Work-Life-Balance als Effizienzkriterium nach Chester Barnard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Die Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie
2.1 Motivationen von Individuen
2.1.1 Intrinsische Motive
2.1.2 Extrinsische Motive
2.1.3 Bedürfnispyramide von Maslow
2.2 Bestimmungsfaktoren der Organisation (Formale Struktur)
2.2.1 Formale Organisation
2.2.2 Informale Organisation
2.3 Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts

3 Work-Life-Balance (WLB)
3.1 Definition von WLB – Die vier Lebenspfeiler
3.2 Instrumente und Maßnahmen der Unternehmen
3.2.1 Flexible Arbeitszeitmodelle
3.2.2 Flexibler Arbeitsort: Telearbeit
3.2.3 Unterstützung bei Kinder- / Angehörigenbetreuung
3.2.4 Flankierende Maßnahmen
3.3 Führungskräfte als Vorbilder

4 Auswirkungen von WLB auf die Effizienz eines Unternehmens
4.1 WLB als geeigneter Anreiz für die Mitarbeiter
4.2 Beiträge für Unternehmen durch WLB
4.3 WLB als geeigneter Anreiz zur Aufrechterhaltung des internen Gleichgewichts

5 Praktische Umsetzung am Beispiel der Siemens AG
5.1 Unternehmensdaten
5.2 Umsetzung des Konzepts der WLB bei der Siemens AG
5.3 Schlussbemerkungen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 2: Interne und externe Anpassungsprozesse in der Unternehmung.

Abb. 3: Lebensgebäude.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Laut einer Umfrage der Association of Executive Search Consultants (AESC) vom Mai 2006 haben 53 % von 1.311 befragten Führungskräften noch keine zufrieden- stellende Balance zwischen Berufs- und Privatleben gefunden. 46 % gaben an, dass ihr Arbeitspensum in den vergangenen fünf Jahren sogar stetig gestiegen ist. Die Belastungen und der Stress im Beruf nehmen zu. Für mehr Zeit im Privatleben würden 80 % der Befragten auf Aufstiegschancen verzichten, und 87 % ziehen Überlegungen zur WLB mit in ihre Entscheidung bei der Suche nach einem geeigneten Arbeitgeber mit ein.^[1]

Die hier dargelegten Zahlen veranschaulichen die große Relevanz einer ausgeglichenen WLB sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Beschäftigten.

Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, inwiefern das Konzept der WLB dazu beiträgt, dass ein Unternehmen effizient ist. Der Begriff Effizienz wird dabei, anders als im Sprachgebrauch, nach der Definition von Chester I. Barnard^[2] verwendet.

Neben motivationstheoretischen Grundlagen erläutert Kapitel 2 einige grundlegende Definitionen, die für das weitere Verständnis erforderlich sind. Anschließend wird die Anreiz-Beitrag-Gleichgewichtstheorie von Chester I. Barnard vorgestellt. Kapitel 3 stellt das Konzept der WLB vor. Der Begriff wird zunächst definiert, um dann auf wesentliche Maßnahmen und Instrumente, sowie auf Anforderungen einer Führungs-kraft, näher einzugehen. Auf den beiden vorangegangenen Kapiteln aufbauend wird in Kapitel 4 die Auswirkung von WLB auf die Effizienz eines Unternehmens untersucht. Kapitel 5 zeigt WLB-Maßnahmen am Beispiel der Siemens AG auf. Kapitel 6 fasst die durch diese Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zusammen, und schliesst mit einem Ausblick ab.

