Work-Life-Balance aus personalwirtschaftlicher Sicht

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung, Problemstellung und Zielsetzung

2. Work-Life-Balance in der Entwicklung
2.1. Historisch-abendländisches Verständnis von Work-Life-Balance
2.2. Work-Life-Balance im fernöstlichen Verständnis

3. Folgen von dauernder Überbelastung, Leistungskult kontra Gesundheit
3.1. Psychische Folgen
3.2. Veränderung der psychischen Disposition
3.3. Physische Folgen
3.4. Veränderung der physischen Disposition
3.5. Exkurs: Volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit

4. Ziele der Work-Life-Balance
4.1. Sensibilisierung der Mitarbeiter
4.2. Führungskräfte als Bezugspersonen

5. Maßnahmen im Personalmanagement
5.1. Vereinbarkeit von Beruf und Familie
5.2. Flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung
5.3. Schaffung einer Unternehmenskultur der Balance
5.4. Controlling von Maßnahmen

6. Rechtliche Aspekte von Work-Life-Balance

7. Praxisbeispiel

8. Fazit und Ausblick

Anlagenverzeichnis

Quellenangaben

1. Einführung, Problemstellung und Zielsetzung

Die globalen Herausforderungen eines Unternehmens und der damit verbundene internationale Konkurrenzkampf haben dazu geführt, dass die meisten Mitarbeiter und Angestellten heute einer deutlich höheren Arbeitsbelastung ausgesetzt sind als noch vor wenigen Jahren. Der harte Verdrängungswettlauf auf den Märkten trägt ein ambivalentes Potential: Dem Unternehmen bieten sich große Chancen zu höheren Umsätzen, gleichzeitig birgt der Kampf um die höchsten Gewinne auch die Gefahr, die Mitarbeiter einer dauernden Überlastung auszusetzen und somit mittel- und langfristig erhebliche Mitarbeiterausfälle und -verluste zu riskieren.

Rationalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen werden tagtäglich durch die Mitarbeiter bewusst oder unbewusst wahrgenommen und verschärfen den emotionalen Druck, der in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit ohnehin auf dem Arbeitnehmer lastet. Neben dem Druck am Arbeitsplatz wirken weitere Herausforderungen wie die Notwendigkeit sich permanent weiterzubilden, die Sorge um die Familie und vielleicht ein ehrenamtliches Engagement auf den Arbeitnehmer ein. Es baut sich ein enormes Spannungsfeld auf, dessen Balance nur schwer herzustellen ist.

Die folgende Ausarbeitung soll aufzeigen, ob das Personalmanagement einen Beitrag dazu leisten kann, dass Mitarbeiter ihre persönliche Work-Life-Balance finden. Dabei muss kritisch hinterfragt werden, wie effektiv die betrieblichen Maßnahmen überhaupt sein können.

2. Work-Life-Balance in der Entwicklung

2.1. Historisch-abendländisches Verständnis von Work-Life-Balance

Bereits in den ersten europäischen Hochkulturen finden sich Hinweise auf eine Körper- und Leibeskultur. Im klassischen Griechenland wurde die musische und die Leibeserziehung dann elementarer Bestandteil der akademischen Ausbildung. Es formte sich ein ganzheitliches Menschenbild, welches der Philosoph Platon allerdings scharf kritisierte. Für ihn musste zwischen höherwertig göttlichen (Weisheit, Gerechtigkeit, Besonnenheit und Tapferkeit) und niederwertig menschlichen Gütern (u.a. Gesundheit, Schönheit, Kraft) unterschieden werden (vgl. Cassens, 2003, S.11).

Die christliche Religion, die sich schließlich in Europa durchsetzte, prägte nicht unbedingt ein positives Leibverständnis. Bei den römischen Spielen wurden viele Christen durch Gladiatoren (Berufsathleten) brutal umgebracht, so dass sich eine Abneigung gegen die “heidnischen“ Spiele und die damit verbundene sportliche Ertüchtigung leicht erklären lässt. Ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit (Bildung) und Sport (Freizeit) zu finden, ist daher aus historisch-abendländischer Sicht keine ganz einfache Angelegenheit.

2.2. Work-Life-Balance im fernöstlichen Verständnis

Im Gegensatz zum europäischen Verständnis baut die asiatische Mentalität auf einem Verständnis der Lebensenergie auf. Der Mensch muss im Gleichgewicht mit der Ordnung der Natur leben, da er sonst an Krankheiten und physischen Folgen leiden würde (vgl. Cassens, 2003, S.17). Selbstreflexion und Meditation sind daher elementare Bestandteile, um ein Leben in Balance zu führen. Das fernöstliche Verständnis von Ganzheitlichkeit begünstigt also sicher die schwierige Suche nach einer vernünftigen Lebensbalance.

