Die Umsetzung des Qualitätsmanagements für eine kundenorientierte Verwaltung an Hochschuleinrichtungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Gründe für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems an Hochschuleinrichtungen

3 Begriffsdefinitionen
3.1 Qualität
3.2 Qualitätsmanagement
3.3 Verwaltung
3.4 Zielgruppen

4 Qualitätsmanagementsysteme
4.1 Abgrenzung
4.2 DIN EN ISO 9000 ff:2000
4.2.1 Allgemeines
4.2.2 DIN EN ISO 9000:2005
4.2.3 DIN EN ISO 9001:2000
4.2.3.1 Abschnitt 4 - Qualitätsmanagement
4.2.3.2 Abschnitt 5 - Verantwortung der Leitung
4.2.3.3 Abschnitt 6 - Management von Ressourcen
4.2.3.4 Abschnitt 7 - Produktrealisierung
4.2.3.5 Abschnitt 8 - Messung, Analyse und Verbesserung
4.2.4 DIN EN ISO 9004:2000
4.2.5 Prozessmodell
4.3 Total Quality Management

5 Voraussetzungen für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems
5.1 Mitarbeitermotivation für das Qualitätsmanagement
5.2 Einrichtung eines Qualitätszirkels
5.3 Erstellung eines Leitbildes
5.4 Bereitstellung finanzieller Mittel und Personal

6 Möglichkeiten kundenorientierter Verwaltung an Hochschuleinrichtungen
6.1 Informationen an die Studierenden vor dem Studium
6.1.1 Auswirkungen des Corporate Design
6.1.2 Vorteile der Corporate Communication
6.2 Transparentes Bewerbungsverfahren
6.3 Serviceangebote an die Studierenden während des Studiums
6.3.1 Einführungsveranstaltungen, Tutorien etc.
6.3.2 Ausbau des Servicebereiches
6.3.3 Einführung eines elektronischen Studierendenausweises

7 Qualitätssicherung

8 Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Gap- beziehungsweise Lückenmodell

Abbildung 2 Qualitätskreis

Abbildung 3a Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff:1994 (aufgehoben)

Abbildung 3b Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff:2000 (aktuell)

Abbildung 4 Überblick DIN EN ISO 9001:2000 Abschnitte 4 bis 8

Abbildung 5 Prozessmodell nach DIN EN ISO 9001:2000

Abbildung 6 Bewertungs- und Prinzipienmodell des EFQM

Abbildung 7 Wesentliche Schritte bei der Einführung und Aufrechterhaltung eines QMS

Abbildung 8 Aufbau eines Qualitätszirkels in Bezug auf Hochschuleinrichtungen

Abbildung 9 10-Schritte des Qualitätszirkels

Abbildung 10 Systematik eines Onlinebewerbungsverfahrens

Abbildung 11 Informationsphasen im Bewerbungsverfahren am Beispiel der FH Jena

Abbildung 12 Zusammensetzung und Kommunikationsnetz der Projektgruppe Chipkarte Studierendenausweis

Abbildung 13 Zeitschiene zur Einführung der Thoska an der FH Jena

1 Einleitung

Um diese Arbeit lesefreundlicher zu gestalten, gelten Status- und Funktionsbezeichnungen jeweils in männlicher und weiblicher Form.

In der Privatwirtschaft sind die Faktoren „Qualität“ und „Kunden- orientierung“ ein wichtiger Bestandteil des unternehmerischen Handelns. Es wurde frühzeitig erkannt, dass der Erfolg stark von der Qualität des Produktes und der daraus resultierenden Kundenzufrie- denheit abhängig ist. Deshalb verfolgen die Unternehmen das Ziel die Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen auf einem gleich bleibenden hohen Standard zu halten beziehungsweise deren Qualität kontinuierlich zu verbessern. Für diese Qualitätssicherung (QS) und Verbesserung setzen Unternehmen Qualitätsmanagementsysteme (QMS) ein, so dass gewährleistet werden kann, den Kunden- wünschen zu entsprechen und gegenüber der am Markt vorhanden Konkurrenz bestehen zu können.

In der vorliegenden Arbeit wird auf die Einführung eines Qualitätsmanagements (QM) am Beispiel von Hochschuleinrichtungen eingegangen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundmodelle des QM vorzustellen und die Voraussetzungen für die Einführung eines QM an einer Hochschule darzulegen. Es wird aufgezeigt wie eine Hochschule kundenorientierten Anforderungen entsprechen kann.

Kundenorientierung war in der öffentlichen Verwaltung lange ein Fremdwort. Zwar erkannte man, dass Antragssteller nicht nur Nummern sind, sondern wie auch in der Privatwirtschaft Kunden darstellen, doch nur langsam erfolgt die Umsetzung entsprechender Instrumente.

Die Hochschule Wismar sah sich als erste deutsche Hochschule diesem Gedanken verpflichtet, so dass im Jahr 2000 ein QMS im Verwaltungsbereich umgesetzt wurde.¹ Mit fortschreitender Zeit fol- gen andere Hochschuleinrichtungen diesem Vorbild und versuchen ihrerseits ein QMS aufzubauen. Im folgenden Punkt soll geklärt werden, warum es für Hochschulen notwendig ist ein QMS einzuführen und umzusetzen.

