Diversity in Gruppen und Teams

Gliederung

1. Einleitung

2. Diversity in Gruppen und Teams
2.1 Definitionen von Diversity und Diversity-Dimension
2.2 Definitionen von Gruppen und Teams

3. Auswirkungen von Diversity auf Individuen und Gruppen
3.1 Social Categorization Theorie
3.2 Similarity Attraction Paradigma
3.3 Information and Decision-making Approach

4. Empirische Studien zur Wirkung von Diversity auf Gruppenperformance

5. Managing Diversity zur Steigerung der Performance heterogener Gruppen

6. Fazit und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der Arbeitswelt tauchen immer häufiger Teamstrukturen. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass nunmehr internationale Teamfähigkeit ein durchgängig gefordertes Kriterium an Mitarbeiter ist. Wenn Gruppen & Teams effektiv arbeiten, stellen sie eine ideale Struktur dar, um Leistung zu verbessern, Wissen zu generieren und zu teilen, und schließlich auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern.^[1]

Durch internationale Fusionen, wie DaimlerChrisler oder Siemens & Benq und die steigende internationale Zusammenarbeit im Rahmen der Globalisierung, entstehen zunehmend mehr Teams, die sich aus Mitgliedern verschiedener Nationen und Kulturkreisen zusammensetzen. Der Einfluss durch eine ausgewogene Zusammensetzung, eine komplexe Aufgabenstellung sowie das Bewusstsein der kulturellen Unterschiede erlauben dem Team eine positive Entwicklung.^[2] Demnach wird Diversität in Gruppen & Teams meist einen positiven Einfluss zugeschrieben und gewinnt immer mehr an Bedeutung in der multikulturellen Welt.

Diversität ist aber nicht nur ein erwünschter Faktor, sondern auch eine erhöhte Herausforderung an die beteiligten Personen. Heterogenität in Gruppen hat in der Gruppenforschung schon lange Tradition.^[3] Aber inwieweit der Umgang mit Diversity tatsächlich zum Erfolg von Performancesteigerung in heterogenen Gruppen und Team Vorteile wie Flexibilität und Autonomie gegenüber homogenen erbringt^[4], wurde bisher kaum erforscht und belegt.

Ziel dieser Hausarbeit ist es aufzuzeigen, welche Auswirkung Diversity auf Gruppen und deren Performance hat und wie man diese steigern kann. Nach einem einleitenden Kapitel zur Beschreibung von Diversity in Gruppen & Teams und ihre Bedeutung wird anhand theoretischer Literaturanalyse und gewonnener empirischer Forschungsergebnisse tiefer auf die Problematik bzw. Effekte der Heterogenität eingegangen. Im vierten Kapitel folgt die Diskussion über Effekte von Diversity in Gruppen & Teams. Daraufhin werden im fünften Kapitel Moderatoren und Diversity-Maßnahmen aufgezeigt, die zur Steigerung der Performance heterogener Gruppen eingesetzt werden können.

2. Diversity in Gruppen und Teams

Bereits 1991 haben Cox und Blake (1991)^[5] auf den Zusammenhang von Diversity Management und erhöhter Kreativität sowie Problemlösungskompetenz von heterogenen Gruppen hingewiesen. So argumentieren sie, basierend auf Studien, dass Diversity Management, indem es die Heterogenität in einem Unternehmen fördert, betriebswirtschaftliche Vorteile bringen kann, da heterogene Gruppen verglichen mit solchen homogener Zusammensetzung, kreativere Lösungsansätze^[6] liefern und somit ihre Gruppenperformance besser ist. Dieses Potential heterogener Gruppen ist durch die vielfältigen Erfahrungen und kulturellen Hintergründe ihrer Mitglieder bedingt, die zu variantenreicheren Alternativen, unterschiedlichen Herangehensweisen an Problemstellungen^[7] und der Vermeidung von starrem Gruppendenken führen. Die Autoren weisen aber auch darauf hin, dass dieses Potential zur Verbesserung der Gruppenperformance nur genützt werden kann, wenn die vielfältig zusammengesetzten Arbeitsgruppen durch Diversity richtig gemanagt und trainiert werden.^[8] Die Argumentationslinie vieler deutschsprachiger AutorInnen beruht ebenfalls auf diesen Kausalzusammenhängen und auf die teilweise gleichen Studien.^[9] Dennoch zeigt sich bei genauerer Betrachtung der Studien der Gruppenforschung, dass heterogene Gruppen & Teams, aufgrund vermehrter Stereotypen und daraus resultierenden Konflikten sowie Fluktuation und Absentismus, teilweise auch schlechtere Performanceraten liefern als homogene Teams. Dieser Punkt wird in der Forschung sehr stark diskutiert.^[10]

Kandola und Fullerton (1998) berücksichtigen diese Tatsache, indem sie verbesserte Teamperformance durch Diversity Management als „debatable benefit“ einordnen und daher auch kritischer betrachten.^[11] “Rather than boldly asserting that diversity will automatically increase team effectiveness, energy needs to be channelled into providing a solid research base from which benefits can be clearly outlined.”^[12] Aus diesem Grund soll in den nachfolgenden Kapiteln eine kritischere Betrachtung des Zusammenhangs "Vielfalt und Gruppenperformance" durchgeführt sowie den Einfluss von Managing Diversity zur Steigerung der Performance von Gruppen dargelegt werden. Die Heterogenität in Arbeitsgruppen wird künftig auch weiter zunehmen. Daher stellt sich die Frage, wie das Potential, das durch diese Vielfalt besteht, gehoben werden kann.^[13]

