Wertbeitrag der Personalarbeit am Beispiel der Saarbrücker Formel

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 1

2. Abgrenzungen und Kontext des Themas 1
2.1. Bezug zu Controlling und Evaluation 2
2.2. Human Capital Management 4
2.2.1. Definition des Personalwertes 5
2.2.2. Notwendigkeit und Ziele von HCM 6

3. Die Saarbrücker Formel - ein kombiniertes Verfahren 8
3.1. Hintergrund des kombinierten Verfahrens
3.2. Die Saarbrücker Formel in ihren Einzelheiten 9
3.2.1. HC- Wertbasis 9
3.2.2. HC- Wertverlust 10
3.2.3. HC- Wertkompensation 10
3.2.4. HC- Wertveränderung 11
3.2.5. Gesamtformel 12
3.3. Vorteile und Möglichkeiten des Verfahrens 13
3.4. Nachteile und Grenzen des Verfahrens 14
3.5. Die Saarbrücker Formel in der Praxis 17

4. Diskussion und Ausblick 17

Literaturverzeichnis .. II

1. Einleitung

In vielen Geschäftsberichten führender Unternehmen wird die hohe wirtschaftliche Relevanz des Personals erwähnt und oft wird die Belegschaft eines Unternehmens als das wertvollste Asset betitelt (Streich, 2006, S.9). Selten werden diese pauschalen Äußerungen allerdings konkretisiert und Aussagen über den eigentlichen Wert des Personals gemacht. Dieses Vermögen, das größtenteils als unentdeckte Reserve in Unternehmen schlummert, gilt es zu analysieren, zu bewerten und durch gezielte Investitionen zu entwickeln (Streich, 2006, S.12).

Im Rahmen der Humankapitalmessung werden daher seit den 60iger Jahren Anstrengungen unternommen, „personalwirtschaftliche Inhalte strikt betriebswirtschaftlich zu diskutieren“ (Scholz & Stein, 2006a, S.8). Kombinierte Verfahren stellen die jüngsten Ansätze zur Quantifizierung des Humankapitals dar.

Diese Hausarbeit gibt einleitend einen Überblick über die Einordnung des Human Capital Managements und bereits bestehende Ansätze. Anschließend wird der Hintergrund und Aufbau der Saarbrücker Formel dargestellt bevor im Anschluss Grenzen und Möglichkeiten des kombinierten Verfahrens ausführlich diskutiert werden.

2. Abgrenzungen und Kontext des Themas

Als Personal wird im Rahmen dieser Arbeit in Anlehnung an Streich (2006) der Personalbestand, also die Belegschaft eines Unternehmens, angesehen. Demnach ist die Personalarbeit die Tätigkeit der Mitarbeiter im operativen Bereich einer Organisation. Beide Begriffe umfassen die Performanz der Personalabteilung - beziehen sich aber nicht ausschließ- lich auf diese (Wunderer & Jaritz, 2002, S.61). Diese Definition steht im Einklang mit der Auffassung von Grohmann & Faltin (2005, S.30) nach der erst „beide Perspektiven gemeinsam ein genaues Bild zeichnen“.

Des Weiteren ist der Prozess der Zuweisung eines bestimmten Wertes zum Personal eines Unternehmens als Personalbewertung bzw. Wertbeitragsmessung zu verstehen. Dieser Prozess ist eine „zielorientierte und systematische Analyse des Personals von Organisationen, deren Ergebnis in Form qualitativer und quantitativer Aussagen über die aktuelle und die zukünftige Leistungsfähigkeit des Personals formuliert werden“ (Wucknitz, 2002, S.6). Das Ergebnis soll das Humankapital eines Unternehmens in einer oder mehreren klaren, möglichst monetären, Kennzahlen abbilden (Scholz, Stein & Bechtel, 2003, S. 50). Der so ermittelte Human Capital (HC) Wert ist die zentrale Kennzahl des Human Capital Managements (HCM) (Scholz, Stein & Bechtel, 2004, S.232).