2 Gründe für die Einführung eines Qualitätsmanagement- systems an Hochschuleinrichtungen

Der Anlass für eine Umsetzung eines QMS und einer Kunden- orientierung der Hochschulen ist einerseits, dass es verstärkt zu einem nationalen und internationalen Wettbewerb kommen wird. Ferner stehen nicht nur die staatlichen Hochschulen, also Universi- täten (Uni), Fachhochschulen (FH) und Berufsakademien (BA) in Konkurrenz, sondern es treten immer mehr private Hochschulen auf den Hochschulmarkt mit denen sie im Wettbewerb bestehen müssen. Dabei wird um Studierende, Wissenschaftler und um staatliche Finan- zierungsmittel konkurriert. Aber auch unabhängig von der Kunden- orientierung ist eine Einführung eines QMS für eine Hochschule wichtig. In Zeiten von hohem Kostendruck, abnehmenden staatlichen Zuwendungen sowie sinkenden Bewerberzahlen sind die Hoch- schulen zum Umdenken gezwungen. Demzufolge müssen sie ihre Ressourcen, aber vor allem die Arbeitsprozesse so gestalten und einsetzen, dass eine effektive sowie effiziente Verwaltungsleistung erbracht werden kann. Durch die Umsetzung eines QMS unter Berücksichtigung der oben aufgeführten Gründe können sich die Hochschuleinrichtungen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Daher ist die Einführung eines QMS eine entscheidende Komponente für die weitere Entwicklung.

Die Hochschulen werden durch den Bologna-Prozess zur Verantwor- tung gezogen. Der Bologna-Prozess, denen 45 Staaten angehören, soll den europäischen Hochschulraum harmonisieren. Eines der weit- reichenden Ziele ist es einheitliche Bildungsabschlüsse zu schaffen.² Derzeit erfolgt die Umstellung der Diplom- in Bachelor- und Master- studiengänge. Es soll den Studierenden möglich sein ihr Studium beispielsweise an einer Hochschule in Deutschland zu beginnen und den bisher erreichten Bildungsstand in einen anderen europäischen Staat mitzunehmen, um dort das Studium fortsetzen zu können. Folglich sind alle Studiengänge in Europa aufeinander abzustimmen. Dafür ist es erforderlich, dass sie einer permanenten Kontrolle und Überprüfung unterliegen, so dass eine dauerhafte QS gewährleistet ist. Durch die Einführung und Umsetzung eines QMS ist es den Hoch- schulen möglich die Kriterien der QS zu erfüllen.

Weiterhin haben die kommunale Politik und die Wirtschaft am Hoch- schulstandort ein großes Interesse an der Einführung eines QMS. Darin inbegriffen sind die Kundenorientierung sowie eine gute Positio- nierung in einem Hochschulranking. So profitiert beispielsweise die Stadt Jena und die ansässigen Unternehmen von der großen Anzahl der Studierenden an der Friedrich-Schiller-Universität (FSU) und der FH. Durch ein QMS und dessen Auswirkungen sowie der Zertifizierung der Hochschule würde sich die Attraktivität eines Studiums in der jeweiligen Stadt erhöhen und ein zusätzliches Potenzial hinsichtlich der Studierendenzahl freisetzen.

3 Begriffsdefinitionen

3.1 Qualität

Der Begriff Qualität wird von Seiten der Unternehmen sowie der Gesellschaft unterschiedlich interpretiert, so dass es viele verschie- dene Aussagen und Definitionen gibt. Im allgemeinen Sprach- gebrauch beziehungsweise aus Sicht der Kunden wird Qualität als die „Güte eines Produktes oder einer Dienstleistung“³ angesehen. Man kann davon ausgehen, dass Qualität vorliegt, wenn die Kunden- zufriedenheit gegeben ist. Diese Ansicht verdeutlichen die folgenden Zitate: „Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt, nicht das Pro- dukt“⁴ sowie „Ein Unternehmen bietet dann hohe Qualität, wenn es die Erwartungen seiner Kunden in hohem Maße erfüllt. Es sind also die Kunden, nicht die Mitarbeiter und nicht die Manager, welche bestimmen, was Qualität ist“.⁵

Im QM hingegen unterliegt der Qualitätsbegriff einer ständigen Veränderung und Weiterentwicklung. So wurde in der DIN EN ISO 8402 unter Qualität die „Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmals- werten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und voraus- gesetzte Erfordernisse zu erfüllen“⁶, verstanden. Das „Vermögen ei- ner Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, eines Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und ande- ren interessierten Parteien“⁷ wird als Qualitätsbegriff der Qualitäts- norm DIN EN ISO 9000:2000-01 definiert.

Aus dieser Definition ist erkennbar, dass neben den Qualitäts- ansprüchen der Hochschulen, nun auch die Forderungen der Kunden sowie anderer interessierter Parteien ihre Berücksichtigung finden. Die Qualitätsdefinition veränderte sich demnach von der Prozess- zur Ergebnisqualität und ist nicht mehr allein aus der Lieferanten-, sondern auch aus der Kundensicht zu betrachten. Im Jahre 2005 wurde der Qualitätsbegriff erneut aktualisiert. Demnach ist Qualität der „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“⁸. Der Verfasser ist in Bezug auf die Definition aus der DIN EN ISO 9000:2005 allerdings der Meinung, dass diese Formulierung zu allgemein gehalten wird und inhaltslos wirkt. Es geht daraus nicht hervor wer die Anforderungen stellt und gegenüber wem diese zu erfüllen sind. So ist der Verfasser letztlich der Auffassung, dass die Definition der DIN EN ISO 9000:2000-01 am ehesten die Anforde- rungen an einen allgemein gültigen Qualitätsbegriff gerecht wird.

