Kann man mit Marketingtätigkeiten einem Mitgliederschwund nordhessischer Tennisvereine entgegenwirken?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Theoretischer Teil
1. Einleitung
2. Der Verein als Untersuchungsobjekt
2.1. Gründung eines Vereins: Name, Sitz, Rechtsfähigkeit, Zweck, Gemeinnützigkeit
2.2. Vereinsorgane
2.2.1. Der Vorstand
2.2.2. Die Mitgliederversammlung
2.3. Vereinsstruktur der untersuchten Vereine TC31 Kassel und TC RW Vellmar
2.3.1. TC31 Kassel
2.3.2. TC RW Vellmar
3. Der Sportverein als Dienstleister – Perspektiven im Vereinsmanagement
3.1. Management in Sportvereinen
3.1.1. Definition
3.1.1.1. Planung
3.1.1.2. Organisation
3.1.1.3. Führung
3.1.1.4. Kontrolle
3.1.2. Der Vereinsmanager: Ist das Ehrenamt überfordert?
3.1.3. Kommerzielle Sportanbieter als Konkurrenz
3.2. Abwanderungsursachen in Tennisvereinen
4. Zwischenfazit
5. Sport-Marketing
5.1. Erläuterung, Definition von Sport-Marketing
5.2. Marketing von Sportdienstleistungsanbietern
5.3. Exkurs: Beratungen durch externe Unternehmen
5.4. Strategisches Marketing 33 5.4.1. Leitbilder, Visionen und Ziele
5.4.2. Vereinsanalyse als Entscheidungsgrundlage
5.4.3. Umfeldanalyse als Zielentwicklungsparameter
5.4.4. Marktforschung
5.4.4.1. Die schriftliche und mündliche Befragung
5.5. Marketingstrategien im Vereinsmanagement
5.5.1. Marktfeldstrategien
5.5.2. Marktstimulierung
5.5.3. Marktparzellierung
5.5.4. Konkurrenzgerichtete Strategien
6. Kundenorientiertes Qualitätsmanagement
7. Marketinginstrumente für Tennisvereine
7.1. Produktpolitik
7.2. Preispolitik
7.3. Distributionspolitik, Place-Politik
7.4. Kommunikationspolitik
7.4.1. PR, Sponsoring, Corporate Design
7.4.2.E-Sportmanagement: Das Internet als Management instrument für Sportvereine
7.4.3. Integrierte Unternehmenskommunikation
8. Operatives Marketing: Planung, Realisation und Kontrolle
9. Finanzierung eines Tennisvereins
9.1. Sponsoring
10. Zwischenfazit

Empirischer Teil
11. Kasseler Tennisverein 1931 e.V.
11.1. Struktur, Situation, Daten
11.1.1. Mitglieder und Anlage
11.1.2. Sportliche Situation
11.1.3. Trainer, Angebote, Dienstleistungen
11.1.4. Preise für die Mitgliedschaft
11.1.5. Kooperationen, Sponsoren, finanzielle Situation
11.2. Der Verein als Marketing-Organisation: Was wird gemacht? Ziele, Maßnahmen und Marketingtätigkeiten des Vorstandes
11.2.1. Produktpolitik
11.2.2. Preispolitik
11.2.3. Place-Politik
11.2.4. Kommunikationspolitik
11.3. Marketingideen für den Kasseler Tennisverein 1931 e.V
11.3.1. Marketingziele
11.3.2. Marketinginstrumente
11.3.2.1 Produktpolitik
11.3.2.2 Preispolitik
11.3.2.3 Place-Politik
11.3.2.4 Kommunikationspolitik
11.3.3. Marketing-Mix und Kontrolle der Maßnahmen
11.4. Abschließende Bewertung der Vereinssituation
12. Tennisclub Rot-Weiss Vellmar e.V.
12.1. Struktur, Situation, Daten
12.1.1. Mitglieder und Anlage
12.1.2. Sportliche Situation
12.1.3. Trainer, Angebote, Dienstleistungen
12.1.4. Preise für die Mitgliedschaft
12.1.5. Kooperationen, Sponsoren, finanzielle Situation
12.2. Der Verein als Marketing-Organisation: Was wird gemacht? Ziele, Maßnahmen und Marketingtätigkeiten des Vorstandes
12.2.1. Produktpolitik
12.2.2. Preispolitik
12.2.3. Place-Politik
12.2.4. Kommunikationspolitik
12.3. Marketingideen für den Tennisclub Rot-Weiss Vellmar
12.3.1. Marketingziele
12.3.2. Marketinginstrumente
12.3.2.1 Produktpolitik
12.3.2.2 Preispolitik
12.3.2.3 Place-Politik
12.3.2.4 Kommunikationspolitik
12.3.3. Marketing-Mix
13. Abschlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Der Sportverein als Organisation

Abbildung 2: Der strategische Managementprozess

Abbildung 3: Ebenen der Vereinsarbeit

Abbildung 4: Führungsaufgaben im Verein

Abbildung 5: Durchschnittliche tarifliche Wochenarbeitszeit - Früheres Bundesgebiet 1980-2001