Im Kontext der Wertbeitragsmessung werden in der Literatur neben dem Begriff HCM häufig auch die Disziplinen Personalcontrolling und Evaluation angesprochen. Gemeinsamkeiten wie auch Abgrenzungsmöglichkeiten werden im Folgenden dargestellt.

2.1. Bezug zu Controlling und Evaluation

Der englische Wortstamm „control“ bedeutet „lenken, steuern und regeln“ sowie auch „führen und leiten“ und geht damit über die übliche Übersetzung als „beherrschen und kontrollieren“ hinaus. Da die deutsche Sprache nicht über ein Wort mit gleichem Bedeutungsinhalt verfügt wurde der Controllingbegriff übernommen. Dies führte allerdings dazu, dass sich keine eindeutige Definition des Controllings in der Wissenschaft oder der Praxis durchsetzen konnte. Gemeinhin wird die Beschaffung, Aufarbeitung, Analyse und Kommunikation von Daten zur Vorbereitung von Entscheidungen im Unternehmen als Gegenstand des Controllings angeführt. (Wunderer & Jaritz, 2002, S.9ff.).

In den 80iger Jahren entwickelte sich im Rahmen der breiten Controlling- Diskussion in Wirtschaft und Praxis um die funktionalen Controlling- Varianten der Gedanke, auch für den Personalbereich ein Controlling zu konzipieren (Wunderer & Jaritz, 2002, S.12). Wie auch das HCM stellt das Personalcontrolling die menschliche Arbeit als Quelle der Wertschöpfung in Leistungsprozessen in den Mittelpunkt. Dabei konzentriert sich das Controlling allerdings nicht nur auf eine Bewertung des Humanpotenzials wie es das HCM tut, sondern fokussiert ebenso die Planung und Steuerung bzw. Regelung, Kontrolle und Analyse von Leistungsverhalten und -ergebnissen (Wunderer & Jaritz, 2002, S.13 und Scholz et al., 2003, S.51). Während sich das HCM ausschließlich mit dem Wert des Personals befassen und diesen in Kennzahlen abbilden - also messbar machen - soll (Scholz, 2004, S.12 und Scholz et al., 2003, S.51) besteht die Funktion des Personacontrollings in Anlehnung an Wunderer und Jaritz (2002, S.20) mehr in der Integration der verschiedenen Personalbereiche in die Wertschöpfungskette des Unternehmens sowie darüber hinaus in der Analyse, Steuerung und Kontrolle von personalwirtschaftlichen Entscheidungen. Personalcontrolling kann daher als prozessorientiertes Konzept des strategischen Personalmanagements angesehen werden während das HCM einen eher statischen Ansatz diesen Bereichs darstellt.

Personalcontrolling wie auch HCM haben ihren Ursprung in den Wirtschaftswissenschaften. Auf geistenswissenschaftliche Disziplinen geht hingegen die Evaluation zurück. Sie behinhaltet daher die „systematische Anwendung empirischer Forschungsmethoden zur Bewertung des Konzeptes (...) und der Wirksamkeit sozialer Interventionsprogramme.“ (Bortz & Döring, 2006, S.96). Evaluation ist also Bewertung - und damit Messung im Sinne der Zuordnung von Zahlen - wie man sie auch im HCM und Controlling findet. Die Evaluation muss aber zudem stärker wissenschaftlichen Kriterien genügen und Gütekriterien der klassichen Testthorie berück- sichtigen. Während HCM und Controlling ihre Daten nach wirtschaftswissenschaftlichen

Gesichtspunkten aus dem Unternehmen generieren orientiert sich eine Evaluation immer an den „methodischen Standards der empirischen Grundlagenforschung“ (Bortz & Döring, 2006, S.98).

Zentrale Funktionen der Evaluation im engeren Sinne sind Erkenntnisse über die Eigenschaften und Wirkungen von Interventionen zu sammeln, Interventionen im Hinblick auf die intendierten Ziele zu optimieren, Maßnahmen hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität zu kontrollieren, Entscheidungshilfe zu geben um die geeignetste Intervention auszuwählen bzw. zu fördern und letzlich die Durchführung einer Maßnahme nach außen zu legitimieren (Bortz & Döring, 2006, S.97). Bei Betrachtung dieser Ziele lassen sich durchaus Parallelen zum Controlling ziehen. Gleichzeitig wird aber auch deutlich, dass sich Evaluation immer auf einzelne, zeitlich begrenzte Maßnahmen bzw. Interventionen bezieht während Controlling den Anspruch hat ein ganzheitliches Konzept zu sein, das sich auf das Geschehen im gesamten Unternehmen bezieht.