Weiterhin kann der Begriff Qualität nicht objektiv und für alle einheit- lich festgehalten werden. Vielmehr ist dieser subjektiv und individuell von den jeweiligen Forderungen der Zielgruppe abhängig.⁹ Diese subjektive Betrachtungsweise spiegelt sich vor allem bei Dienstleis- tungen wieder, die Hochschuleinrichtungen erbringen. Bei einem Produkt sind beispielsweise feste Eigenschaften vordefiniert, deren Vorhandensein und Erfüllung von allen Kunden grundlegend erwartet werden. Demzufolge ist die Qualität eines Produktes im Gegensatz zu einer Dienstleistungsqualität einfacher zu ermitteln. Bei der Dienst- leistungserbringung spielen mehrere Faktoren eine Rolle, deren Gewichtung und Bewertung von Kunde zu Kunde meist unterschied- lich ausfallen. So können Wartezeiten positiv oder negativ beurteilt werden. Infolgedessen kommt es auf die individuellen und subjektiven Ansprüche eines Einzelnen an.

Bei einer Bewertung der Dienstleistungsqualität können vier Faktoren ausschlaggebend sein. Dies sind im Folgenden:

ƒ- der Ablauf der Dienstleistungserstellung (beispielhaft die Art des Umgangs mit dem Kunden, Wartezeiten, Leistungsumfang), ƒ die tatsächlich erreichten Ergebnisse (physisch, psychisch oder rechtliche Veränderungen),
ƒ- die Veränderung des Leistungspotentials (beispielsweise die per- sönliche Weiterbildung) und
ƒ- die Einschätzung des subjektiven Nutzens durch den Leistungs- empfänger.¹⁰

Wie sich die Kommunikation zwischen dem Kunden und dem Dienst- leistungserbringer darstellt, ist der Abbildung 1 zu entnehmen. Bei der Kommunikation können Störungen auftreten, welche die Dienstleis- tungsqualität beeinflussen. Weiterhin ist es möglich, dass Schwierig- keiten bei der Ermittlung der Kundenwünsche entstehen (Gap 1). Gap 2 stellt die fehlerhafte Übertragung der Kundenanforderungen in die organisationsinterne Spezifikation dar. Die darauf basierende Leistungserbringung kann demzufolge abweichen (Gap 3) und dem Kunden zusätzlich fehlerhaft vermittelt werden (Gap 4). Schließlich gleicht der Kunde seine Erwartungen mit der erbrachten Dienst- leistung ab und stellt dabei eventuell auftretende Differenzen fest.¹¹ Die hier genannten Problemfelder können sich letzten Endes auf die Kundenzufriedenheit niederschlagen. Infolgedessen müssen die Hochschulen Maßnahmen ergreifen, die diesen Fehlerquellen entgegenwirken. Ein QM ist dabei ein geeignetes Instrument. Was unter einem QM zu verstehen ist, wird in den anschließenden Ausführungen erläutert.

3.2 Qualitätsmanagement

Ein QM ist ein umfassendes Leistungs- und Entscheidungssystem. Es müssen die Qualitätspolitik, die Ziele und die Verantwortungen festgelegt werden. Zur Verwirklichung dieser Vorgaben beinhaltet das QM die Komponenten Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung sowie Qualitätsverbesserung.¹²

Bei der Qualit ä tsplanung erfolgt die Ermittlung der Bedürfnisse der Kunden. Diese Anforderungen können dann in die Dienstleistungs- erbringung und Prozesse der Hochschule umgesetzt werden.¹³

Die Qualit ä tslenkung und die Qualit ä tssicherung stehen in einer Wechselbeziehung zueinander. Im Rahmen der Qualitätssicherung werden die vordefinierten Prozesse sowie die Qualität der Dienst- leistung überwacht. Die Qualitätslenkung wirkt hingegen vorbeugend und korrigierend. Ziel ist es, Qualitätsdefizite zu vermeiden und bei Auftreten eventueller Abweichungen fehlerbehebend einzugreifen, so dass die geforderte Prozess- und Dienstleistungsqualität gewähr- leistet werden kann.¹⁴

Unter der Qualit ä tsverbesserung versteht man alle Maßnahmen einer Hochschule, die darauf gerichtet sind die Prozess- und Dienstleistungsqualität zu erhöhen. Ferner soll sich dadurch ein zusätzlicher Nutzen für die Hochschule und deren Kunden ergeben.

Das Zusammenwirken der vier Komponenten ist im PDCA-Circle, also dem Qualitätskreis des QM, wie er in der Abbildung 2 dargestellt wird, wieder zu finden.