3. Folgen von dauernder Überbelastung , Leistungskult kontra Gesundheit

Eine fehlende Beachtung des Themas Work-Life-Balance führt im Unternehmen zu weit reichenden und betriebswirtschaftlich höchst bedenklichen Konsequenzen. Eine kurzzeitige Überbelastung ist manchmal unumgänglich (kurzfristiger Auftrag, punktuelle Mehrarbeit), ein dauernder Stresszustand, gewollt oder ungewollt, wird sich hingegen mittel- und langfristig rächen. Krankheiten, Burn-Out Syndrome und Leistungseinbußen sind Folgen von einem praktizierten Leistungskult, der sich gegen die eigene Gesundheit richtet (vgl. Squarra/Wille, 1998, S.26).

3.1. Psychische Folgen

Stress kann auf zwei unterschiedliche Arten wahrgenommen werden: Eustress (positive Variante von Stress) und Distress (negative Erscheinungsform von Stress). Durch Eustress entsteht „… das Gefühl, eine Stresssituation gut bewältigt zu haben … Eustress ist in seiner aktivierenden Funktion ein unverzichtbarer Bestandteil des täglichen Lebens.“ (Cassens, 2003, S.33). Unter Distress hingegen versteht man eine „negative, aus erfolgloser Bewältigung resultierende Stressreaktion“ (Peter, 27.04.06). Distress wird von dem Betroffenen als Bedrohung wahrgenommen und sorgt so für einen hohen psychischen Belastungszustand. Eine frühzeitige Erkennung von Faktoren, die Distress auslösen, sollte also ein stetes Anliegen sein.

Das „Fight-and-Flight-Syndrom“ beschreibt die Reaktion unseres Körpers auf Spitzenbelastungen und Ausnahmesituationen. „Kampf“ oder „Flucht“ sind extreme Reaktionen auf äußere Umstände. Sollte dieser Zustand über einen längeren Zeitraum Bestand haben, so wird ein neuer Normalzustand definiert, der allerdings manche Körperfunktionen über das Limit fordert und somit mittelfristig zu einer mangelhaften Adaptionsfähigkeit des Körpers führt.

Psychische Folgen, die durch dauerhafte Überbelastung ausgelöst werden, sind in vielfältiger Weise bekannt: Psychosomatische Störungen (Schlafrhythmus-Störungen, Schlaflosigkeit, exzessive Schläfrigkeit, Essstörungen), Psychosen (Depressionen, manische Psychosen, Aggressionen) oder die neumodischen Krankheitsbilder wie Burn-Out und Chronic Fatigue Syndrom. In der Regel kann man davon ausgehen, dass die Auslöser dieser Krankheiten multikausal sind und sich nicht auf eine einzelne Ursache reduzieren lassen.

3.2. Veränderung der psychischen Disposition

„Die Orientierung an beständigen, geistigen, religiösen, philosophischen und kulturellen Werten … ist nicht nur für das Individuum vorteilhaft, sondern letztlich auch für die Gesellschaft als Ganzes, weil diese Werte den Menschen auch in Zeiten von Schwächeperioden oder Zusammenbrüchen eines Systems ungebrochen kraftspendend zur Verfügung stehen und somit auch die Zeiten der Erholung oder Neuerrichtung von System unterstützen.“ (Cassens, 2003, S.64-65)

Die Fähigkeit zur Interaktion mit der Umgebung wird durch eine psychische Erkrankung maßgeblich (negativ) beeinträchtigt. Sinnvoll ist daher eine aufmerksame und umfassende Prävention durch gelebte Work-Life-Balance. Probleme aus einem Lebensbereich (Familie, Beruf, Gesundheit) verursachen in der Regel Dissonanzen und Schwankungen, die sich über alle Bereiche erstrecken. Daher sind unbedingt ausgeglichene Verhältnisse anzustreben und nach Möglichkeit auch zu erhalten.

3.3. Physische Folgen

“Gesundheit ist ein Zustand optimaler Leistungsfähigkeit eines Individuums, für die wirksame Erfüllung der Rollen und Aufgaben, für die es sozialisiert worden ist.“ (Parson, 28.04.2006). Körperliche Gesundheit ist für uns solange selbstverständlich, bis sie beeinträchtigt ist. In diesem Fall wird erst deutlich, “wie wichtig dieser Lebensbereich ist und wie sehr die Defizite, die hier vorkommen, alle anderen Lebensbereiche beeinträchtigen können.“ (Seiwert/Tracy, 2002, S.32).

