmenskontrolle

Neben den bereits genannten Organen einer Aktiengesellschaft können weitere Mechanismen eine Kontrollfunktion innerhalb der Unternehmung aufweisen. So können Haftungs- und Anfechtungsklagen ein Mittel der Unternehmenskontrolle sein. Das Aktiengesetz sieht in §243 AktG die Anfechtungsklage gegen Beschlüsse der Hauptversammlung vor. Diese Klagemöglichkeit besteht zum einen, gem. §245 Nr. 1 – 3 AktG für die Aktionäre gegen die Gesellschaft, vertreten durch den Vorstand und den Aufsichtsrat (§246 Abs. 2 AktG). Zum anderen steht die Klagebefugnis aber auch dem Vorstand gegen die Gesellschaft, vertreten durch den Aufsichtsrat bzw. umgekehrt zu (§245 Nr. 4 + 5 AktG i.V.m. § 246 Abs. 2 AktG). Jedoch ist eine Klage der beiden Unternehmensorgane gegeneinander, auf Grund der wechselseitigen Verbindungen, recht unwahrscheinlich. „Denn bei Feststellung eines Geschäftsführungsverschuldens seitens des Vorstands kann sich der Aufsichtsrat seinerseits selten von einem Kontrollverschulden entlasten.“^[5] Ähnliches gilt im Umkehrschluss, so dass die Klage der Organe ein unbeachtliches Element der Unternehmenskontrolle ist. Klagen der Anteilseigner weisen dahingehend keinen Kontrollcharakter auf, sondern sind zu meist opportunistische Aktivitäten um eigene Interessen, wie etwa Abfindungen, zu erwirken.

Auch Großanleger bzw. Eigenkapitalgeber können zur Unternehmenskontrolle beitragen. Dies beruht darauf, dass sie häufig die Positionen im Aufsichtsrat bekleiden und ein berechtigtes Interesse an einer möglichst effizienten und effektiven Nutzung ihren Einlagen haben.

Ein weiterer wichtiger Punkt im deutschen CG-System ist die Mitbestimmung, d.h. die Partizipation der Arbeitnehmer an der Kontrolle des Unternehmens. Sie bekleiden nach den Regelungen des Drittelbeteiligungsgesetz bzw. des Mitbestimmungsgesetzes jeweils ein Drittel der Aufsichtsratsposten in Betrieben mit einfacher Mitbestimmung nach §4 DrittelbG oder jeweils die Hälfte in paritätischer Mitbestimmung nach §7 MitbestG. Trotz dieser Regelungen liegt die Mehrheit jedoch weiterhin bei den Anteilseignern, da diese den Vorsitzenden stellen, welcher bei Gleichstimmigkeit eine zweite Stimme abgeben kann. Durch ihre Mitwirkung im Kontrollorgan der Aktiengesellschaft tragen die Arbeitnehmervertreter zu dessen Hauptaufgabe bei. Das begründete Interesse der Abreitnehmervertretung an einer wirksamen Kontrolle der Geschäftsführung und somit einer Sicherung bzw. Stärkung des Unternehmens, macht die Mitbestimmung zu einem wichtigen Element des CG-Systems.

Neben den genannten Punkten können auch Maßnahmen, die direkt auf die Manager zielen, einen Beitrag zur Corporate Governance haben. So stellt eine erfolgabhängige Entlohnung ein probates Mittel zur Kontrolle der Führungstätigkeit dar. Der Aufsichtsrat hat die Möglichkeit die Bezüge des Vorstandes festzulegen und im Falle einer Negativentwicklung entsprechend zu kürzen. Diese von §87 Abs. 1 + 2 AktG vorgesehene Möglichkeit kann zusätzlich als Kontrollmechanismus in einem Unternehmen dienen. Jedoch wird diese Möglichkeit der Kontrolle in Deutschland nur selten praktiziert, so dass sich die Entlohnung zu meist an der Unternehmensgröße orientiert. Das Potential dieser Maßnahme bleibt weitestgehend ungenutzt in Deutschland und kann zu meist auf Grund fehlender Publizitätszwänge nicht überblickt werden.

Externe Mechanismen spielen in Deutschland nur eine nachrangige Rolle, da die Kapitalgeber auf Grund der vorgenannten internen Einflussmöglichkeiten bereits involviert sind, so dass sie auf dem Kapitalmarkt nicht mehr kontrollierend eingreifen, bspw. bedarf eine Kapitalerhöhung im Regelfall der Zustimmung der Eigenkapitalgeber gem. §182 AktG. Dabei muss nach §186 AktG den Anteilseigner ein Bezugsrecht in Höhe der bisherigen Beteiligung eingeräumt werden. Auch Übernahmen einer Unternehmung von Außen stellen sich auf Grund des deutschen Rechtssystems Schwierigkeiten in den Weg.