Generell verfolgt das QM das Ziel die Voraussetzung für eine, vom Kunden, geforderte Dienstleistungsqualität zu schaffen. Ein weiterer Aspekt ist, dass durch ein QM Arbeitsprozesse optimiert und Kosten gesenkt werden können. Auf Grund dieser Faktoren besteht für die Hochschule die Chance sich auf dem Hochschulmarkt zu etablieren und ihre Profillinie zu stärken.

3.3 Verwaltung

Wenn in dieser Arbeit auf den Begriff der Verwaltung, speziell auf die kundenorientierte Verwaltung einer Hochschule Bezug genommen wird, so ist die Betrachtung nicht nur auf die Verwaltungstätigkeit eines Studentensekretariats gerichtet. Vielmehr schließt die Verwal- tung alle Organisationseinheiten einer Hochschule ein. Angefangen von der Hochschulleitung über die Öffentlichkeitsarbeit, Buchhaltung, Finanzen, Fachbereiche (FB)¹⁵, Prüfungsämter, Studienberatung bis hin zum Studentensekretariat.

3.4 Zielgruppen

Die Zielgruppen einer Hochschuleinrichtung sind umfangreich. So gehören Schulen, Studieninteressierte, Studierende, Wissenschaft- ler/Professoren, Absolventen, Besucher/Gäste, Wirtschaft/Industrie, Presse/Medien sowie die eigenen Mitarbeiter zum Adressatenkreis.¹⁶

Die Hochschulen müssen wissen, dass sie einer Vielzahl von Kunden gegenüberstehen. Wird das von den Hochschulen nicht erkannt, kann dies zur Folge haben, dass sie bestimmte Gruppen in ihrer Hochschul- und Qualitätspolitik nur gering beziehungsweise nicht berücksichtigen und somit deren Ansprüche keine Beachtung finden können. Es ist für die Hochschulen von grundlegender Bedeutung, dass ihnen bewusst wird, welchen Zielgruppen sie „verpflichtet“ sind.

Wie in der Einleitung erläutert, sollen in dieser Arbeit Möglichkeiten für eine kundenorientierte Verwaltung an Hochschuleinrichtungen näher betrachtet werden. Die Studierenden bilden das Fundament und sind essentieller Bestandteil einer Hochschule, so dass sie die „Haupt- kundschaft“ einer Hochschule darstellen. Demnach sollte die Hoch- schul- und Qualitätspolitik vor allem nach den Anforderungen der Studieninteressierten und Studierenden ausgerichtet sein.

4 Qualitätsmanagementsysteme

4.1 Abgrenzung

Für die Umsetzung eines QM gibt es verschiedene QMS. Das Grund- modell bildet die DIN EN ISO 9000 ff. Sie hat den Vorteil, dass diese Norm branchenübergreifend eingesetzt werden kann. Allerdings ist es möglich, dass diese Norm durch ihren weiten Anwendungsbereich nicht alle individuellen und speziellen Begebenheiten einer Branche berücksichtigt. Demzufolge entwickelten sich aus der DIN EN ISO 9000 ff branchenspezifische QMS, wie beispielsweise die Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ). Des Weiteren gibt es ein so genanntes Total Quality Management (TQM), welches über die DIN EN ISO 9000 ff hinausgeht.¹⁷

In den folgenden Ausführungen soll ein QMS nach der DIN EN ISO 9000 ff sowie das TQM vorgestellt werden.

4.2 DIN EN ISO 9000 ff:2000

4.2.1 Allgemeines

Die DIN EN ISO 9000 ff stellt eine Norm für die Einführung eines QMS dar. Die Bezeichnung setzt sich aus einzelnen Bestandteilen zusam- men. Die Forderungen und Vorgaben für ein weltweit einheitliches QMS wurden von der International Organisation for Standardization (ISO) erarbeitet. EN und DIN stehen zum Einen für die Anerkennung und Übernahme der Norm in der Europäischen Union, vertreten durch die Europäische Normungskommission (EN) zum Anderen für die Bestätigung in Deutschland durch das Deutsche Institut für Normie- rung (DIN). Weiterhin bezeichnet die Zahl 9000 ff die Nummer der Norm und die Zahl 2000 das Jahr der Veröffentlichung.

Die DIN EN ISO 9000 ff bildet eine Rahmenvorgabe für ein QM, die festlegt, was in einem QMS geregelt werden soll. Das heißt, die Hochschulen könnten individuell und nach ihren Bedürfnissen entsprechend selbst bestimmen, wie sie die Umsetzung der Vorgaben ausgestalten.¹⁸

Im Jahre 2000 erfolgte die zweite Revision der DIN EN ISO 9000 ff, welche die bisherige Normenreihe aus dem Jahre 1994 ablöste.

Zur Vorgängerversion ergaben sich unter anderem folgende Ver- änderungen:

ƒ-Die drei einzelnen Normen, welche für unterschiedliche Unternehmensformen standen, fasste man zu Einer zusammen. ƒ Die Anwendbarkeit in alle Branchen und Unternehmen wurde verbessert.
ƒ-Es erfolgte die Formulierung von QM-Grundsätzen.
ƒ-Die Prozess- und Kundenorientierung rückt verstärkt in den Fokus des QM.¹⁹

Die Abbildungen 3a und 3b geben einen Vergleich über die aufgeho- bene Normenfamilie von 1994 und der aktuell gültigen Norm aus dem Jahr 2000. Gegenstand der nachstehenden Ausführungen sind Erläu- terungen zu den einzelnen Komponenten der 9000er Normenfamilie.