Unser Körper braucht einen Ausgleich zu der dauernden Über- und Fehlbelastung des Berufsalltags, eine bewusst gelebte Körperlichkeit ist gerade bei hoher Belastung unverzichtbar. Der Körper reagiert sonst im schlimmsten Fall mit Herzinfarkt, Schlaganfall und Tumorkrankheiten – aber auch Bandscheibenschäden oder Arthrose lassen sich auf Bewegungsmangel zurückführen. Dazu ergänzend sind Rauchen und übertriebener Alkoholkonsum Gewohnheitsmuster, die dem Körper zusätzlich schaden. Diese Chance zur Prävention sollte von dem verantwortungsbewussten Menschen unbedingt genutzt werden.

3.4. Veränderung der physischen Disposition

Eine langfristig positive Veränderung der physischen Disposition wird durch zwei Komponenten maßgeblich beeinflusst: durch Bewegung und Ernährung (vgl. Cassens, 2003, S.115).

Viele beanspruchte Menschen empfinden körperliche Aktivitäten als Be-, und nicht als Entlastung. Dabei bieten besonders die unterschiedlichen Ausdauersportarten wie Joggen, Schwimmen oder Inline-Skaten ein sehr effektives Herz-Kreislauf-Training und zudem die Gelegenheit zu einem sehr dynamischen Gruppenerlebnis.

Eine ausgewogene Ernährung trägt außerdem dazu bei, dass die Körperfunktionen ohne Engpässe ablaufen können. Genügend Vitamine und ausreichend Flüssigkeit halten den Körper vital und sorgen somit für eine elementare Grundlage der Leistungsfähigkeit.

3.5. Exkurs: Volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit

Sicherlich sind die Folgen von Überlastung nicht der einzige Grund für Arbeitsunfähigkeit. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass eine harmonische Work-Life-Balance erheblich dazu beiträgt die Krankheitsrate im Unternehmen zu senken.

Die geschätzten Produktionsausfälle durch Arbeitsunfähigkeit geben volkswirtschaftlich gesehen ein Präventionspotential und mögliches Nutzenpotential an (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 27.04.06). Mit einer durchschnittlichen Arbeitsunfähigkeit von 13,7 Tagen je Arbeitnehmer ergaben sich allein im Jahr 2003 insgesamt 467,79 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage (1,28 Mio. ausgefallene Erwerbsjahre). Multipliziert man diese Zahl mit dem durchschnittlichen Arbeitnehmerentgelt von 33.200 €, so kommt man auf Produktionsausfallkosten von 42,55 Mrd. Euro. Dies entspricht einem Anteil von 2,01 % des Bruttonationaleinkommens (2003) (vgl. Anlage 3).

4. Ziele der Work-Life-Balance

„Ein Unternehmen, das nicht wirtschaftlich arbeitet, verliert in einer Marktwirtschaft seine Existenzberechtigung und ein Betrieb, der die menschlichen Bedürfnisse übergeht, wird nicht die erforderlichen Mitarbeiter finden.“ (Kolb, 2002, S.31)

Die menschlichen Bedürfnisse drücken sich in der Notwendigkeit einer ausgewogenen Work-Life-Balance aus. Das Personalmanagement muss daher darauf drängen, dass die Rahmenbedingungen im Unternehmen so gestaltet sind, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben „eine adäquate und nachhaltige Balance zwischen Arbeitsanforderungen und Lebensqualität“ zu finden (vgl. Kastner/Gerlmaier, 1999, S.8).

4.1. Sensibilisierung der Mitarbeiter

Das Thema Work-Life-Balance ist sicher kein exklusives Verantwortungsgebiet der Führungskräfte. Jeder einzelne Mitarbeiter ist herausgefordert sein persönliches Lebensumfeld aktiv zu gestalten. „Um es geradeheraus zu sagen: Wer sich grundsätzlich als Opfer der Umstände erlebt, wer seine derzeitige Lebenssituation als notwendig, gottgegeben und unveränderbar betrachtet, wer vergessen hat, dass er freiwillig arbeitet, der wird niemals ein balanciertes Leben führen.“ (Sprenger, 1999, S.52).

Das Unternehmen kann nur Rahmenbedingungen schaffen, in denen eine ausgewogene Work-Life-Balance möglich ist – letzten Endes muss jeder Mitarbeiter eigenverantwortlich sein Lebensgleichgewicht finden. Ein aktiv gestaltetes privates Umfeld und daraus resultierend stabile Verhältnisse sorgen für emotionale Sicherheit sowie Leistungsbereitschaft und tragen somit nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei.