2 Die Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie

In seinem 1938 veröffentlichtem Hauptwerk „The Functions of the Executive“ beschreibt Chester Barnard die Sichtweise der Unternehmung als System von Handlungen von Personen und Personengruppen innerhalb und außerhalb der

Unternehmung, deren Überleben jederzeit gefährdet ist. Ein fragiler Gleichgewichts-zustand ist ständig aufrechtzuerhalten.^[3]

Vor diesem Hintergrund wird hier der interne Anpassungsprozess^[4] des Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnisses näher betrachtet. Dazu ist es notwendig zunächst auf Motivationen als Beweggründe für Verhalten von Individuen aufgrund von Motivationen einzugehen, und anschließend Bestimmungsfaktoren von Organisationen darzustellen. Schließlich wird daraus die Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts abgeleitet.

2.1 Motivationen von Individuen

Organisationen setzen sich aus Menschen in unterschiedlichen Rollen und Positionen (z.B. Vorgesetzte, Mitarbeiter) zusammen. Eine Schlüsselrolle für das Verständnis von Handlungen in Organisationen bilden folglich die Beweggründe des mensch-lichen Verhaltens.^[5] Dabei ist die Motivation die Voraussetzung für ein zielorientiertes Verhalten. Sie bildet den Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beschäftigungsstrategien.^[6]

Nach Barnard ist die Motivation als Bereitschaft zur Befriedigung einer inneren Spannung definiert.^[7] Diese innere Spannung führt zu einer Mangelerscheinung und kann sich als Wunsch oder Bedürfnis äußern. Dabei sind Bedürfnisse und Motive klar voneinander abzugrenzen. „Bedürfnisse sind den Motiven rangmäßig vorgeordnet;“^[8] sie versetzen das Individuum in allgemeine Handlungsbereitschaft. Motive hingegen werden durch Anreize, die aus der Person selber herrühren können oder durch Stimuli, wie z.B. Geld, Arbeitsinhalt, Gruppenkontakte aktiviert.

Im Folgenden wird nun die Unterscheidung von intrinsischen und extrinsischen Motiven vorgenommen.

2.1.1 Intrinsische Motive

Eine dauerhafte Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter wird nicht durch externe Anreize (z.B. Entlohnung) sichergestellt, sondern die Arbeitsmotivation kann dauerhaft nur aus der Arbeit selbst (endogen) resultieren.^[9] Dabei führt das Handeln zu einer Belohnung durch den Konsumenten selbst. Beispielsweise können Neugierde oder das Bedürfnis nach abwechslungsreichen interessanten Aufgaben wichtige Motive für das Individuum sein.

2.1.2 Extrinsische Motive

Bei extrinsischen Motiven handelt das Individuum, da es für sein Handeln von der Außenwelt, also exogen, eine Belohnung bzw. Anreiz erlangt.^[10] Hierbei sind materielle und immaterielle Anreize voneinander zu unterscheiden. Materielle Anreize (Güter und Dienste) können in Geldeinheiten gemessen werden, während für die nicht-materiellen Werte ein preisliches Äquivalent nicht existiert. Es ist offensichtlich, dass Motive und Streben nach sozialem Status, persönlicher Macht und Einfluss, Prestige und Selbstverwirklichung keine in Geldeinheiten zu messenden Größen sind. Nach Barnard haben vor allem die immateriellen Anreize eine große Bedeutung für die Organisationstheorie bei der Analyse der Interaktionsbeziehungen.^[11]

