Änderung der Organisationsstruktur durch Lean Management

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Die Veränderung der Organisation durch Lean Management
1.1 Problemstellung
1.2 Organisation – Begriffsbestimmung
1.2.1 Zweck einer Organisation
1.2.2 Merkmale einer Organisation
1.2.3 Organisation als offenes System
1.3 Vom Taylorismus zum Lean Management
1.3.1 Taylorismus / Hintergründe und Entstehung
1.3.2 Lean Management - Hintergründe und Entstehung
1.3.3 Abgrenzung Taylorismus vom Lean Management
1.4 Mind Map
1.5 Legende zur Mind Map
1.6 Hypothesen
1.7 Einflussmatrix

2 Veränderung der Organisationsstrukturen durch Lean Management
2.1 Einleitung
2.2 Problemstellung
2.3 Organisationsstruktur – Begriffsbestimmung und Ziel
2.4 Dimensionen einer Organisationsstruktur
2.4.1 Spezialisierung
2.4.2 Koordination
2.4.3 Leitungssystem
2.4.4 Entscheidungsdelegation
2.4.5 Formalisierung
2.4.6 Standardisierung
2.5 Einfluss der Umwelt auf die Organisationsstruktur
2.6 Dimensionswandel durch Lean Management
2.6.1 Spezialisierung
2.6.2 Koordination
2.6.3 Leitungssystem
2.6.4 Entscheidungsdelegation
2.6.5 Formalisierung
2.6.6 Standardisierung
2.7 Diskussion über Lean Management und Strukturwandel
2.8 Modelle zur Komplexitätsbewältigung
2.8.1 Mind Map
2.8.2 Legende zur Mind Map
2.8.3 Erläuterung der Schlüsselfaktoren
2.8.4 Hypothesen
2.8.5 Einflussmatrix
2.9 Arbeitsrechtliche Randbedingungen
2.10 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung des Lean Management vom Fordismus (Typ A/B)

Tabelle 2: Einflussmatrix zur Organisationsänderung

Tabelle 3: Mechanistische, organische Systeme

Tabelle 4: Einflussmatrix zur Organisationsstruktur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komponenten des Lean Management

Abbildung 2: Mind Map zur Organisationsveränderung durch Lean Management

Abbildung 3: Mind Map zur Veränderung der Struktur

1 Die Veränderung der Organisation durch Lean Management

1.1 Problemstellung

Die Unternehmen haben in Zeiten der wachsenden Globalisierung und dem damit verbundenen Wegfall von Handelsgrenzen einem steigenden Konkurrenzdruck aufgrund eines international zunehmenden Wettbewerbs zu bewältigen. Die hohe Komplexität der Kundenbedürfnisse, hinsichtlich Geschwindigkeit und Individualisierung, ist für Unternehmen, die durch tayloristische Organisationsstrukturen geprägt sind, nur schwer zu bewältigen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die Umgestaltung der Unternehmen nötig. Hierbei können elementare Hemmnisse auftreten, die besonders die Organisation in den Unternehmen betreffen.

Die Reduzierung der Arbeitsteilung im Lean Management setzt die Bereitschaft eines jeden einzelnen Individuums innerhalb des Unternehmens zur Teamfähigkeit und zur Übernahme von Verantwortung voraus. Die Mitarbeiter sind die tayloristischen Arbeitsweisen gewohnt, in denen die Gestaltung der Arbeitsaufgabe und der physischen Arbeitsumwelt durch Fachkräfte der oberen Hierarchieebenen vorgeben war.

Wie oben beschrieben ist Eigenverantwortung eines der elementarsten Bausteine des Lean Management - Konzepts. Ein Übertrag und damit die Zunahme der Verantwortung könnte die Mitarbeiter verunsichern und für einen Leistungsabfall sorgen. Die neue Arbeit in Teamstrukturen und somit das Gefühl jedes einzelnen Teammitglieds, von den restlichen Mitgliedern im Team abhängig zu sein, könnte beim Mitarbeiter zu fehlender Motivation und zu Ängsten führen.