Im weiteren Sinne befasst sich Evaluation mit einer Vielzahl anderer Evaluationsobjekte und kann sich in diesem Kontext auch auf die Analyse bestehender Strukturen und Institutionen beziehen. Bortz & Döring (2006, S.96) sehen daher die Evaluationsforschung nicht als eigenständige Disziplin, sondern als eine „Anwendungsvariante empirischer Forschungsmethoden auf eine spezielle Gruppe von Fragestellungen“. Evaluation der Wertschöpfung des Personalmanagements kann im Einklang mit Wunderer & Jaritz (2002, S.3) also auch als Funktion des Personalcontrollings verstanden werden.

Im Idealfall integriert ein Unternehmen alle drei Disziplinen zu einem ganzheitlichen, auf das jeweilige Unternehmen abgestimmten Konzept: Aufbauend auf dem HCM, welches dem Humankapital einen Wert beimisst und mit einer „Statusanalyse“ ungenutzte Potenziale aufzeigt, können im Rahmen des Personalcontrollings das Leistungsverhalten sowie die Leistungsergebnisse der Personalarbeit prozessorientiert geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Anschließend kann evaluiert werden, ob die durchgeführten Interventionen effizient und effektiv zum gewünschten Ziel (z.B. Erhöhung des Humankapitals) geführt haben und ob Optimierungsmaßnahmen weiterentwickelt, verändert oder gar ersetzt werden müssen. Das folgende Kapitel beschäftigt sich explizit mit den Aufgaben und Zielen des HCMs.

2.2. Human Capital Management

Gelegentlich wird kritisiert, dass mit dem Terminus „Humankapital“ eine wirtschaftliche Gleichstellung von Menschen und Maschinen erfolgt. 2004 wurde der Begriff sogar zum „Unwort des Jahres“ in Deutschland gewählt (Streich, 2006, S.11). In der Literatur finden heute daher Ausdrücke wie human resources, Humanvermögen, Humanpotenzial oder human assets synonyme Verwendung.

Es besteht weitgehender Konsens darüber, dass das Humankapital als Teil des immateriellen Anlagevermögens anzusehen ist. Nach Schütte (2005, S.19) bilden die Mitarbeiter mit ihrem intellektuellen, motivationalen und integrativen Potenzial sowie ihrer Gesundheit nur einen Bereich des Humankapitals ab. Die Prozesse im Unternehmen, welche sich auf die Zusammenarbeit der Mitarbeiter beziehen sowie Systeme und Strukturen, die die Mitarbeiter dabei unterstützen, sind zwei weitere gleichwertige Bestandteile.

Nach dieser Definition trägt demnach nicht allein das Mitarbeiterpotenzial zum Unternehmens- erfolg bei. Vielmehr müssen Prozesse, Strukturen und Systeme im Unternehmen unterstützend und fördernd wirken. Somit drängt sich die Forderung nach einem integrativen Verständnis des HCM auf. Scholz (2004, S.10f.) nimmt daher eine Dreiteilung des HCM vor: Die Basis bildet die Bekenntnis des Unternehmens zum Mitarbeiter als wichtigstes Kapital („human“) gefolgt von der Spezifizierung des Personalwerts in Geldeinheiten („capital“) mit einer abschließenden Be- tonung auf den gestalterischen Zielen im Unternehmen („management“). HCM ist demnach Aufgabe des strategischen Personalmanagements und soll ausgehend von der Bekenntnis zu den Mitarbeitern als Erfolgsfaktoren konkrete Kennzahlen ermitteln, die dann durch konkrete Aktivitäten gesteigert werden (Scholz, 2004, S.12). Die Bewertung des Humankapitals ist also nur ein Bestandteil einer ganzheitlichen HC- Strategie. Die langfristigen Veränderungsprozesse im Unternehmen zur Optimierung bzw. Steigerung des Humankapitals bilden den zweiten Faktor (Dürndorfer, Nink & Wood, 2005, S.165f. und Scholz et al., 2003, S.52). Folglich ist die Wertbeitragsmessung als Teilprozess des HCM anzusehen. In diesem Prozess wird der Wert seiner Belegschaft für das Unternehmen konkretisiert. Gleichzeitig wird für die Mitarbeiter ihr Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg sichtbar (Scholz, 2004, S.13).