2.1 Definitionen von Diversity und Diversity-Dimension

In den USA wird unter dem Gesichtspunkt Chancengleichheit (Rasse, Geschlecht und Disability) Diversity Management eingesetzt, um den Unternehmen eine Nichtdiskriminierung dieser Interessensgruppen reizvoll zu machen.^[14]

Diversity findet seit Mitte der 90er Jahren auch in Europa und Deutschland immer mehr Interesse,^[15] da durch die zunehmende multikulturelle Belegschaft ein größeres Produktions- und Imagepotenzial geschaffen wurde.^[16] Es geht bei Diversity um die Heterogenität in der Zusammensetzung der Gruppe oder der Verschiedenheit der Gruppenmitglieder. Aber eine global gültige Definition des Begriffs „Diversity“ ist aufgrund der verschiedenen und teilweise sogar widersprüchlichen Sichtweisen, Ansätze und Publikationen kaum möglich.^[17]

Einige Autoren betrachten nur die sichtbaren Unterschiede (z.B. Hautfarbe, Alter, Geschlecht, etc.), andere sprechen auch den unsichtbaren Erscheinungsformen (z.B. kulturellen und sozio-ökonomischen Unterschieden) eine große Relevanz zu. Am weitesten lässt sich der Begriff fassen, wenn man alle möglichen Unterschiede von Menschen dazuzählt.^[18]

Milliken und Martins (1996) teilen die Erscheinungsformen von Diversity in zwei übergeordnete Gruppen, in wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare. Zu den wahrnehmbaren Erscheinungsformen zählen Rasse, Nationalität, Alter und Geschlecht. Aufgrund ihrer meist guten Wahrnehmbarkeit spielen sie bei sozialen Kategorisierungsprozessen sowie der Bildung von Stereotypen und Vorurteilen eine große Rolle.^[19] Kaum wahrnehmbare Erscheinungsformen können in „Wertunterschiede“ (z.B. Einstellungen, Persönlichkeit, kulturelle Werte, Religion etc.), „Fähigkeiten- und Wissensunterschiede“ (z.B. Bildung, Fachkompetenz, Berufserfahrung, Hierarchieebenen etc.) sowie „Unterschiede in der Betriebszugehörigkeit“ (Dauer der Betriebs- bzw. Gruppenzugehörigkeit) unterteilt werden.^[20]

In der Praxis werden die Definitionen des Begriffs „Diversity“ von Führungskräften sehr weit gehalten.^[21] Von Führungskräften selbst wird die Definition des Begriffs „Diversity“ sehr eng an jenen der Wissenschaft angelehnt, wobei eine Tendenz zu einer sehr weiten Definition feststellbar ist.^[22] Stuber (2002a) stellt, basierend auf einer Umfrage unter 10 europäischen Unternehmen und 10 US-amerikanischen Tochterfirmen mit Firmensitz in Europa fest, dass 2/3 den Begriff sehr weit, jedoch noch mit einer begrenzten Anzahl von Attributen definierten, während 1/3 der Partizipanten keine Attribute angaben und sämtlich mögliche Unterschiede zum Begriff Diversity zählten.^[23]

Wagner und Sepehri (2000a) sehen nach einer Befragung von 185 deutschen Führungskräften des Unternehmen Siemens Diversity ebenfalls als sehr weit definiert an, jedoch mit einer klaren Hierarchie unter den darunter verstandenen Attributen. So messen die Befragten den Unterscheidungsmerkmalen Fachkompetenz, Persönlichkeit, Bildung und Sprache besondere Wichtigkeit bei, während angeblich sexuelle Neigung, Religion und Rasse hier zu Lande an letzter Stelle stehen.^[24]

[...]

^[1] Vgl. Tannenbaum/Sales 1996, S. 504

^[2] Vgl. Lehmann/Bergh 2004, S. 27

^[3] Vgl. Steiner 1972

^[4] Vgl. Snell/Snow 1998, S. 147

^[5] Vgl. Cox/Blake 1991

^[6] Vgl. Krell 2004, S. 45

^[7] Vgl. Krell 2004, S. 45

^[8] Vgl. Cox/Blake 1991, S. 50f.

^[9] Vgl. Krell 2001, S. 22; S. 53; Sepehri 2002, S. 183f.; Stuber 2002, S. 52; Wagner/Sepehri 2000, S. 460

^[10] Vgl. Ely/Thomas 2001, S. 229; Williams/O'Reilly 1998, S.79

^[11] Vgl. Kandola/Fullerton 1998, S: 48f.

^[12] Vgl. ebenda, S. 50

^[13] Vgl. Kandola/Fullerton 1998, S. 50; Stumpf/Thomas 1999, S. 36

^[14] Vgl. Ladwig, 2003, S. 448

^[15] Vgl. Berry/Bateman 1996, S. 757

^[16] Vgl. Meier 2004, S. 229

^[17] Vgl. Dass/Parker 1999, S. 68f; Williams/O`Railly 1998, S. 80; Wagner/Sepehri 2000, S. 456

^[18] Vgl. Sepehri 2002, S. 90; Singh 2002, S. 2; Wagner/Sepehri 2000, S. 457

^[19] Vgl. Milliken/Martins 1996, S. 403; Sackmann/Bissels/Bissels 2002, S. 45; Sepehri 2002, S. 90f.

^[20] Vgl. Sepehri 2002, S. 91

^[21] Vgl. Hickman/Creighton-Zollar 1998, S. 187; Stuber 2002, S. 49; Suber 2002a, S. 136

^[22] Vgl. Stuber 2002, S. 49; Suber 2002a, S. 136

^[23] Vgl. Stuber 2002a, S. 138

^[24] Vgl. Wagner/Sepehri 2000a, S. 56