In Zeiten von Ressourcenverknappung sind es nicht nur privatwirtschaftliche Unternehmungen, die sich einem grundlegendem Struktur- und Steuerungswandel befinden. Notwendige Anpassungen und Veränderungen der Leistungsansprüche und Effizienzerwartungen1 bedürfen einer fundamentalen Modernisierung. Dieser Modernisie-rungsprozess betrifft auch den öffentlichen Sektor von Staat und Verwaltung. Die Zwangsvorgabe einer Quotierung der Beurteilungsergebnisse wie sie die Gauß’sche Normalverteilung aufwirft widerspricht der Form der Leistungsfeststellung und ist als leistungsfeindlich 2zu betrachten. Neben dem Ressourcenschwund sind ebenfalls ein Wandel und eine Zunahme der Anforderungen an Staat und Verwaltung erkennbar. Unter diesen Umständen des erhöhten Drucks ist der öffentliche Sektor gezwungen seine Rationalisierungsreserven der Verwaltung auszuschöpfen. So verlangt diese Änderung bzw. Erweiterung nach Konzepten, die die Leistungs- und Anpassungsfähigkeit der Verwaltung erhöhen sowie Reformhindernisse möglichst abbauen.
Nachstehend soll ausgeführt werden, welche Vorüberlegungen notwendig sind, die dienstrechtliche Beurteilung auf eine merkmalsorientierte Leistungsbeurteilung umstellen zu können. Dabei soll auf die strukturell-organisatorische Defizite eingegangen werde und in wie weit diese durch die Neugestaltung minimiert werden können. Hier ist der Vergleich mit dem Innovations-potential eines wettbewerbsorientierten Vertragsmanagement anzustreben, welches die Flexibilisierung des Personalwesens und eine verstärkte Leistungsorientierung bietet. Schließend ist zu erörtern, in wie weit diese Innovationen Zukunftsperspektiven für den Bestand der merkmalsorientierten Leistungsbeurteilung aufwerfen können.
Inhaltsverzeichnis
1. Problem und Fragestellung
2. Gesetzliche Grundlagen
3. NPM – Umgestaltungsnotwendigkeit
3.1 Wettbewerbscharakter
3.2 Allgemeine Probleme der bisherigen Beurteilung
3.2.1 Wahrnehmungsfehler
3.2.2 Beurteilungsmaßstabsfehler
3.3 Notwendigkeiten eines neuen Beurteilungssystems
4. Grundlagen neuer Leistungsbeurteilungen
4.1 Unterschiedliche Zielsetzungsfunktionen
4.1.1 Funktionen der führungspolitischen Zielsetzungen
4.1.2 Funktion der personalpolitischen Zielsetzungen
4.1.3 Funktionen der Zielsetzung von Lohn- und Gehaltsfindung
4.2 Neugestaltungsbemühungen
4.3 Wahl des Beurteilungsverfahrens
4.4 Leistungsermittlung
4.4.1 Inhalt
4.4.2 Vorgehensweise
4.4.3 Exkurs: Zulagen und Prämien
4.5 Potentialbestimmung
4.5.1 Bedarfsprofile
4.5.2 Leistungsfähigkeitsprofile
4.5.3 Mitarbeiter-/Leistungsbeurteilungsgespräch
4.6 Motivation
5. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Das Hauptziel der Arbeit ist es, die notwendige Modernisierung der Leistungsbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung vor dem Hintergrund des New Public Management (NPM) zu analysieren. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie merkmalsorientierte Beurteilungssysteme strukturell angepasst werden können, um eine höhere Leistungsorientierung und Flexibilisierung des Personalwesens unter Beibehaltung rechtlicher und organisatorischer Standards zu erreichen.
- Analyse der Defizite bisheriger Beurteilungssysteme in der öffentlichen Verwaltung
- Einfluss des New Public Management auf Personalstrukturen und Anreizsysteme
- Optimierung der Leistungsermittlung durch kritische Arbeitsinhalte und Zielvereinbarungen
- Bedeutung der Potentialbestimmung für die zukünftige Karriere- und Personalplanung
- Wechselwirkung zwischen Motivation, Mitarbeitergesprächen und erbrachter Arbeitsleistung
Auszug aus dem Buch
3.2 Allgemeine Probleme der bisherigen Beurteilung
Die Basis für jeden Vorgesetzten für die Erstellung der Beurteilung sind ein greifbarer Output oder die subjektive Wahrnehmung von Leistung. Schätzt er einen Mitarbeiter falsch ein, so ist dies nur für den Einzelnen dramatisch und relevant. Gibt es bei dem Beurteilenden aber einen Hang zu überwiegend positiven oder negativen Urteilen, ist der Vergleich innerhalb einer Besoldungsgruppe nur eingeschränkt möglich. Um dieser möglichen Tendenz entgegenzuwirken hat der nächst höhere Vorgesetzte diese zu unterbinden, auch wenn sich diese selbst nicht auf bloße Objektivität stützten können und somit das Problem weiterhin evident ist. So kann es bei den Vorgesetzten zu folgenden beobachteten Fehleinschätzungen in der Beurteilung kommen:
1. Überstrahlungsfehler („Halo-Effekt“)
Der Beurteiler lässt sich von einem Merkmal leiten (positiv oder negativ) und generalisiert diese Einschätzung, d.h. die Beurteilung fällt auf allen Dimensionen mehr oder weniger gleich aus.