4.2.2 DIN EN ISO 9000:2005

Bevor man sich intensiv mit den Vorgaben der DIN EN ISO 9001:2000 befasst, ist es erforderlich sich mit der „Einführungsnorm“ 9000:2005 auseinander zu setzen. Darin werden Begriffe und Grundlagen für das QM definiert und erläutert. Die Notwendigkeit dieser Norm besteht darin, eine Basis zur Kommunikation und des Verständnisses der Regelungen und der Anforderungen des QM zu schaffen. Folglich können alle Mitarbeiter in Bezug auf das QM miteinander kommuni- zieren und sich untereinander verstehen, so dass Kommunikations- missverständnisse nicht auftreten.

4.2.3 DIN EN ISO 9001:2000

Die Hauptnorm bildet die DIN EN ISO 9001:2000. Hier sind die Kriterien festgelegt, die in einem QM geregelt sein müssen. Sie stellt die Grundlage für eine Beurteilung hinsichtlich einer Zertifizierung der Hochschule dar.

Untergliedert ist die Norm in insgesamt acht Abschnitte. Die ersten drei beinhalten Einleitung, Anwendungsbereich sowie Verweise auf andere Normen und Begriffe.

Für diese Arbeit werden lediglich die Abschnitte 4 bis 8 genauer betrachtet, da hier die Anforderungen an ein QMS formuliert sind. Abbildung 4 gibt einen Überblick über die DIN EN ISO 9001:2000.

4.2.3.1 Abschnitt 4 - Qualitätsmanagement

Im vierten Abschnitt der DIN EN ISO 9001 findet man die allgemeinen Anforderungen an ein QMS. So wird von der Hochschule verlangt, dass sie:

ƒ- ihre Prozesse in der Organisation erkennen,
ƒ- die Reihenfolge und die Beziehungen zu anderen Prozessen festlegen,
ƒ- Methoden und Kriterien bestimmen sowie Ressourcen und Informationen bereitstellen, die die Durchführung, die Lenkung und die Überwachung der Prozesse gewährleisten, ƒ die Prozesse kontrollieren, messen und analysieren und ƒ entsprechende Instrumente einsetzen, um die geplanten Ziele und letztlich eine Prozessverbesserung zu erreichen.²⁰

Des Weiteren gilt es vorgeschriebene Anforderungen in Bezug auf die Dokumentation des QMS zu erfüllen. Hierbei sind die Qualitäts- politik und die Qualitätsziele festzuhalten. Es müssen entsprechende Dokumente vorliegen, die für eine Planung, Durchführung, Lenkung sowie Sicherstellung der Prozesse benötigt werden. Eine wichtige Rolle in der Dokumentation ist dem QM-Handbuch zugeordnet. Darin wird der Anwendungsbereich des QM bestimmt, auf dokumentierte Verfahren verwiesen und die Wechselwirkung der unterschiedlichen Prozesse untereinander beschrieben. Die Dokumentation bildet letz- ten Endes einen Nachweis für die Umsetzung der Norm und ist eine wichtige Voraussetzung für eine spätere Zertifizierung.²¹

4.2.3.2 Abschnitt 5 - Verantwortung der Leitung

In einem QMS wird der Hochschulleitung eine entscheidende Verantwortung über das QMS und dessen Leitung übertragen. Die Anforderungen dazu werden in Abschnitt 5 der DIN EN ISO 9001 vorgeschrieben. Die Hochschulleitung wird hier verpflichtet ihre Kunden zu ermitteln, deren Ansprüche herauszufinden und diese weitestgehend zu erfüllen.²²

Durch eine entsprechende Qualitätspolitik können die Leistungen der Hochschule gesteigert werden. Erforderlich ist hierbei, dass die strategischen Ziele der Hochschule für alle Mitarbeiter der Hochschule bekannt sind. Es ist die Aufgabe der Leitung die Ziele verbindlich zu regeln und zu veröffentlichen. Die Führung ist allein für die Planung und Aufrechterhaltung des QMS verantwortlich. Sie regelt die Verant- wortungen und Befugnisse, die sich im Rahmen der Umsetzung eines QMS ergeben. So bestimmt sie unter anderem einen Qualitäts- managementbeauftragten (QMB). Dieser ist für die Einführung, Reali- sierung und Aufrechterhaltung der Prozesse zuständig. Ferner stellt er das Bindeglied zwischen Hochschulleitung und Kunden dar. Dadurch liegt es in seinem Aufgabengebiet, dass Bedürfnisse und Ansprüche der Kunden von unten nach oben getragen werden beziehungsweise Vorgaben der Hochschulleitung den umgekehrten Weg gehen. Auch kann er selbst Verbesserungen gegenüber der Leitung vortragen.