Abbildung 6: Entwicklung des durchschnittlichen Jahresurlaubs für Arbeitnehmer in Tagen 1900-2000

Abbildung 7: Das Phasenschema des modernen Marketing-Management

Abbildung 8: Leitbild, Vision und Zielsystem

Abbildung 9: Methoden der Datenerhebung

Abbildung 10: Ablauf einer Marktforschung

Abbildung 11: Segmentierungskriterien

Abbildung 12: Marktfeldstrategische Optionen

Abbildung 13: Planung eines Internetauftritts

Abbildung 14: Das Dreieck der Effektivität des Sponsoring

Abbildung 15: Beziehungsnetz im Sponsoring

Abbildung 16: Entwicklung der Mitgliederzahlen des Tc31 Kassels 2003- 2006

Abbildung 17: Altersstruktur der Mitglieder des TC31 Kassel in den Jahren 2003-2006

Abbildung 18: Mitgliederbewegungen im TC31 Kassel in den Jahren 2003- 2005

Abbildung 19: Spielklassenaufteilung im Tennis bezogen auf Nordhessen

Abbildung 20: Beitragsklassen und ihre Mitgliederanzahl im TC31 Kassel

Abbildung 21: Mitgliederzahlen des TC RW Vellmar von den Jahren 1996- 2006

Abbildung 22: Anzahl der Mitglieder TC RW Vellmar 2006 nach Alter (weiblich und männlich)

Theoretischer Teil

1. Einleitung

„Sport treiben ist in.“ Dieses Fazit zog das Institut Arbeit und Technik nach einer Untersuchung zur Entwicklung des Breitensports in Deutschland im Jahr 2003. Demnach ist der Anteil der aktiven Sportler in der erwachsenen Bevölkerung in den letzten 15 Jahren (bezogen auf Westdeutschland) von 40% auf über 54% gestiegen. Leichte Zuwächse waren bei Jugendlichen und Senioren über 60 Jahren zu verzeichnen. Besonders deutlich wurde die Entwicklung des Breitensports bei den 16-25jährigen, die deutlich häufiger Sport treiben als noch vor anderthalb Jahrzehnten.

Leider wirkt sich diese positive Entwicklung aus Sicht vieler Sportvereine auf die Mitgliederzahlen nicht aus. Trotz des deutlichen Sportmarktwachstums sind die Zuwächse in den meisten Sparten minimal, KLAGES spricht von einer Stagnation der Mitgliederzahlen zu Beginn des 21. Jahrhunderts und neuen Herausforderungen für Sportvereine. Gerade der Tennissport, durch Idole wie Boris Becker und Steffi Graf in der 80er und 90er Jahren der gesamten Nation bekannt gemacht, erfreute sich zu dieser Zeit eines geradezu aussergewöhnlichen Zuwachses an Vereinen und Mitgliedern. Auf das Bundesland Hessen bezogen kam es zwischen den Jahren 1985 bis 1995 zu einem prozentualen Anstieg der Mitgliederzahlen von 31% auf insgesamt etwas mehr als 200000 (Quelle: LANDESSPORTBUND HESSEN).

Doch dem vermeintlichen Sport-Boom der darauf folgenden Jahre in der Gesellschaft konnte sich der Tennissport in Hessen nicht anschließen. Die Mitgliederzahlen sind seit dem Jahr 1995 rückläufig und erreichten 2005 mit 153458 einen Wert, der noch unter dem des Jahres 1984 liegt. Im Tennisbezirk (TB) Kassel, einem von drei Bezirken in Hessen, kann man diesen Negativ-Trend ebenfalls beobachten. Zwar konnten von den zuständigen Stellen^[1] keine Mitgliederzahlen des TB Kassel genannt werden, doch allein die Anzahl der für den Wettspielbetrieb gemeldeten Mannschaften lässt den tennisinteressierten Sportwissenschaftler aufhorchen. So wurden bei den Herren und Damen 1995 noch insgesamt 403 Mannschaften gemeldet, 2006 ist diese Zahl auf 207 zurückgegangen. Bei den Jugendmannschaften von U11 bis U18 wurden 2006 17,5% weniger Mannschaften gemeldet als 1995^[2]. Auch in den in dieser Arbeit besonders relevanten Tenniskreisen 31 und 32 des Landes Hessen^[3] sind die Meldungen rückläufig. Zudem lässt sich feststellen, dass die demografische Entwicklung in der Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland sich auch im nordhessischen Tennissport widerspiegelt. Zuwächse bei den Mannschaftsmeldungen gab es nur im Seniorenbereich, wohingegen bei den Herren, den Damen und der Jugend die Meldungen teilweise sehr deutlich zurückgingen.

Diese Entwicklung ist insofern besonders zu hinterfragen, als dass noch 2001 im Rahmen der von der Firma Veltins und dem DSB durchgeführten Untersuchung des Sportmarktes sich Tennis als die Wunschsportart schlechthin herauskristallisiert hatte.^[4] Woher kommt also dieser exorbitante Rückgang von Vereinsmitgliedern?