2. „Dramatical Incident“ beschreibt die Trübung des objektiven Urteilvermögens aufgrund eines besonderen Ereignisses, welches nachhaltig in Erinnerung bleibt.
3. Weiter sei noch der „Kleber-Effekt“ genannt. Der Vorgesetzte unterschätzt den Mitarbeiter, weil er trotz laufbahnrechtlicher Möglichkeiten nicht befördert wurde. Aber auch das Übernehmen von Bewertungen aus älteren Beurteilungen für neue Leistungsbewertungen zählt zu diesem Fehler.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problem und Fragestellung: Es wird die Notwendigkeit einer Modernisierung der Leistungsbeurteilung im öffentlichen Sektor unter dem Druck knapper Ressourcen und steigender Anforderungen beleuchtet.
2. Gesetzliche Grundlagen: Dieses Kapitel differenziert zwischen den spezifischen beamtenrechtlichen Vorgaben und den allgemeineren Regelungen für Angestellte im öffentlichen Dienst.
3. NPM – Umgestaltungsnotwendigkeit: Der Fokus liegt auf den Auswirkungen des New Public Management und der Notwendigkeit, Verwaltungseinheiten wettbewerbsfähiger und effizienter zu gestalten.
4. Grundlagen neuer Leistungsbeurteilungen: Hier werden die methodischen Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung, einschließlich Zielsetzung, Leistungsermittlung und Potentialbestimmung, detailliert erörtert.
5. Zusammenfassung und Ausblick: Es erfolgt eine Reflexion über die Herausforderungen bei der Implementierung innovativer Beurteilungssysteme und die Bedeutung der Mitarbeiterakzeptanz.
Schlüsselwörter
Leistungsbeurteilung, Öffentliche Verwaltung, New Public Management, Personalmanagement, Potentialbestimmung, Zielvereinbarung, Motivationspsychologie, Leistungsprinzip, Dienstleistungsbewusstsein, Verwaltungsmodernisierung, Beurteilungsfehler, Mitarbeitergespräch, Personalentwicklung, Kompetenzbereiche, Reform
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Transformation und notwendige Modernisierung von Leistungsbeurteilungssystemen in der öffentlichen Verwaltung unter Einbeziehung moderner Managementkonzepte.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zu den Kernpunkten zählen die Fehleranalyse bestehender Beurteilungssysteme, die Anwendung von NPM-Prinzipien, Zielsetzungsmethoden und die psychologischen Aspekte der Mitarbeitermotivation.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, Lösungsansätze zu identifizieren, um durch merkmalsorientierte Leistungsbeurteilungen eine wertschöpfungsoptimierte und leistungsorientierte Personalsteuerung im öffentlichen Sektor zu etablieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Analyse, die auf der Auswertung bestehender personalwirtschaftlicher Fachliteratur, rechtlicher Rahmenbedingungen und Modellen aus dem New Public Management basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine kritische Auseinandersetzung mit bisherigen Beurteilungsverfahren, die Definition von Standards für neue Systeme, Strategien zur Leistungsermittlung und Methoden zur Potentialeinschätzung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Leistungsbeurteilung, öffentliche Verwaltung, New Public Management, Personalmanagement, Zielvereinbarung und Motivation.
Welche Rolle spielen Beurteilungsfehler bei der Untersuchung?
Sie dienen als zentrale Argumentationsgrundlage für die Notwendigkeit einer Reform, da Wahrnehmungs- und Maßstabsfehler (wie Halo-Effekt oder Milde-Fehler) die Vergleichbarkeit und Objektivität von Leistungen massiv einschränken.
Warum ist das Mitarbeitergespräch für den Prozess so wichtig?
Das Gespräch fungiert als zentrale Schnittstelle zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, um individuelle Ziele zu vereinbaren, Feedback zu geben, Leistungen anzuerkennen und somit die Arbeitsmotivation nachhaltig zu steigern.
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- Michel Krüger (Author), 2007, Merkmalsorientierte Leistungsbeurteilung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/72625