Dem Personalmanagement muss also viel daran gelegen sein, dieses Thema im Bewusstsein der Mitarbeiter und Angestellten zu verankern.

4.2. Führungskräfte als Bezugspersonen

„Mehr denn je müssen Chefs heute Vordenker sein, d.h. Ziele formulieren und andere dafür begeistern.“ (Kastner/Gerlmaier, Anzeige Hamburger Abendblatt, 1999, S.11). Führungskräfte haben nicht nur operative und konzeptionelle Verantwortung für Unternehmensbereiche, sondern tragen auch eine hohe Führungsverantwortung ihren Mitarbeitern gegenüber. In der Regel gelten sie für direkt zugeordnete Mitarbeiter als emotionale Bezugspersonen, die für die Befindlichkeit am Arbeitsplatz einen hohen Stellenwert einnehmen. Ein Mitarbeiter fühlt sich gestärkt, wenn eine Führungskraft ihm „glaubhaft vermittelt, dass sie ein ehrliches Interesse“ an ihm hat und seine „Sorgen und Ängste versteht“ (vgl. Schwierz, 2006, S.82).

Mitarbeiter reagieren sehr aufmerksam und sensibel auf das Verhalten der Führungskraft. Es wird also auch wahrgenommen, wenn die Führungskraft einen unausgeglichenen Eindruck macht, übermüdet und gestresst wirkt und sich keine Zeit für wichtige Anliegen nimmt. Führungskräfte tragen daher eine doppelte Bürde: Sie stehen sich selbst und ihrem privaten Umfeld gegenüber in der Pflicht, eine persönliche Work-Life-Balance zu finden, was eigentlich schon schwierig genug ist – und tragen gleichzeitig die Verantwortung darauf einzuwirken, dass ihre Mitarbeiter eine stabile Arbeitsumgebung vorfinden.

Das Personalmanagement muss daher ein wachsames Auge auf die Befindlichkeit der Führungskräfte haben. Eine gezielte Betreuung der verantwortlichen Mitarbeiter wäre sicher ebenso zweckmäßig, wie regelmäßige Coaching- und Seminareinheiten für alle Verantwortungsträger im Unternehmen. Ein Investment in die Führungskräfte zahlt sich erfahrungsgemäß gleich mehrfach aus.

5. Maßnahmen im Personalmanagement

5.1. Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Viele Arbeitnehmer wollen heute nicht mehr vor die Entscheidung Familie oder Beruf gestellt werden. Daher ist das Personalmanagement herausgefordert, ein familienfreundliches Arbeitsumfeld zu gestalten. Flexible Arbeitszeitmodelle, eine integrierte Unternehmens-Kindertagesstätte oder sogar firmeneigene Ferienwohnungen sind nur einige wenige Beispiele für die unheimlich vielen Gestaltungsmöglichkeiten des Unternehmens, den Mitarbeitern die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erleichtern.

Durch ein Angebot von Beratungsprogrammen zu Partnerschaft und Erziehung kann das Personalmanagement zudem eine präventive und begleitende Maßnahme zu möglichen Konfliktpotentialen bieten. Das Spannungsfeld zwischen Beruf und Familie wird auch entzerrt, indem die Mitarbeiter bei Firmenfesten oder -feiern ihre Partner und Kinder mitbringen dürfen. Die Familie erhält so einen Einblick in die Berufswelt des Mitarbeiters und kann dementsprechend ein höheres Verständnis für die täglichen Herausforderungen des arbeitstätigen Familienmitglieds aufbringen. Computerkurse oder technische Angebote für die Mitarbeiter-Kinder sind zudem eine gute Möglichkeit, um innerhalb der Familie eine breite Unterstützung für das Unternehmen zu schaffen.

Eltern, die den vollen gesetzlichen Erziehungsurlaub in Anspruch nehmen, müssen ferner eine reelle Chance sehen sich nach ihrer beruflichen Auszeit wieder sinnvoll in die Unternehmenshierarchie einordnen zu können und unterstützende Wiedereingliederungsmaßnahmen vorzufinden.

Familienfreundliche Arbeitskonzepte und Wettbewerbsfähigkeit sind kein Widerspruch. Im Gegenteil: Bei einer sinnvollen Realisierung werden beide Seiten – Mitarbeiter und Unternehmen – als Gewinner hervorgehen (vgl. Schuller, 1997, S.196).

[...]