Die Gründe für diesen Rückgang sind vielschichtig und sollen im Rahmen dieser Arbeit ebenso erörtert werden wie eventuelle Versäumnisse in der Vereinsführung, bei der Vereinsdarstellung und des Vereinsangebotes. Dargestellt werden sollen die Ausführungen an zwei qualitativ untersuchten Tennisvereinen aus Nordhessen, dem TC31 Kassel und dem TC RW Vellmar, die sich als Aushängeschilder des nordhessischen Tennissports mit den angesprochenen Themen ebenso auseinander setzen müssen wie mit der Situation, dass der Tennisboom in Deutschland vorbei ist.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, ein Marketingmodell für hessische Tennisvereine zu entwickeln, das diesen einen Leitfaden zum Erhalt von Mitgliedern, vor allem aber zum Anwerben neuer Mitglieder an die Hand gibt. Zu diesem Zweck wurden eine Untersuchung der Mitgliederstatistiken der Vereine TC31 Kassel und TC RW Vellmar durchgeführt, Interviews mit Verantwortlichen der Vereine und des TB Kassel getätigt und anhand der erhobenen Daten und Erkenntnisse eine Analyse der Situation dieser beiden Vereine vollzogen.

Mit Hilfe dieser Analyse und unter Berücksichtigung der im ersten Teil der Arbeit dargestellten theoretischen und managementbezogenen Marketingbesonderheiten für Sportvereine soll im letzten Teil ein konkretisiertes Marketingkonzept für den TC31 Kassel und den TC RW Vellmar erarbeitet werden. Es dient dazu, mögliche Wege zum langfristigen Erhalt dieser Vereine aufzeigen und Chancen, den Tennissport im Verein wieder einer breiteren Gruppe von Menschen zugänglich zu machen, zu verdeutlichen. Hierbei soll auf die Hauptprobleme der Vereine eingegangen werden: Die Gesamtsituation des Tennissports in Deutschland,

Verlust von ehrenamtlich Tätigen, der Zugang zur Jugend unter Berücksichtigung der gesellschaftlichen Entwicklungen, der Wertewandel und die Individualisierungstendenzen in der Gesellschaft und beim Sporttreiben, sich

verändernde soziale Strukturen. Auch die Abwanderung von Mitgliedern zu Golfclubs soll thematisiert werden.

Der Tennisverein steht zwischen Tradition und Moderne (vgl. HOLLER 2004, 2) und muss sich, beinahe zwangsläufig, vom sozial orientierten „Selbstläufer“^[5] zum anpassungsfähigen, kundenorientierten und attraktiven Sportanbieter entwickeln. Welche Maßnahmen dabei in Frage kommen und wie diese in ein Gesamtkonzept zu integrieren sind, soll diese Arbeit aufklären.

2. Der Verein als Untersuchungsobjekt

Ein Verein im Sinne des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) ist eine auf gewisse Dauer befristete Personenvereinigung mit körperschaftlicher Verfassung, die als einheitliches Ganzes gedacht ist, daher einen Gesamtnamen führt und im Bestand vom Wechsel der Mitglieder unabhängig ist (MULTRUS 2001, 17).

Der Sportverein als Organisationsform zählt zu den rechtsfähigen, nicht-wirtschaftlichen (ideellen) Vereinen^[6] und hat folgende ihn definierenden Eigenschaften:

- Verbindung von Personen
- freier Zu- und Abgang von Mitgliedern
- bestimmter Zweck
- Orientierung an den Interessen der Mitglieder
- körperschaftliche Verfassung (Satzung)
- Dauerhaftigkeit
- Organe (mindestens Vorstand und Mitgliederversammlung)
- Organisation (z.B. Geschäftstelle, Geschäftsanschrift)
- Unabhängigkeit von Dritten
- Ehrenamtliche Mitarbeit (vgl. HEINEMANN/HORCH 1988, 122 und MULTRUS 2001, 17)

Der Sportverein ist den gesetzlichen Vorschriften des BGB, des Steuerrechts, des Vereinsrechts und anderen Rechtsgebieten unterworfen und hat daher in der Anwendung von wirtschaftlichen Maßnahmen keineswegs freie Hand. Allerdings bleibt ihm ein großer Spielraum, in dem er viele Freiheiten besitzt, um den am Markt gegenwärtigen Konkurrenten der Gewinnung potentieller Mitglieder mit Hilfe von marketingorientierten Maßnahmen Paroli zu bieten.