2.1.3 Bedürfnispyramide von Maslow

Die in Abb.1 dargestellte Bedürfnispyramide nach Maslow (1943, 1954) verdeutlicht, dass der Mensch ständig neue Bedürfnisse sucht, und nach Bedürfnisbefriedigung strebt. Zu unterscheiden sind hierbei Basisbedürfnisse sowie in der Hierarchie höher- stehende Bedürfnisse. Weiterhin sind Defizit- und Wachstumsbedürfnisse zu unterscheiden. Die Nichtbefriedigung der Defizitbedürfnisse lässt ein Mangelempfinden entstehen, und kann zu negativen Auswirkungen auf die physische und psychische Gesundheit des Individuums führen. Wachstumsmotive können wiederum erst dann befriedigt werden, wenn Defizitmotive mit hinreichender Zufriedenheit erfüllt wurden. Die Stufe der Selbstverwirklichung ist die höchste Stufe in der Hierarchie und kann „erst dann erreicht werden, wenn die darunter liegenden Bedürfnisse befriedigt werden konnten („Bedürfnis-Pyramide“)“.^[12] Die Motive der 5. Stufe können nie vollständig erfüllt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Trotz seiner großen Popularität ist das Hierarchiekonstrukt von Maslow nicht frei von Mängeln. So wurde massiv kritisiert, dass Bedürfnisse höherer Ordnung nicht in eine Rangskala zu bringen seien. Auf eine ausführliche Kritik wird an dieser Stelle verzichtet, da sie für die weitere Darstellung nicht zwingend erforderlich erscheint.^[13]

Nachdem nun dargestellt wurde, dass sich Motivationen und Verhalten von Individuen ständig im Zeitablauf ändern und sich an aktuelle Umweltbedingungen anpassen, wird im nächsten Kapitel auf die Bestimmungsfaktoren der Organisation eingegangen.

2.2 Bestimmungsfaktoren der Organisation (Formale Struktur)

Barnard interpretiert Organisationen als kooperative Systeme.^[14] Dabei unterscheidet er die formale Organisation von der informalen Organisation. Informelle Organisationselemente füllen vielfach Lücken und damit Schwächen im formalen

Organisationsgerüst aus, und machen das Unternehmen hierdurch erst handlungsfähig.^[15]

2.2.1 Formale Organisation

Eine formale Organisation ist definiert als ein „System bewusst koordinierter Handlungen oder Kräfte von zwei und mehr Personen“^[16]. Dabei erfolgt die Zusammenarbeit bewusst, planvoll und zielgerichtet.^[17] Barnards Begriffsverständnis formaler Organisationen umfasst viele Arten von Organisationen, die sich in ihren Zielsetzungen und Aufgaben unterscheiden wie Regierungen, Parteien, Kirchen, Universitäten und vor allem Industrieunternehmen.^[18]

Da die Menschen nur über eine begrenzte Rationalität verfügen, erklärt Barnard „die Bildung von Hierarchien als ein Mittel zur Überwindung der begrenzten Möglichkeiten einer Koordination durch direkte Kommunikation zwischen vielen beteiligten Personen in einem kooperativen System“^[19].

2.2.2 Informale Organisation

Eine außerordentlich bedeutende Rolle schreibt Chester Barnard der informalen Organisation zu, die „unbewusste gesellschaftliche Prozesse“^[20] umfasst. Aufgrund formaler Strukturen entsteht sie zwangsläufig, und umfasst die Interaktions- und Kommunikationsbeziehungen zwischen Personen, die nicht auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind.^[21] In dieser Arbeit wird sich die Betrachtung auf die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften eines Unternehmens konzentrieren.

Die informale Organisation prägt bestimmte Einstellungen, Neigungen, Sitten und Instinkte^[22] innerhalb einer Organisation (Unternehmen) und hat somit auch direkten Einfluss auf die Organisationskultur. Sie sichert weiterhin den Zusammenhalt in formalen Organisationen und erhält das Gefühl persönlicher Integrität, der Selbstachtung und der freien Entscheidung.^[23] Somit ordnet die formale Organisation, während die informale Organisation diese wiederum belebt und formt. Beide sind voneinander abhängig und alleine nicht überlebensfähig.^[24]

Im folgenden Kapitel wird nun der Mittelpunkt der Theoriekonzeption von Barnard, die Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie, vorgestellt.

2.3 Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts

Die Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie stellt im Kern eine ökonomische Theorie der Organisation dar.^[25] Ein Unternehmen (Organisation) muss, um langfristig bestehen zu können, einen Werteüberschuss erzielen. Dieser Werteüberschuss ergibt sich aus der Differenz zwischen Beiträgen und Anreizen.