Wie Schütte (2005) in seiner Definition deutlich macht (s.o.), besteht das Humankapital vorrangig aus weichen Faktoren, welche mit üblichen betriebswirtschaftlichen Methoden nicht messbar sind. Eine Beurteilung dieser Werte ist daher schwieriger und erfordert mehr Aufwand als eine vergleichbare Erfassung harter Faktoren. Bevor auf die bestehenden Methoden und Ansätze zur Quantifizierung eingegangen wird, ist es notwendig den Begriff „Wert des Personals“ näher zu bestimmen.

2.2.1. Definition des Personalwertes

Da die Ermittlung des Wertes des Personals auf unterschiedliche Weise erfolgen kann wird der Wertbegriff je nach zugrundeliegendem Ansatz auch unterschiedlich verwendet. In Anlehnung an Wucknitz (2002) existieren vier grundsätzliche Modelle der Personalbewertung, welche sich in den drei wesentlichen Stadien der Forschung zur Bewertung des Personals herausgebildet haben.

Nach dem Input- /Substanzwert- Modell ist der aktuelle Wert des Personals die „Summe der in das Personal getätigten Investitionen“ (Wucknitz, 2002, S.6). Ausgaben für Weiterbildung, Entgelt oder Personalnebenkosten sind hierbei typische Investitionsarten. Dieser Ansatz bezieht sich eindeutig auf die Gegenwart. Dem gegenüber steht das Output- / Ertragswert- Modell welches „die Summe der durch das Personal für die Investoren bzw. Anspruchsgruppen des Unternehmens erzielten Erträge“ (Wucknitz, 2002, S.7) als zukünftigen Wert des Personals begreift. Dieser Nutzen berechnet sich durch die Gegenüberstellung des zukünftigen Auf- wandes, der durch das Personal im Unternehmen verursacht, und des Ertrages, der durch das Personal insgesamt erwirtschaftet wird.

Die Grundgedanken dieser beiden Modelle herrschten in den 60iger und 70iger Jahren unter dem US- amerikanischen Ansatz des human resource accountings vor. Im Fokus stand die rein zahlenmäßige Dokumentation des Humanvermögens (Wucknitz, 2002, S.8). Die Erfassung des Personalwertes sollte auf Basis der Rechnungslegung erfolgen und Humankapital somit bilan- ziert werden (Streich, 2006, S.11f.). Die Kostenfaktoren hatten zwangsläufig mehr Bedeutung als wertschaffende Faktoren. Völlig unberücksichtigt blieben zu dieser Zeit weitere wichtige wertbestimmende Faktoren wie Unternehmenskultur oder externe Einflussgrößen. Die Gesamt- heit war „nicht mehr und nicht weniger als die Summe seiner Teile“ (Wucknitz, 2002, S.12).

Das Vergleichswert- / Marktwert- Modell nimmt eine Bewertung des Personals aus der subjektiven Sicht Dritter vor und greift damit den bisher unberücksichtigten Einfluss externer Faktoren auf. Im Gegensatz zu den ersten beiden Modellen werden außerdem keine Einzel- komponenten, sondern der Gesamtwert des Personals betrachtet (wieviel würde ein externer Dritter für das Personal bezahlen?). Dieser Marktwert kann als „potentielle Investitionssumme in das Personal“ verstanden werden (Wucknitz, 2002, S.7f.). Bei Verwendung des Indikator- Modells bilden Kennwerte und Anhaltsgrößen die Grundlage auf der die Schätzung des Perso- nalwertes basiert. Als Beispiel eines solchen Indikators führt Wucknitz (2002, S.8) den Firmen- wert, welcher in der Forschung dem immateriellen Wert eines Unternehmens entspricht, an.