Schließlich muss die Hochschulleitung ihr QMS in regelmäßigen Abständen bewerten beziehungsweise bewerten lassen.²³

4.2.3.3 Abschnitt 6 - Management von Ressourcen

Um das QMS einzuführen, umzusetzen, aufrechtzuerhalten und zu verbessern sind durch die Hochschule die erforderlichen Ressourcen zu ermitteln und bereit zu stellen. Unter dem Begriff Ressourcen sind neben dem Personal auch Arbeitsmittel, Infrastruk- tur, Informationen, Finanzen und Arbeitsumgebung zu subsumieren.²⁴

Den Schwerpunkt legt der Abschnitt auf das Personal. Dementspre- chend analysiert man zu Beginn die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die letztlich die Dienstleistung ausführen. Ergeben sich dabei Bedarfslücken, so sind sie durch Schulungen der Mitarbeiter auszugleichen. Der Erfolg dieser Maßnahmen ist anschließend zu überprüfen und zu beurteilen.²⁵ Außerdem liegt es in der Verantwortung der Organisation dem Mitarbeiter zu vermitteln, wie wichtig er mit seiner Tätigkeit für das QM und für die Dienstleistungsqualität ist.

4.2.3.4 Abschnitt 7 - Produktrealisierung

In Bezug auf die Dienstleistungsrealisierung, werden in diesem Punkt Anforderungen formuliert. Hierbei sind die Bereiche Dienstleistung, Dienstleistungsentwicklung und Beschaffung von Mitteln, die für die Dienstleistungsverwirklichung erforderlich sind, inbegriffen. Weiterhin erfolgen Vorgaben hinsichtlich der Dienstleistungserbringung sowie der Lenkung der Überwachungs- und Messmittel. Die Dienstleistungs- und Prozessqualität sollen dadurch sichergestellt werden.

Bei der Festlegung der Dienstleistungseigenschaften orientiert sich die Hochschule an den Ansprüchen ihrer Kunden. Das betrifft auch Anforderungen, die nicht explizit erwähnt, aber aus der Dienstleistung heraus mit erwartet werden. Außerdem sind gesetzliche, behördliche und eigens von der Hochschule für sich selbst festgelegte Forderungen zu berücksichtigen und zu erfüllen. Die Kommunikation zwischen Hochschule und Kunden ist daher ein notwendiger Bestandteil für die Dienstleistungsrealisierung. Demzufolge muss die Hochschule ihre Kunden über die angebotenen Dienstleistungen und deren Abläufe informieren. Letztlich ist den Kunden die Möglichkeit einzuräumen eine Rückmeldung zu den Dienstleistungen abzugeben Bevor den Kunden eine Dienstleistung zur Verfügung gestellt wird, ist es erforderlich diese Leistung zu überprüfen und zu bewerten. Um die Qualität in den Entwicklungsprozessen gewährleisten zu kön- nen, legt die Norm für die einzelnen Entwicklungsphasen genaue Forderungen fest.²⁶

4.2.3.5 Abschnitt 8 - Messung, Analyse und Verbesserung

Aus Abschnitt 8 der DIN EN ISO 9001 geht die Forderung hervor, dass die Hochschule die Qualität ihrer Dienstleistung, die Prozesse und die Wirksamkeit ihres QMS regelmäßig misst und bewertet. Eine Analyse dieser Ergebnisse bildet die Grundlage für eine Weiter- entwicklung und Verbesserung der Dienstleistungsqualität, Prozesse und Wirksamkeit des QMS.

Im Einzelnen werden Anforderungen an die Kundenzufriedenheit, interne Audits, Überwachung und Messung der Prozesse, Lenkung fehlerhafte Produkte und ständige Verbesserung durch Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen gestellt.²⁷

Durch die Ermittlung der Kundenzufriedenheit soll festgestellt werden, in welchem Grad die Anforderungen der Kunden erfüllt sind. Ein internes Audit dient der Überprüfung der internen Prozesse eines QMS. Es wird kontrolliert, inwieweit die DIN EN ISO 9001 sowie die eigenen Vorgaben für die Prozesse eingehalten und durchgeführt wurden. Auftretende Probleme und Schwachstellen sind im Nach- hinein abzustellen und zu vermeiden. Weiterhin verpflichtet sich die Hochschule die Prozesse und Dienstleistungen selbstständig zu überwachen und zu messen, so dass die Prozess- sowie Dienstleis- tungsqualität sichergestellt ist. Bei auftretenden Dienstleistungsfehlern oder Fehlern in einem Prozess muss ein entsprechendes „Fehler- programm“ erstellt werden. Darin ist geregelt, wie bei Fehlern zu reagieren ist, wer die Verantwortung für die Leitung trägt und welche weiteren Maßnahmen für die Fehlerbehebung geplant sind. Durch Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen ist es den Hoch- schulen möglich auftretende und eventuell folgende Fehler in den Prozessen zu beheben.²⁸

4.2.4 DIN EN ISO 9004:2000

Die DIN EN ISO 9004:2000 enthält Empfehlungen für die Einführung eines QMS. Sie dient ausschließlich als Leitfaden zur Leistungsverbesserung und als Hilfe für die praktische Umsetzung.

Aus der DIN EN ISO 9004:2000 gehen ferner acht Grundsätze des QM hervor. Adressat dieser Grundsätze ist die Hochschulleitung. Sie kann dadurch ihre Institution zu einer höheren und besseren Leistung führen. Wie die einzelnen Grundsätze lauten und was man darunter zu verstehen hat, soll Gegenstand der folgenden Aufzählung sein:

1. Kundenorientierung

Die Hochschule soll die Ansprüche ihrer Kunden erkennen, verstehen, erfüllen und danach streben diese zu übertreffen.