Beiträge sind Leistungen die ein Unternehmen von Mitgliedern der Organisation bekommt, z.B. von Mitarbeitern. Anreize hingegen sind die Gegenleistung, welche die Mitarbeiter von dem Unternehmen erhalten.

Damit eine Tausch- Interaktionsbeziehung entsteht, müssen die Mitarbeiter des Unternehmens der Meinung sein, dass der Wert der Anreize höher als der Wert der Beiträge ist. Dabei hängt der Tauschwert der Ressourcen auch von den alternativen Verwendungsmöglichkeiten ab.^[26] Personen kooperieren folglich nur dann wenn sie subjektiv weniger dafür aufwenden müssen als sie erhalten.^[27] Die geleisteten Beiträge wandern in einen Ressourcenpool, der in einem „schöpferischen Prozess“^[28] Werte in der Art kombiniert und koordiniert, dass neue Anreize entstehen, die das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht langfristig erhalten können.

Genügen die geleisteten Beiträge aller Mitglieder der Organisation, um die geforderten Anreize zu erzeugen, so befindet sich die Organisation in einem komplexen ökonomischen Gleichgewicht. Hierbei ist zu beachten, dass neben den materiellen Anreizen, den immateriellen Werten eine große Bedeutung zukommt. Diese schwer in Geldeinheiten zu messenden Größen wie Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Ich-Bedürfnisse oder das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung^[29] erhöhen erheblich die Komplexität bei der Analyse der Beziehungssysteme.

Um eine tiefergehende Analyse dieses komplexen ökonomischen Gleichgewichts durchführen zu können, unterscheidet Barnard im Beziehungssystem der Unter- nehmung zwischen Beziehungen zu externen und internen Mitgliedern der Organisation.^[30] Externe Mitglieder stehen nach Barnard mit dem Unternehmen in direkter Verbindung. Dazu gehören Kunden, Händler, Banken oder Lieferanten. Zu den internen Mitgliedern gehören, wie bereits erwähnt, die Mitarbeiter. Um ein externes Gleichgewicht zu erhalten, muß das Unternehmen einen Werteüberschuss erreichen, welcher dem Gewinn der Unternehmung entspricht.^[31]

„Wenn die materiellen und nicht-materiellen Anreize für die Beschäftigten genügend groß sind, so dass sie [Mitarbeiter oder Führungskräfte, Anm. des Verf.] bereit sind, die erforderlichen Beiträge zu leisten, dann befindet sich die Unternehmung in einem internen Gleichgewicht.“^[32]

Barnard fordert, dass jede Organisation zwei Bedingungen erfüllen muss: Sie muss effektiv und effizient sein. Effektiv ist eine Organisation, wenn sie die Ziele der Organisation tatsächlich erreicht. Sie ist effizient, wenn sie die individuellen Ziele und Wünsche der Mitglieder befriedigen kann.^[33] Beide Bedingungen sind wechselseitig abhängig und bestimmen zusammen das ökonomische Gleichgewicht.^[34]

Die Analyse des internen Gleichgewichts, und die Frage nach der Effizienz einer Unternehmung stehen hierbei im Mittelpunkt dieser Arbeit. Dem internen Anpassungsprozess, wie er in Abb.2 dargestellt ist, wird dabei besondere Aufmerksamkeit geschenkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es wird die Frage gestellt, inwiefern Unternehmen geeignete Anreize schaffen können, die es ermöglichen, die individuellen Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen. Ein Instrument, das zur Effizienz einer Unternehmung beitragen könnte, wird nun im folgenden Kapitel näher vorgestellt.

3. Work-Life-Balance (WLB)

Dynamisierung, Flexibilisierung sowie eine wachsende Bedeutung der Ressource „Wissen“ sind die dominierenden Trends der Arbeitswelt. Dies erfordert hoch motivierte und engagierte Mitarbeiter. Der steigende Erfolgsdruck am Arbeitsplatz ist nicht zu übersehen und verlangt daher mehr und mehr eine intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben.