Diese nicht sichtbaren Vermögenswerte des Unternehmens standen im Mittelpunkt der Forschung in den 80iger und 90iger Jahren in denen sich der Ansatz des intellektuellen Kapitals entwickelte. Humankapital wird als Teil dieser „intagible assets“ verstanden und nun eindeutig der Vermögensseite des Unternehmens zugeordnet (Wucknitz, 2002, S.12ff.). Seit

Ende der 90iger Jahre werden einige der klassischen Ansätze aus der Humanvermögens- rechnung wieder aufgegriffen, durch Komponenten aus dem Modell des intellektuellen Kapitals ergänzt und im Ansatz des Human Capitals weiterentwickelt (Wucknitz, 2002, S.17f).

Welches Modell einem Bewertungsansatz zugrunde gelegt wird, richtet sich vor allem nach den individuellen Zielen, die in der Praxis mit der Nutzung des Konzeptes verfolgt werden. Auch wenn in den letzten Jahren vermehrt Bewegung in den „Dialog zum Wert von Personal“ (Wucknitz, 2002, S.16) gekommen ist, so fehlt es doch immer noch an Ansätzen die gleichzeitig fundiert und praxisgerecht sind. „Die wenigen Instrumente sind überwiegend nur mit hohem Aufwand einsetzbar“ und es gibt nach wie vor kein „einheitliches und in den westlichen Industrieländern akzeptiertes Modell“ (Wucknitz, 2002, S.21). Das wirft spätestens an dieser Stelle die Frage auf, ob eine objektive Messung des Humankapitals überhaupt notwenig ist.

2.2.2. Notwendigkeit und Ziele von HCM

Während in der öffentlichen Diskussion das Humankapital als „wichtiger Wettbewerbsfaktor der Unternehmen und des Wirtschaftsstandorts“ verstärkt in den Fokus rückt, sind „die Entscheider in den Unternehmen hierzulande noch nicht mehrheitlich von seiner entscheidenden Rolle überzeugt“ (Dürndorfer et al., 2005, S.149). Die Führungspraxis ist immer noch geprägt durch die „tayloristische Auffassung, Mitarbeiter seien beliebig ersetz- und austauschbar“ (Schütte, 2005, S.20). Hierarchische Strukturen, Top-down Prozesse sowie autoritäres Führungs- verhalten herrschen vor und bei wirtschaftlichen Schwierigkeiten ist massiver Stellen- und Personalabbau „die reflexartige Standardreaktion“ (ebenda). Erst langsam scheint erkannt zu werden, dass damit „das einzige Kapital, mit dem nachhaltig Erfolg und Werte produziert werden können“ (ebenda) vernichtet wird. Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter „wert-voll“ sind und ihr Wert sogar gemessen, analysiert und gesteigert werden kann (Wucknitz, 2002, S.2) dringt nur schleppend in das Bewusstsein des Topmanagements vor. Ein Grund liegt sicherlich in der eindeutigen Messbarkeit der Kostenseite des Humankapitals. Die Potenzialseite entzieht sich durch ihre „weichen Faktoren“ hingegen einer exakten Bewertung mit klassischen betriebs- wirtschaftlichen Methoden (Schütte, 2005, S.20f.). Folglich erscheint das HC im internen Berichts- und Controllingsystem lediglich als Kostenfaktor und es gilt weiterhin der Grundsatz „what you can’t measure you can’t manage“ (Schütte, 2005, S.20 und Scholz & Stein, 2006a, S.8). HCM kann also einen entscheidenden Beitrag zur Quantifizierung der Potenziale und somit zur Einstellungsänderung des Top- Managements beitragen.

Zahlreiche wissenschaftliche Studien unterstreichen die Wichtigkeit dieser Funktion. Bei Unter- nehmen mit ganzheitlichen HCM- Strategien konnten höhere Produktivitäts- und Rentabilitäts- werte sowie bessere Kundenbindungs- und Börsenwerte festgestellt werden als in Unter- nehmen, die diesem Annsatz wenig Beachtung schenken.

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