Der Abbau von Hierarchieebenen im Lean Management (ebenfalls ein elementarer Baustein des Lean Management - Konzepts) wird in vielen Unternehmen auf Widerstand der Führungskräfte stoßen. Die Mitarbeiter in Führungspositionen haben in der tayloristischen Organisationsstruktur keine Verantwortung abgeben müssen, zudem war die Informationsweitergabe an die operativen Mitarbeiter nur bedingt notwendig. Die ungewohnte Abgabe von Verantwortung und damit von Informationen wird bei vielen Führungskräften zu Existenzängsten führen, somit werden sie versuchen, den Informationsfluss möglichst gering zu halten oder auch zu blockieren, um die vielleicht entstehende Konkurrenz „auszuschalten“.

Eine weitere Änderung in der Organisation ist die Umstellung im Human-Ressource-Konzept. Durch die Gruppenarbeit und die Job-Rotation werden im Lean Management qualifiziertere Arbeitskräfte benötigt, die Einarbeitungszeit verlängert sich. Während die Mitarbeiter beim tayloristischen Konzept nach dem Prinzip Hire-and-Fire behandelt wurden (die Tätigkeiten in der Produktion wurden hauptsächlich von ungelernten Arbeitskräften erledigt, somit war es unproblematisch, neue Arbeitskräfte zu besorgen), muss das Unternehmen nun versuchen, die Mitarbeiter dauerhaft in ihrem Unternehmen zu halten (ein weiterer elementarer Baustein des Lean Management - Konzepts).

Weiterhin soll die Qualitätssicherung nun in der Gruppe gewährleistet werden. Somit ist es notwendig, das Anreizsystem vom Akkordsystem auf einen Zeitlohn oder einem Prämienlohn zu ändern. Nachdem die Mitarbeiter vorher immer auf Schnelligkeit gearbeitet haben, könnte es zu einem Motivationsproblem werden, wenn die Bezahlung plötzlich nicht mehr von der Menge abhängig ist. Zudem könnte die Bezahlung nach Qualität zu schlechter Stimmung in der Gruppe führen, da alle Mitarbeiter (auch die unqualifizierteren) für den Lohn des einzelnen verantwortlich sind und umgekehrt.

Ein weiteres Kennzeichen der Organisation ist die Bestimmung der gemeinsamen Zwecke und Ziele. Während im Taylorismus der Mitarbeiter als Einzelkämpfer in der Regel nur sein persönliches Einzelziel hat, ist nun die Bereitschaft gefordert, das Gesamtziel des Teams oder sogar des Unternehmens über das Einzelziel zu stellen. Dieses ist für den Mitarbeiter eine ungewohnte und wohl häufig auch nicht einzusehende Einstellungsänderung. Das führt zu dem Problem, dass ein Team aus lauter Einzelkämpfern bestehen könnte und die Produktivität des Teams sehr viel geringer ist als die Summe der Produktivitäten jedes Einzelnen der Gruppe.

1.2 Organisation – Begriffsbestimmung

1.2.1 Zweck einer Organisation

Menschen, die versuchen Ziele zu erreichen, die ihre Fähigkeiten als Individuen übersteigen, bilden eine Organisation^[1]. Beispiele für Organisationen sind Klubs und Unternehmen, Gewerkschaften und Parteien, Behörden oder Vereine.

Dabei bringt der Einzelne einen Teil seiner Handlungs- und Entscheidungsfreiheit in die gebildete Organisation ein. Dies hat zur Folge, dass es dem einzelnen Organisationsmitglied nicht mehr frei steht, uneingeschränkt oder nach Belieben zu handeln.

Um dennoch eine funktionierende Koexistenz zu erreichen, werden Regeln, Handlungs- und Entscheidungsgesetze formuliert, welche die Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern festlegen und definieren.