Die Globalisierung schreitet voran, die Lebensarbeitszeit verlängert sich, die Industriegesellschaft verändert sich hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft und der rasante technologische Fortschritt schreitet unaufhaltsam voran. Dies hat massive Auswirkungen auf der betrieblichen Ebene. Einerseits fordert dies die Möglichkeit einer stärkeren individuellen Koordination des Alltags, andererseits ist eine Intensivierung der Abstimmung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber notwendig. Diesem drohenden Interessengegensatz können WLB-Maßnahmen entgegen-wirken.^[35]

In diesem Kapitel wird der Begriff WLB definiert sowie deren wichtigste Instrumente vorgestellt. Anschließend wird dargestellt, inwiefern Führungskräfte zu einer erfolgreichen Umsetzung der WLB beitragen können.

3.1 Definition von WLB – Die vier Lebenspfeiler

Der Begriff WLB ist weit verbreitet und droht zu einem Modewort zu verkommen. Im Kontext des 6. Kondratieff, dem kommenden Wirtschaftszyklus, in dem die Bereiche Gesundheit, Sicherheit und Lebensqualität zentral thematisiert werden, birgt WLB aber ein enormes Entwicklungspotential.^[36]

WLB bedeutet die Ausgeglichenheit zwischen den vier Lebenspfeilern:

- Arbeit, Karriere und Finanzen,
- Beziehungen, Familie und soziale Kontakte,
- Gesundheit und Fitness,
- Lebensgestaltung, Sinn und Kultur.^[37]

[...]

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^[1] Vgl. o.V. (2007a).

^[2] Vgl. Barnard (1938), S. 92.

^[3] Vgl. Schreyögg (1999), S.48.

^[4] Vgl. Meyer (1995), S.46.

^[5] Vgl. Staehle (1999), S.163.

^[6] Vgl. Staehle (1999), S. 218 f.

^[7] Vgl. Barnard (1938), S.19.

^[8] Staehle (1999), S.166.

^[9] Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 731.

^[10] Vgl. Meffert (2000), S. 117.

^[11] Vgl. Meyer (1995), S. 43.

^[12] Meffert (2000), S. 118.

^[13] Zur Kritik siehe Staehle (1999). S. 170 f.

^[14] Vgl. Schreyögg (1999), S. 48.

^[15] Vgl. Macharzina (2005), S. 473.

^[16] Barnard (1938), S. 65.

^[17] Vgl. Barnard (1938), S. 4.

^[18] Vgl. Meyer (1995), S. 40.

^[19] Meyer (1995), S. 44.

^[20] Barnard (1938), S. 116.

^[21] Vgl. Barnard (1938), S. 114.

^[22] Vgl. Meyer (1995), S. 39.

^[23] Vgl. Barnard (1938), S. 122.

^[24] Vgl. Barnard (1938), S. 120.

^[25] Vgl. Meyer (1995), S. 39.

^[26] Vgl. Meyer (1995), S. 42.

^[27] Vgl. Barnard (1938), S. 254.

^[28] Vgl. Meyer (2000), S. 22.

^[29] Siehe Bedürfnispyramide nach Maslow in Kapitel 2.1.3.

^[30] Vgl. Barnard (1938), S. 240 ff.

^[31] Vgl. hierzu die Darstellung bei Barnard (1938), S. 240 ff.

^[32] Meyer (1995), S. 43.

^[33] Vgl. Meyer (1995), S. 45.

^[34] Vgl. Barnard (1938), S. 82 ff.

^[35] Vgl. BMFSFJ (2005), S. 12 f.

^[36] Vgl. Kastner (2004), S. 2.

^[37] Das Konzept basiert auf dem Lebensbalance-Modell des iranischen Arztes Nossrat Peseschkian; Vgl. Niermeyer (2004), S. 591.