2.1. Gründung eines Vereins: Name, Sitz, Rechtsfähigkeit, Zweck, Gemeinnützigkeit

Die Gründung eines Vereins steht jedem Deutschen nach Art. 9 Abs. 1 GG zu. Demnach haben die Bürger die Freiheit, sich zu Vereinigungen des privaten Rechts zusammenzuschließen. Dieses Recht umfasst u.a. die Gründung eines Vereins. Nähere Vorschriften zur Ausgestaltung eines Vereins enthalten die §§21ff BGB, die das Vereinsrecht regeln. Allerdings sind nur wenige zwingende Vorschriften konstituierend, dem Verein bleibt, wie angesprochen, erheblicher Gestaltungsspielraum. Die Vereinssatzung muss lediglich die folgenden Bestimmungen enthalten, ohne die er nicht in das Vereinsregister eingetragen werden kann:

- Name und Zweck des Vereins^[7]
- Sitz
- Form des Eintritts und Austritts der Mitglieder
- welche Beiträge von den Mitgliedern zu leisten sind und wer sie festsetzt
- Zusammensetzung des Vorstands
- Voraussetzungen, unter denen die Mitgliederversammlung zu berufen ist
- Form der Einberufung der Mitgliederversammlung
- Beurkundung der Versammlungsbeschlüsse

Unabdingbar sind zudem die Existenz von Mitgliedern (kein Ein-Mann-Verein), ein erlaubter Vereinszweck und als Vereinsorgane ein Vorstand als gesetzlicher Vertreter des Vereins und eine Mitgliederversammlung (vgl. OTT 2002, 23).

Die Satzung ist die „Verfassung“ eines Vereins, auf ihre Formulierung sollte also allergrößter Wert gelegt werden. Alle Rechte, Kompetenzen und Verpflichtungen werden hier konstituiert.

Die Abgrenzung des sogenannten Idealvereins gem. §21 BGB gegenüber wirtschaftlichen Vereinen vollzieht sich durch eine mögliche Gewinnerzielungsabsicht für den Verein oder seine Mitglieder. Liegt diese vor, ist der Hauptzweck des Vereins also mit Hilfe des Geschäftsbetriebes den Mitgliedern wirtschaftliche Vorteile zu verschaffen, entfällt die mögliche Steuerbegünstigung nicht-wirtschaftlicher Vereine. Diese resultiert vor allem aus § 64 Abs. 3 AO, der sog. Steuerfreigrenze gemeinnütziger Vereine, die zur Zeit bei 30678 Euro liegt (vgl. OTT 2002, 214).^[8] Neben der gewinnbasierten Steuervergünstigung werden Vereinen, die gem. ihren Satzungsbestimmungen und der tatsächlichen Geschäftsführung das Merkmal der Gemeinnützigkeit besitzen, auch Befreiungen und Ermäßigungen bei Vermögen-, Grund-, Umsatz-, Gewerbe-, Erbschafts- und Schenkungssteuer gewährt. Zudem sind Spenden an gemeinnützige Vereine steuerlich abzugsfähig.

Für die Ausführungen in dieser Arbeit ist die Tatsache der Steuervergünstigung gemeinnütziger Vereine (Sportvereine zählen im Allgemeinen dazu) bedeutsam. Werden von Sportvereinen Marketingtätigkeiten wahrgenommen und wird somit wirtschaftlich agiert, dann werden steuerrechtliche Fragen immer zu beachten sein. Der Sportverein darf die rechtlich definierte Gemeinnützigkeit nicht verlassen, um zur wirtschaftlichen Bereicherung am Markt Gewinn zu erzielen. Dieses ist zwar nicht das Ziel eines hier zu entwickelnden Marketingkonzepts für Tennisvereine, der Umstand darf und wird aber nicht vernachlässigt werden. Denn schnell werden rechtliche Hintergründe bei Planungen einmal vergessen, die Gefahr des Verlustes der Stellung als „Idealverein“ ist gegenwärtig.

Nähere Ausführungen zum Vereins- und Steuerrecht würden den Rahmen dieser Arbeit übersteigen. Im Folgenden sollen daher lediglich die Organe eines Vereins, Vorstand und Mitgliederversammlung, erläutert werden, um dem Leser einen Überblick über den Verein als hier zu betrachtendes Untersuchungsobjekt zu verschaffen. Zudem werden in Kap. 2.4. die Vereine TC RW Vellmar und TC31 Kassel in ihrer Struktur vorgestellt.

2.2. Vereinsorgane

Das bürgerliche Gesetzbuch legt zwei Organe fest, die ein Verein mindestens einrichten muss: Ein Vorstand und eine Mitgliederversammlung.

2.2.1. Der Vorstand

Der Vorstand eines Vereins hat grundsätzlich zwei Aufgaben: Die Vertretung des Vereins in der Stellung des gesetzlichen Vertreters und die Geschäftsführung (Stiftung Mitarbeit 2006, 1). Er besteht meist aus einem Vorsitzenden, mindestens einem stellvertretenden Vorsitzenden und einem Schriftführer. Als Teil des Organisation Sportverein ist der Vorstand einer der Grundpfeiler bzw. bildet das Dach des Vereins, unter dem die Prozesse ablaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Sportverein als Organisation. Eigene Darstellung in Anlehnung an SENN/GLANZMANN/SENN 2004, 53.

Der Vorstand wird von der Mitgliederversammlung gewählt, die Dauer der Wahlperiode wird in der Satzung festgelegt. Das Vorstandsamt ist grundsätzlich ein Ehrenamt (vgl. OTT 2002, 177), allerdings kann zwischen Verein und Vorstand auch ein Anstellungsverhältnis begründet werden. Gem. §§64, 67 BGB müssen die Mitglieder des Vorstands beim Idealverein zur Eintragung in das Vereinsregister angemeldet werden.