2. Führung

Die Führungskräfte legen Vorgaben fest. Sie schaffen für die Mitarbeiter den benötigten Rahmen, so dass diese sich voll für die Zielereichung der Organisation einsetzen können.

3. Einbeziehung der Personen

Alle Mitarbeiter der Hochschule sind zum Nutzen der Organisation und des QMS mit ihren Fähigkeiten in das QMS einzubeziehen und entsprechend einzusetzen.

4. Prozessorientierter Ansatz

Tätigkeiten und die dazugehörigen Ressourcen sollen für eine ef- fiziente Zielerreichung als Prozesse geleitet und gelenkt werden.

5. Systemorientierter Managementansatz

Für die Effizienz und Wirksamkeit sowie für die Zielerreichung einer Hochschule ist es unerlässlich, dass Prozesse erkannt, verstanden und gelenkt werden.

6. Ständige Verbesserung

Ein grundlegendes und permanentes Ziel einer Hochschule ist die ständige Verbesserung ihrer Gesamtleistung.

7. Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz

Ausgangspunkt für wirksame Entscheidungen bildet die Analyse von Zahlen, Daten und Informationen.

8. Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen

Die Beziehungen zwischen der Hochschule und deren Partnern sollen genutzt, gepflegt und gefördert werden. Daraus ergibt sich letztlich eine erhöhte Wertschöpfung für beide Seiten.²⁹

Die Beachtung dieser Grundsätze ist Aufgabe der Hochschule, um dadurch ein funktionierendes QMS zu schaffen. Für eine erfolgreiche Einführung, Umsetzung und Anwendung eines QMS nach der DIN EN ISO 9000 ff. ist es empfehlenswert, dass alle Normen der ISO 9000 Familie zusammen angewandt werden.

4.2.5 Prozessmodell

Ein QM ist kein einmaliger Vorgang, sondern sich immer wieder- holende Prozesse, in denen sich Veränderungen ergeben. Daher sind die Prozesse im Hinblick auf Veränderungen zu prüfen, so dass das QMS weiterentwickelt und die Qualität der Prozesse sowie der Dienst- leistungen verbessert werden können. Veranschaulicht ist dies im Prozessmodell der DIN EN ISO 9001 (Abbildung 5). Weiterhin werden die einzelnen Anforderungen der Abschnitte 5 bis 8, die sich aus der DIN EN ISO 9001 ergeben, in Zusammenhang gebracht. Diese Betrachtungsweise vereinfacht das Verständnis für ein QMS.

Das Prozessmodell besteht aus zwei Regelkreisen, einem äußeren (dünne Pfeile) und einem inneren Regelkreis (dicke Pfeile). Durch den äußeren Regelkreis werden die Kunden und andere interessierte Parteien in das System einbezogen. Die Hochschulleitung bestimmt mit Hilfe von strategischen Zielen wie sich die Hochschule in Zukunft ausrichtet. Die Kunden sind es, die Forderungen an eine Dienst- leistung vorgeben. Die Erwartungen müssen im inneren Regelkreis durch die Dienstleistungsrealisierung umgesetzt werden. Inwieweit die Ansprüche der Kunden erfüllt sind, drückt sich schließlich in der Kundenzufriedenheit aus.³⁰

Durch Analyseprozesse des QMS kann die Zufriedenheit der Kunden und die Veränderung von Ansprüchen festgestellt werden. Die Ergeb- nisse fließen in den Kernprozess, an die Hochschulleitung zurück. Diese muss durch Veränderung, in Bezug auf Qualitätsvorgaben oder durch die Verfügungsstellung von Ressourcen auf die Dienstleistungs- realisierung, Einfluss nehmen. Im inneren Regelkreis ist der Zusam- menhang der einzelnen Abschnitte 5 bis 8 mit ihren Anforderungen dargestellt. Der Hochschulleitung obliegt die Verantwortung der Regie. Weiterhin stellt sie die notwendigen Ressourcen für eine reibungslose Dienstleistungsrealisierung zur Verfügung.³¹

Das Zusammenwirken des inneren und äußeren Regelkreises dient der ständigen Verbesserung der Prozesse und der Dienstleistungsqualität, also dem gesamten QMS.

4.3 Total Quality Management

Die Ausgangsbasis für ein TQM bildet die DIN EN ISO 9000 ff. Das heißt, dass sich die QM-Grundsätze der DIN EN ISO 9000 ff, wie sie unter Punkt 4.2.4 formuliert sind, in den Prinzipien des TQM wieder finden. Allerdings geht das TQM weit über die Ansätze der DIN EN ISO 9000 ff hinaus.

Unter einem TQM versteht man ein ganzheitliches QMS, welches „…alle Tätigkeiten eines Unternehmens unter dem Aspekt der Kunden- und Mitarbeiterorientierung betrachtet“.³² Das „T“ steht dabei für „Total“, dass heißt alle Bereiche einer Hochschule sind in das QMS einzubeziehen. Für „Q“ gleich „Quality“ steht die Erfüllung der Anforderungen aller Kunden. Das „Management“ - „M“ ist ein aktiver Vorgang getragen von allen Mitarbeitern der Hochschule, zur ständigen Verbesserung der Prozess- und Dienstleistungsqualität.³³

Zwischen der DIN EN ISO 9000 ff und einem QMS nach dem TQM bestehen große Unterschiede. Zum Einen werden bei einem TQM keine Normen vorgegeben nach denen sich eine Hochschule richten muss. Sie entscheidet selbst, was und wie etwas geregelt wird. Des Weiteren erfolgen keine Entscheidungen und Vorgaben von „oben“.