1.2.2 Merkmale einer Organisation

Um den Begriff der Organisation näher bestimmen zu können, müssen zunächst seine relevanten Merkmale betrachtet werden.

Obwohl der Organisationsbegriff in seiner Deutung und Beschreibung eine große Vielfalt aufweist, lassen sich vier wesentliche Merkmale zu seiner Beschreibung hervorheben^[2].

1. Eine Organisation ist ein Zusammenschluss mehrerer Personen.

Die Personen definieren sich als Mitglieder einer Organisation, indem Beziehungen entstehen, die z.B. durch eine soziale Einbindung in die Organisation entstehen.

Die soziale Einbindung erhält im Lean Management eine stärkere Bedeutung als im Taylorismus. Während die Mitarbeiter im Taylorismus lediglich austauschbare Faktoren waren, sind sie im Lean Management wesentliche Eckpfeiler des gesamten Systems.

2. Sie verfolgt spezifische Zwecke und Ziele.

Diese Ziele entstehen aus Ideen und Vorstellungen der Mitglieder der Organisation. Über einen formalen, legitimierenden Prozess^[3] werden sie zu deklarierten Zielen der Organisation.

In der Entwicklung vom Taylorismus zum Lean Management, hat sich das Unternehmensgesamtziel – die Gewinnmaximierung bei minimal eingesetzten Produktionsfaktoren – nicht wesentlich geändert. Durch die Organisationsstruktur hat sich allerdings der Weg geändert, der zu diesem Ziel führen soll.^[4]

Da sich das Unternehmensziel allerdings auch aus den Einzelzielen der Organisationsmitglieder bildet, ist zu bemerken, dass sich die Einzelziele der Mitglieder geändert haben. Während bestimmendes Einzelziel im Taylorismus, der Lohnerwerb bei erfüllbarer Leistungsanforderung war, sind die persönlichen Ziele im Lean Management nur durch größere Orientierung auf die Gruppe und das Ganze zu erreichen.

3. Es findet eine systematische Arbeitsteilung statt.

Diese Arbeitsteilung ist notwendig, um den durch die Organisation ermöglichten Effizienzvorteil tatsächlich auch realisieren zu können. Um diese Arbeitsteilung zu formalisieren, braucht eine Organisation Regeln, welche die Arbeitsteilung klar definieren.

Diese Regeln sind etwa durch direkte Handlungsanweisungen oder durch „ungeschriebene Gesetze“ vorgegeben.

Die Organisation im Taylorismus kennzeichnet sich durch hochteilige Arbeitsplätze. Dabei ist der Grad der Spezialisierung sehr hoch; pro Arbeiter werden nur ein bis zwei Arbeitsschritte vollzogen.

Im Lean Management nimmt die Arbeitsteilung dagegen ab, die Arbeit wird in Gruppen und Teams organisiert.

4. Es besteht eine Leitungs- bzw. Herrschaftsstruktur^[5].

Die Leitungsstruktur ist vor allem notwendig, um die Koordination der Arbeitsteilung zu bewerkstelligen.

Darüber hinaus dient sie auch der Sicherung der bestehenden Herrschaftsstrukturen innerhalb einer Organisation.

Die Legitimation der Herrschaftsstrukturen wird vor allem durch Regeln vorgegeben, die auch die Rollen innerhalb der Organisation, sprich die Verhaltenserwartungen an ein Organisationsmitglied, definieren.

Die Leitungsstruktur im Taylorismus ist streng hierarchisch. Dagegen ist das Lean Management bemüht weniger Hierarchiestufen zu haben und damit mehr Organisationsmitglieder an Herrschaft teilhaben zu lassen.

Während so z.B. das Fließband im Taylorismus nur durch den Meister abgestellt werden konnte, kann es im Lean Management auch vom „normalen Bandarbeiter“ gestoppt werden.