Dem Vorstand obliegt die Geschäftsführung des Vereins und die Vereinsverwaltung, soweit die Satzung diese nicht einem anderen Organ zugewiesen hat. So kann bspw. ein Geschäftsführer eingestellt werden oder Aufgaben können auf andere Personen übertragen werden, wenn die Satzung dieses zulässt. Ein Geschäftsführer unterliegt immer der Weisung und Aufsicht des Vorstands und kann niemals mit einer Generalvollmacht ausgestattet werden. Mögliche rechtliche Konstruktionen für einen Geschäftsführer sind:

- Geschäftsführer als so genannter besonderer Vertreter gemäß § 30 BGB.
- Vorstandsmitglied als Geschäftsführer (Diese Alternative kann sowohl
ehrenamtlich als auch hauptamtlich ausgestaltet werden. Die Möglichkeit der Zahlung einer Vergütung an den Vorstand muss in der Satzung verankert sein).
- Rechtsgeschäftliche Vollmachterteilung durch Vorstand (vgl. Stiftung Mitarbeit 2006, 1).

Für Schäden, die der Vorstand, ein Mitglied des Vorstands oder ein anderer verfassungsmäßig berufener Vertreter durch eine in Ausführung der ihm zustehenden Verrichtungen begangene, zum Schadensersatz verpflichtende Handlung einem Dritten zufügt, haftet der Verein (§31 BGB).

Dem Vorstand kann vom Verein eine Aufwandsentschädigung gewährt werden, die zum Beispiel Telekommunikationskosten und Reisekosten abdecken kann. Dieses ist aber in der Regel nur bei größeren Vereinen der Fall, da bei kleineren Vereinen diese Kosten kaum entschädigungswert sind, da sie zu gering ausfallen.

2.2.2. Die Mitgliederversammlung

Die Mitgliederversammlung als Organ, durch das die Vereinsmitglieder die Möglichkeit haben, auf die Arbeit des Vorstandes Einfluss zu nehmen, findet insbesondere in den §§ 27, 32 BGB Erwähnung. Sie ist gem. §32 BGB für Angelegenheiten des Vereins zuständig, soweit diese nicht durch Satzung dem Vorstand oder einem anderen Vereinsorgan zugeschrieben sind. Die Zuständigkeit der Mitgliederversammlung ergibt sich also in erster Linie aus der Satzung. Einzuberufen ist sie in den in der Satzung genannten Fällen, sowie stets, wenn das Interesse des Vereins es erfordert (vgl. §36 BGB). Zudem kann eine Minderheit von mindestens einem Zehntel der Mitglieder unter Angabe des Zweckes und der Gründe eine Einberufung der Mitgliederversammlung verlangen (§37 BGB).

Mit der fristgerechten^[9], meist schriftlichen Einladung der Mitglieder muss ihnen die Tagesordnung mitgeteilt werden, es sei denn, die Satzung bestimmt etwas anderes. Dieses hat den Zweck, den Mitgliedern die Gelegenheit zu geben, sich auf die Versammlung vorzubereiten und sich über die Notwendigkeit ihrer Anwesenheit klar zu werden. Außerdem dient die frühzeitige Bekanntmachung der Tagesordnung der Vermeidung von Überraschungen und als Entscheidungshilfe für die Mitglieder (vgl. OTT 2002, 158).

Üblicherweise werden auf einer Mitgliederversammlung mindestens folgende organisatorische Angelegenheiten und Themen behandelt:

- Bestellung und Kontrolle des Vorstands
- Wahl von RevisorInnen/KassenprüferInnen.
- Satzungsänderungen (nach Gesetz mit ¾-Mehrheit).
- Änderung des Vereinszwecks.
- Entgegennahme der Jahres-/Kassenberichte des Vorstands.
- Entgegennahme des Prüfungsberichtes von Revisoren oder Kassenprüfern.
- Entlastung des Vorstands (vgl. Stiftung Mitarbeit 2006, 1).

Abstimmungen können entweder durch Handzeichen, geheime Wahl oder auch durch namentliche Abstimmungen vorgenommen werden. Wichtig ist, dass der Versammlungsleiter, entweder durch die Satzung oder durch Wahl bestimmt, auf Einhaltung der Förmlichkeiten nach der Satzung, der Vereinsordnung oder der Übung achtet und Sorge trägt, dass Beschlüsse beurkundet werden.

Von der Beschreibung weiterer vereinsrechtlicher Besonderheiten soll hier abgesehen werden, da der Schwerpunkt dieser Konzeption eher auf der internen und externen Darstellung der Vereine liegt, weniger auf einer detaillierten Beschreibung von Entscheidungsprozessen und Abläufen. Allerdings ist zu beachten, dass bei sämtlichen Entscheidungen, die Belange des Vereins betreffen, die vereinseigene Satzung und natürlich auch das geltende Vereinsrecht, Steuerrecht und Wirtschaftsrecht berücksichtigt werden muss, um möglichen rechtlichen Problemen aus dem Weg zu gehen.