Somit kann festgestellt werden, dass Corporate Governance in Deutschland stark von internen Kontrollmechanismen abhängig ist und zumeist durch Großanleger und Arbeitnehmer im Aufsichtsrat erfolgt. Diese Begebenheiten bieten den beteiligten Interessensgruppen die Möglichkeit durch Koordinierung und Ausgleich der Interessen die Unternehmensentwicklung zu optimieren.

Am Beispiel der „Deutschen Börse AG“ kann jedoch eine neue Entwicklung in der Corporate Governance festgestellt werden. „Der Vorgang ist beispiellos. Noch nie ist es Aktionären, die in keinem Unternehmensgremium vertreten sind, gelungen, die Führung eines DAX-Unternehmens zu entmachten.“^[6] So traten, auf Grund massiven Drucks durch eine Gruppe von Großanlegern, der Vorstandschef und mehrere Aufsichtsratsmitglieder zurück. Diese Form der Unternehmenskontrolle ist einzigartig in Deutschland, da Sie durch Anteilseigner ohne Nutzung der vorgenannten Mechanismen vollzogen wurde und eine Abkehr vom Konsens zwischen den Interessengruppen darstellt. Nunmehr werden ähnlich gelagerte Fälle in Deutschland, insbesondere durch die zunehmende Internationalisierung des deutschen Kapitalmarktes, nicht mehr ausgeschlossen. "Das wird für Vorstände in Deutschland eine ganz andere Welt sein und trifft die deutsche Volkswirtschaft ins Mark."^[7]

4. Das Corporate Governance System in Großbritannien

Im Gegensatz zum bereits erläuterten CG-System in Deutschland wird das britische System als Outsidersystem angesehen. Schon bei der Betrachtung des rechtlichen Hintergrundes wird ein großer Unterschied offenbar. So beruhen in Deutschland weite Teile der Unternehmensmechanismen auf gesetzlichen Vorgaben (z.B. AktG, MitbestG). Anders in GB, hier gilt „common law“. Durch aufeinander aufbauende Fallurteile werden Regelungen für die englischen Unternehmungen festgelegt, dies betrifft jedoch nur kleine Teile des Rechtsrahmens. Weite Bereiche werden der Selbstregulierung überlassen, d.h. Empfehlungen und Richtlinien nichtstaatlicher Organisationen (z.B. London Stock Exchange) und anerkannte Geschäftriten bestimmen das Bild. Entsprechend der rechtlichen Grundlagen sind britische Unternehmen fast ausschließlich auf die Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) ausgerichtet.^[8]

4.1. Das „unitary board“

Auch der organische Aufbau der Unternehmungen (hier public limited company bzw. PLC) unterscheidet sich stark. Es handelt sich um das sog. monistische System, d.h. Führung und Kontrolle einer Unternehmung werden durch ein einziges Organ vorgenommen. Das „unitary board“ kennt „executive directors“ (ED), diese sind für die Geschäftführung zuständig und non-executive directors (NED), die ausschließlich einen Sitz im Board besetzen. Die Unternehmenskontrolle obliegt dem Board als ganzem. Somit spielen die Manager bzw. ED eine außerordentlich starke Rolle im CG-System in GB, da ihnen systembedingt ein großer Einfluss auf die Vorgänge im Unternehmen zur Verfügung steht. Bei ihrer Tätigkeit müssen sich die Manager am Interesse der Eigenkapitalgeber orientieren, ein Ausgleich zwischen den Interessengruppen wie in Deutschland ist somit kaum anzutreffen.

ED sowie auch NED werden von den Anteilseignern gewählt, ihre Amtszeit ist jedoch nicht gesetzlich vorgeschrieben. Vorsitz des Boards besetzt der Chairman, den ED vorangestellt ist ein CEO. Häufig bekleidet beide Positionen ein und derselbe ED, so dass er Führung und Kontrolle im Unternehmen leitet, er kontrolliert sich somit selbst. Dennoch gibt es Tendenzen in den Empfehlungen und Richtlinien die Position der NED in der Unternehmenskontrolle zu stärken. So ist für, an der LSE geführten PLC, die Bildung von Ausschüssen, die über die Gehälter der ED entscheiden und die Abschlussprüfung vornehmen, vorgeschrieben.

[...]

^[1] Anm.: Corporate Governance wird im Folgenden zwecks Vereinfachung der Lesbarkeit mit CG abgekürzt.

^[2] Vgl. A. Mann S. 30

^[3] BGHZ 83, S.122+131

^[4] Vgl. A. Mann S. 176

^[5] Vgl. A. Mann S. 178

^[6] Vgl. http://www.financialtimes.de/ub/fi/6195.html vom 10.05.2005

^[7] Vgl. http://www.financialtimes.de/ub/fi/6362.html vom 11.05.2005

^[8] Anm.: Im Folgenden zu Gunsten der Lesbarkeit als GB abgekürzt.