1.2.3 Organisation als offenes System

Da es sich bei einer Organisation um eine Gesamtheit von Elementen handelt, die zueinander in Beziehung stehen, wird die Organisation auch als System angesehen.

Dadurch dass dieses System jedoch nicht von seiner Umwelt isoliert, sondern im Gegenteil in einer engen Wechselwirkung zur Umwelt steht^[6], bezeichnet man das System als ´offen´.

Vor einem privatwirtschaftlichen Hintergrund kann man sagen, dass es sich bei einem Unternehmen um eine Organisation oder ein System handelt, dass durch Umwandlung von Inputs in Outputs versucht ein Ziel, in diesem Fall generell Erlösmaximierung, zu erreichen.

Den Einwirkungen der Umwelt auf das Unternehmen muss dabei durch flexible Anpassung der Organisationsstruktur begegnet werden, um das Fortbestehen der Organisation zu sichern.^[7]

1.3 Vom Taylorismus zum Lean Management

1.3.1 Taylorismus / Hintergründe und Entstehung

Der Begriff Taylorismus wurde durch den amerikanischen Ingenieur Frederick Winslow Taylor^[8] geprägt (Scientific Management). Taylor entwickelte ein System der wissenschaftlichen Betriebsführung auf der Grundlage von Zeit- und Bewegungsstudien, mit dem Ziel, eine Rationalisierung der Arbeit zu erreichen. In seinem System setzte sich Taylor als erster für die Trennung von ausführender und disponierender Arbeit ein und versuchte durch ein besonderes System der Entlohnung den Leistungswillen der Arbeiter zu steigern^[9].

Der Begriff des Taylorismus wird heute in erster Linie mit dem Begriff der Massenproduktion und hier mit der bislang unvergleichbaren Erfolgsgeschichte von Henry Ford^[10] gleichgesetzt, der mit einigen geringen Abweichungen (z.B. zahlte Ford seinen Arbeitern einen Zeitlohn und keinen Akkordlohn^[11] ) die Grundidee Taylors übernahm. Ford erkannte, dass das bis dato eingesetzte System der Werkstattfertigung in der Automobilindustrie zu kostenintensiv, fehleranfällig und unproduktiv war. Auf Basis dieser Erkenntnis begann Ford das so genannte T-Modell zu konstruieren, welches sich dadurch auszeichnete, dass fast jeder das Auto ohne Chauffeur fahren und reparieren konnte. Kurzum es war benutzerfreundlich. Diese beiden Haupteigenschaften basierten auf einer vollständigen und passgenauen Austauschbarkeit der Bauteile und der Einfachheit ihres Zusammenbaus.

Erst diese Konstruktionsweise ermöglichte Ford, die Arbeitsteilung innerhalb seiner Produktionswerke bis zum Exzess zu betreiben (die durchschnittliche Anlernzeit für einen Arbeiter betrug weniger als 10 Minuten) und eine Fliessbandfertigung zu installieren Ford senkte die Herstellungszeit um 62% im Vergleich zur Werkstattfertigung^[12]. Die Arbeiter wurden wie Roboter behandelt und die Automobilbranche für Jahrzehnte revolutioniert. Henry Fords Nachfolger Alfred Sloan perfektionierte Fords System in den 30er, 40er Jahren. Dieses System steht heute für den Begriff Massenproduktion.

Nachstehend stichwortartig die Kennzeichen der Massenproduktion, des Taylorismus:

- Einsatz spezialisierter Fachkräfte lediglich zur Konstruktion der Produkte
- Ausgeprägte und weit verzweigte Hierarchieordnungen innerhalb des Unternehmens
- Anreizsystem durch Akkordlohn, Hire- und Fire Strukturen
- Einzelziel des Individuums steht im Vordergrund, Einzelkämpfermentalitäten
- Einsatz von ungelernten Arbeitern zur Produktion
- Einsatz teurer Spezialmaschinen zur Automatisierung (z.B. Pressen)
- hohe Unflexibilität in bezug auf Marktänderungen (i.d.R. mit hohen Kosten verbunden)
- Produktion in hohen Stückzahlen, damit sich die Herstellung rechnet.
- Vorhaltung großer Bestände zur Vermeidung von Störungen in der Produktion
- kostengünstige Endprodukte bei geringer Variantenvielfalt aufgrund von Kostendegressionseffekten
- starke Entfremdung der Arbeiter am Band