2.3. Vereinsstruktur der untersuchten Vereine TC31 Kassel und

TC RW Vellmar

Im Folgenden werden die Organisationsstrukturen der untersuchten Vereine TC Rot Weiß Vellmar und Tennisclub 1931 Kassel vorgestellt. Hierbei wird zunächst nur auf die in den Satzungen der Vereine festegelegten Organe eingegangen, die Analyse der Vereinsinhalte, Orientierung des Vereins, Mitgliederstrukturen und relevanter Daten und Statistiken erfolgt in den Kap. 11 und 12.

2.3.1. TC31 Kassel

Der Kasseler Tennisclub 1931 e.V. (TC31 Kassel) hat seinen Sitz in der Stadt Kassel und ist laut geltender Satzung von 1997 ein gemeinnütziger Verein. Er ist im Vereinsregister des Amtsgerichts Kassel eingetragen und dem Hessischen Tennis-Verband sowie dem Landessportbund Hessen angeschlossen (§1 Abs. 2 Satzung des TC31 Kassel).

Die Leitung und Verwaltung des Vereins obliegt dem ehrenamtlich tätigen Vorstand, der sich aus dem Vorsitzenden, dem stellvertretenden Vorsitzenden, dem Kassenwart, dem Schriftwart, dem Sportwart, dem technischen Sportwart und dem Jugendwart zusammensetzt. Im Sinne des §26 BGB besteht der Vorstand, der den Verein rechtswirksam vertreten darf, aus dem Vorsitzenden und seinem Stellvertreter. Neben dem Vorstand und der Mitgliederversammlung, die ein Mal jährlich ordentlich zusammenkommt, um mindestens die in der Satzung festgelegten Tagesordnungspunkte zu behandeln, gibt es einen Beirat, der wie der Vorstand für die Dauer von zwei Jahren von der Mitgliederversammlung gewählt wird. Der Beirat besteht aus fünf Mitgliedern und berät den Vorstand in Mitgliederangelegenheiten.

Die Prüfung des Jahresabschlussberichts obliegt zwei Kassenprüfern, die ebenfalls von der Mitgliederversammlung auf zwei Jahre gewählt werden und nicht Mitglied des Beirats oder Vorstands sein dürfen.

2.3.2. TC RW Vellmar

Der Tennisclub Rot-Weiß Vellmar wurde durch den Zusammenschluss der Tennis- abteilungen des OSC Vellmar und des TUSPO Obervellmar am 18. September 1979 gegründet und am 16. Oktober des gleichen Jahres in das Vereinsregister beim Amtsgericht Kassel als Verein e.V. eingetragen (s. Vereinschronik auf der Website www.tc-rw-vellmar.de, Zugriff November 2006).

Der den Verein ehrenamtlich führende Vorstand setzt sich aus den drei Vorsitzenden, dem Schatzmeister und seinem Stellvertreter, dem Sportwart und seinem Stellvertreter, der Jugendwartin und ihrer Stellvertreterin und dem Pressewart und seinem Stellvertreter zusammen.

Der Verein wird rechtswirksam i.S.d. § 26 BGB von den Vorsitzenden und dem

Schatzmeister vertreten. Sitzungen des Vorstands werden einberufen, wenn die Vereinsbelange dies erfordern oder mindestens zwei Vorsitzende es fordern. Oberstes beschließendes Vereinsorgan ist jedoch die Mitgliederversammlung, die in den ersten drei Monaten eines Geschäftsjahres von den Vorsitzenden einberufen wird und beschlussfähig ist, auch wenn nur eine geringe Anzahl von Mitgliedern erscheint. Die Kassenprüfung obliegt den Kassenprüfern, die nicht Mitglieder des Vorstands sein dürfen.

Nähere Ausführungen zur Vereinsrichtlinien kann man den entsprechenden Satzungen des TC31 Kassel und des TC RW Vellmar entnehmen, die bei den jeweiligen Vereinen eingesehen werden können.

3. Der Sportverein als Dienstleister – Perspektiven im Vereinsmanagement

Der Sportverein galt lange Zeit als reine Solidargemeinschaft mit geringen wirtschaftlichen und kundenorientierten Interessen. Seine ursprüngliche Funktion bestand vor allem in der Schaffung einer Plattform für den rechtlich organisierten Zusammenschluss von Menschen mit dem Ziel der körperlichen, sozialen und persönlichen Betätigung.

Die Perspektiven des modernen Sportvereins sind vielfältiger. Vereine und Verbände stehen im Wettbewerb miteinander, kommerzielle Anbieter drängen auf den Markt, neuartige Freizeitangebote werden erfunden und zunehmend mehr Tätigkeiten im Sport werden außerhalb der Vereine betrieben (vgl. BAUER/ROTHMEIER 1999, 10).