Jeder einzelne Mitarbeiter ist demzufolge mit seinem Wissen, Fähig- und Fertigkeiten als Experte in das QM integriert und trägt somit unmittelbare Verantwortung für das Prozess- und Dienstleistungs- ergebnis. Eine wichtige Funktion nimmt dabei der Qualitätszirkel (QZ) ein. Aus den vorhergehenden Erläuterungen wird deutlich, dass sich bei diesem QM-Ansatz das Qualitätsdenken selbst aus dem Inneren der Organisation entwickelt und nicht von anderen vorgegeben wird. Das Qualitätsdenken ist von der Hochschulleitung vorzuleben. So dient es den Mitarbeitern als Vorbild und sie können die Qualitäts- politik annehmen und verinnerlichen. In Anbetracht dessen, ist aus Sicht des Autors anzunehmen, dass dieses QM-Modell von den Mitarbeitern eher akzeptiert und verwirklicht wird, als es bei der DIN EN ISO 9000 ff der Fall ist. Weiterhin sieht das TQM keine Zertifizierung vor, so dass dafür keine Kosten für die Hochschule entstehen. Sollte sich eine Hochschule dennoch bei einem TQM dazu entschließen ihr QM überprüfen beziehungsweise beurteilen zu lassen, hat sie die Möglichkeit sich selbst nach den Vorgaben des European Foundation for Quality Management (EFQM) Modells zu bewerten. Dieses Bewertungsmodell enthält die Prinzipien des TQM, wobei die Befähiger, also das gesamte Management und die Ergebnisse je zur Hälfte in die Bewertung einfließen (Abbildung 6). Weiterhin würde die Umsetzung eines TQM einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen. So geht man bei einem TQM von circa 3 bis 4 Jahren und bei der DIN EN ISO 9000 ff von 2 bis 3 Jahren aus.³⁴

In der Abbildung 7 sind die wesentlichen Schritte bei der Einführung und Aufrechterhaltung eines QMS dargestellt.

Letztlich liegt die Entscheidung, welches QMS an einer Hochschule ihre Anwendung findet, bei der Hochschulleitung. Diese sollte dabei abwägen, inwieweit ein QM bei den Mitarbeitern akzeptiert wird. Wie bedeutend hierbei die Rolle des Mitarbeiters ist, wird im folgenden Punkt näher ausgeführt.

[...]

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¹ vgl. http://idw-online.de/pages/de/news26161.

² vgl. http://www.bmbf.de/de/3336.php.

³ Zitat Gespräch Dietzsch 2006.

⁴ Zitat Gespräch Dietzsch 2006.

⁵ Zitat Gespräch Dietzsch 2006.

⁶ DIN 9000:1994, S. 33.

⁷ DIN 9000:2000-01, S. 16.

⁸ DIN 9000:2005, S. 18.

⁹ vgl. http://www.asta.rwth-aachen.de/files/310/, S. 5.

¹⁰ Ebel 2001, S. 72.

¹¹ vgl. Ebel 2001, S. 72 f.

¹² vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A4tsmanagement.

¹³ vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A4tsplanung.

¹⁴ vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A4tslenkung, http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A4tssicherung.

¹⁵ Wenn in dieser Arbeit von Fachbereichen gesprochen wird, bezieht sich das auch auf andere gleichwertige Bereiche je nach Hochschulart.

¹⁶ vgl. http://www.uni-giessen.de/uni/zielgruppen/.

¹⁷ Gespräch Dietzsch 2006.

¹⁸ Gespräch Dietzsch 2006.

¹⁹ vgl. http://www.ita-kl.de/lia/lehre/Unternehmensbefragung_Revision_ISO9000.pdf, S. 2.

²⁰ vgl. DIN 9001:2000, S. 17 f.

²¹ vgl. DIN 9001:2000, S. 18 f.

²² vgl. DIN 9001:2000, S. 20.

²³ vgl. DIN 9001:2000, S. 20 ff.

²⁴ vgl. DIN 9001:2000, S. 22 f.

²⁵ vgl. DIN 9001:2000, S. 22 f.

²⁶ vgl. DIN 9001:2000, S. 23 ff.

²⁷ vgl. DIN 9001:2000, S. 30 ff.

²⁸ a.a.O.

²⁹ vgl. DIN 9004:2005, S. 5 f.

³⁰ vgl. http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id= 233325327-39&bt=00300.00010&xid=489@aOJeIHER6TNKG02GJNQSSNSRP.

³¹ vgl. http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id= 233325327-39&bt=00300.00010&xid=489@aOJeIHER6TNKG02GJNQSSNSRP.

³² http://www.qm-world.de/000504/index.htm?&letter=t.

³³ vgl. http://files.hanser.de/hanser/docs/20040401_244515431-16401_3-446-21863- 7.pdf, S. 4.

³⁴ Gespräch Dietzsch 2006.