1.3.2 Lean Management - Hintergründe und Entstehung

Der Begriff des Lean Managements^[13], bzw. der Lean Production wurde durch John Krafcik vom IMVP^[14] (International Motor Vehicle Program) erschaffen/geprägt, der in Zusammenarbeit mit einem internationalen Forschungsteam die Grundsätze des Lean Management untersuchte^[15]. Die Untersuchung geht auf die Pionierarbeit der beiden Ingenieure Eiji Toyoda und Taiichi Ohno der Toyota Motor Company zurück, die den Grundstein für das Konzept des Lean Management legten.

Eiji Toyoda besuchte im Jahr 1950 (im Auftrag des Toyota Konzerns) den „Rouge Komplex“ des Ford Werkes in Detroit, um Ideen zur Restrukturierung des damalig schwer angeschlagenen Toyota Konzerns zu ermitteln. Toyoda war sich schnell bewusst, dass das Prinzip der Massenproduktion in einem Land wie Japan nicht funktionieren würde, da der japanische Binnenmarkt zu klein war, die japanischen Arbeitskräfte nicht bereit waren sich wie „Austauschobjekte“ behandeln zu lassen, kein Kapital in Japan vorhanden war um so kostenintensive Produktionen aufzubauen und die internationale Konkurrenz so groß war, dass es schwer gewesen wäre, gegenüber dieser zu bestehen. Aufgrund dieser Umstände entstand das „Toyota-Produktionssystem“, welches heute in der Literatur unter den Stichworten „Schlanke Produktion“, bzw. „Lean Management“ zu finden ist.

In der heutigen Literatur findet man für Lean Management beispielsweise folgende Definition : Lean Management ist, die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und Dienstleistungen."^[16]

[...]

^[1] Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 2.Auflage, München 1999, S.2

^[2] Vgl. Reimer, J.-M.: Skript zur Organisationssoziologie und Organisationspsychologie, WS 99/00, Kapitel 2, S.3

^[3] Kieser A./Kubicek, H.: Organisation, 3. Auflage, Berlin 1992, S.6

^[4] Vgl. Abschnitt 2

^[5] Vgl Reimer, J.-M.: WS 99/00, Kapitel 3, S.4

^[6] Vgl. Schulte Zurhausen, M.: 1999, S.36

^[7] Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8.Auflage, München 1999, S.445

^[8] F.W. Taylor lebte in der Zeit von 1856 bis 1915

^[9] o.A.: Meyers Handbuch der Wirtschaft, 2.Auflage, Mannheim 1970, S. 1075

^[10] Henry Ford lebte 1863 bis 1947

^[11] Pfeiffer,W./Weiß,E.: Lean Management: Grundlagen der Organisation und Führung lernender Unternehmen, 2.Auflage, Berlin 1994, S. 36

^[12] Vgl. Womack, J.P./Jones D.T.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, 4. Auflage, Frankfurt/M 1992, S.33

^[13] Anmerkung: In der gegenwärtigen Literatur werden für den Begriff des Lean Management auch die Synonyme Lean Production, bzw. der Begriff der „Schlanken Produktion“ verwendet.

^[14] Weitere Forschungsergebnisse können im Internet unter http://web.mit.edu/ctpid/www/imvp/ eingesehen werden

^[15] nachzulesen in „Die Zweite Revolution in der Automobilindustrie“ von James P. Womack und Daniel Roos

^[16] Pfeiffer,W./Weiß,E.: 1994, S.53