Es herrscht ein regelrechter Kampf der Anbieter um Zeit und Geld der Konsumenten. Sporttreiben ist für die breite Bevölkerung eine Freizeitbeschäftigung. Und die Möglichkeiten in unserer von Konsum geprägten Umwelt diese zu verbringen sind schier unerschöpflich.

Die Mitgliederzahlen im DSB^[10] belegen den Handlungsbedarf vor allem für das Vereinstennis, der durch die erhöhte Konkurrenzsituation, auch zwischen den Sportarten, entstanden ist (vgl. DSB 2003). Der DSB sieht die Herausforderungen für Verbände und Vereine, die die Mitgliederentwicklung (2005 ca. 23,6 Mio. in 89.870 Vereinen) in den letzen Jahrzehnten mit sich gebracht hat, vor allem in der Anpassung der Vereinsstruktur an die kommenden demografischen Veränderungen und in der Schaffung neuer, auf die Bedürfnisse der Bevölkerung angepasster Sportstätten (KLAGES 2004, 2). Zudem erweitern die Tendenzen der alternden Bevölkerungsstruktur, der sinkenden Gesamtbevölkerungszahl und auch die Tatsache, dass die Zahl der jugendlichen Mitglieder in Sportvereinen von 52% 1990 sich bis zum Jahr 2010 möglicherweise mehr als halbieren wird (FREYER 2003, 240) den Handlungsbedarf.

Für die Menschen, die sich entscheiden, ob sie Sport im Verein treiben oder einer anderen Tätigkeit nachgehen, gibt es Faktoren, aufgrund derer sie ihre Entscheidung treffen müssen. Es spielen hier Motivation, Nutzungserwartungen, Art, Qualität und Preis der Güter und Dienste, Präferenzen, Zeitrestriktionen sowie soziale und institutionelle Rahmenbedingungen eine große Rolle (HORCH / HEYDEL / SIERAU 1999, 29). Der Konsument wägt Vor- und Nachteile des Sporttreibens ab und strebt dabei die für ihn individuelle Optimallösung an.

Aus der Tatsache, dass sich die gesellschaftlichen Einflüsse auf die Motivstruktur der Sporttreibenden auswirken, ergibt sich vor allem für Vereine Handlungsbedarf. Streben nach Spaß, Freude, Ausgleich zum Alltag, Fitness, Schönheit und Gesundheit haben als Motive neben Bewegung, Selbsterprobung und Aufnahme sozialer Kontakte stark an Bedeutung gewonnen (GABLER 2002, 22f). Die Erwartungen an den Sport sind differenzierter geworden, daher sind gerade für Vereine^[11], die vor allem wirtschaftlich von ihren Mitgliedern abhängig sind, Prozesse des Marketings zur langfristigen Vereinssicherung und -erhaltung enorm wichtig. Der Verein muss in seiner Struktur aktiver und flexibler werden, Dienstleistungen anbieten und die Interessen der Menschen frühzeitig erkennen, um das Angebot der Nachfrage anzupassen.

Wie er ein solches Vorhaben durchführen kann und welche Aspekte man dabei beachten muss, soll im Verlauf dieser Arbeit deutlich gemacht werden.

3.1. Management in Sportvereinen

Management ist eines der dominierenden Wörter im 21. Jahrhundert. Heutzutage wird alles „gemanaged“, vom Haushalt über die Freizeitplanung, dem Beruf, der Vorbereitung eines geselligen Abends bis hin zum Unternehmen. Doch was umfasst der Begriff Management im Sport eigentlich?

3.1.1. Definition

DeSensi, Kelley, Blanton und Beitel definierten Sportmanagement 1990 als

„any combination of skills related to planning, organizing, directing,

controlling, budgeting, leading, and evaluating within the context of an

organization or department whose primary product or service is related to

sport and/or physical activity“ (vgl. PARKS/QUARTERMAN 2003, 8).

Folgt man dieser Definition und orientiert sich an den Ausführungen von SCHIERENBECK, dann lassen sich vier Grundfunktionen des Managements, auch als Managementfunktionen bezeichnet, unterscheiden: Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Einige Autoren wie PIEPER oder STEINMANN/SCHREYÖGG ergänzen diese vier Funktionen durch die Funktion Personaleinsatz. STAEHLE verzichtet in Anlehnung an TERRY/FRANKLIN auf die Funktion Führung, bzw. bezeichnet sie als Durchsetzung. Daneben stehen die Ausführungen von WELGE/AL LAHAM, die ein strategisches Management in die Phase der strategischen Zielplanung, die Phase der strategischen Analyse und Prognose, die Phase der Strategieformulierung und -bewertung und die Phase der Strategieimplementierung unterteilen.

Zum näheren Verständnis sollen im Folgenden in Anlehnung an STEINMANN/SCHREYÖGG die einzelnen Managementfunktionen in einer kurzen Übersicht erläutert werden. Dabei sind Planung, Organisation, Führung und Kontrolle nicht immer klar voneinander abzugrenzen (vgl. NIESSEN 1998, 19), sondern greifen in der Managementpraxis oftmals ineinander und beeinflussen sich gegenseitig. Eine einengende Definition der einzelnen Begriffe wird daher vermieden, der Verfasser will an dieser Stelle, wie bereits erwähnt, vor allem ein Verständnis der Managementphasen und -funktionen schaffen. Der Bezug, die Übertragung und Anwendung der theoretischen Erkenntnisse auf ein Marketingkonzept erfolgt in den Kapiteln 5-10.

3.1.1.1. Planung

Planung im wirtschaftlichen Managementprozess lässt sich grundlegend in strategische Planung und operative Planung trennen. Dabei zielt die strategische Planung auf die Entwicklung eines Orientierungsrahmens für zentrale Unternehmensentscheidungen ab. Die operative Planung hingegen beabsichtigt, unter Berücksichtigung der strategischen Ziele, eine konkrete Orientierung für das tägliche Handeln zu gewinnen.

Aber welche Grundprobleme lassen sich durch Planung beantworten? STEINMANN/SCHREYÖGG benennen drei Fragen, auf die geplante Strategien eine Antwort geben:

In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?

Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?

Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis?

Strategische Planung zielt demnach darauf ab, Bestand und wirtschaftliche Rentabilität dauerhaft sicherzustellen. Auf Sportvereine übertragen bedeutet dies, dass sie ein Mittel ist, um das Bestehen des Vereins zu sichern und im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten den Verein für wirtschaftliche Prozesse vorzubereiten und zu öffnen.

Der strategische Managementprozess lässt sich also nicht nur in Profit-Unternehmen, sondern auch in Non-Profit-Organisationen anwenden. Der Planungs- und Durchführungsprozess lässt sich folgendermaßen systematisieren, wobei der schematisierte Ablauf keineswegs eins zu eins übertragen werden kann und muss (siehe folgende Seite):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der strategische Managementprozess nach STEINMANN/

SCHREYÖGG 2000, 157

Der strategische Planungsprozess lässt sich in fünf Hauptelemente gliedern: Umweltanalyse, Unternehmens- bzw. Vereinsanalyse, strategische Optionen, strategische Wahl, strategische Programme. Am Ende einer jeden Planung steht das Ziel der Realisation des Geplanten. Auf die einzelnen Prozesse, die Unterscheidung von kurzer, mittelfristiger und langfristiger Planung und die Bildung von Visionen und Zielen wird im theoretischen Teil zum Marketing näher eingegangen (siehe Kap. 5 ff).

Die operative Planung als koordinierende Festlegung einer Reihe von Aktivitäten ist besonders im produzierenden Gewerbe ein wichtiger Faktor. Hier soll z.B. durch Projektpläne die effiziente Realisierung eines Produkt-Markt-Konzeptes verfolgt werden. Mittel dazu sind bspw. Absatzplanung, Produktionsplanung, Beschaffungsplanung, und Personalplanung (vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, 157-159 und 273).

Diese Planungen spielen bei Marketingkonzepten von Sportvereinen nur eine kleine Rolle. Der Dienstleistungssektor, dem Sportvereine zuzuordnen sind, bewegt sich außerhalb von Produktionsprozessen, die mit einer Güterumwandlung einhergehen. Trotzdem gehört auch die operative Planung, insbesondere das Planen des zeitlichen Ablaufs von Tätigkeiten im Vereinsmanagement, zu den Aufgaben der Vereinsführung.

3.1.1.2. Organisation

Ein Unternehmen - auch ein Sportverein - muss organisiert werden. Erst die Abstimmung von Struktur, Strategie und Kultur macht ein Unternehmen zu einer Organisation. Organisationen sollen hier definiert werden als

„... Interaktionssysteme, die spezifische Ziele verfolgen, gleichzeitig aber auch Instrumente im Hinblick auf die persönliche Zielerreichung ihrer Mitglieder und Beteiligten darstellen, sich der Arbeitsteilung und Koordination als Methoden der Zielerreichung bedienen und Kontinuität in dem Sinn aufweisen, dass sie in der Regel über einen längeren Zeitraum hinweg existieren“ (vgl. SCHANZ 1994, S. 6).

Etwas organisieren bedeutet verbindliche, meist langfristige Regelungen zu schaffen. Bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur geht es u.a. um Regeln zur Festlegung der Aufgabenverteilung, Regeln der Koordination, Kompetenzabgrenzungen und Weisungsrechte (vgl. SCHREYÖGG 1999, 11). Insbesondere die Arbeitsteilung und Koordination als elementare Merkmale fast jeder Organisationsform bedürfen umfangreicher Planung sowie organisatorischer Vorgänge. Diese obliegen im Verein dem Vorstand oder der Geschäftsführung, die nach der Planung von Strategie und operativer Prozesse die Abläufe und Aufgaben Einzelner so organisieren muss, dass Arbeit effektiv gestaltet wird. Dieses ist insbesondere wichtig, da es sich hier fast ausschließlich um ehrenamtliche Helfer handelt, die ihre Freizeit für den Verein zur Verfügung stellen und daher ein Anrecht darauf haben, dass ihre Arbeitskraft sinnvoll verwendet wird.

Auf die Organisationsgestaltung, den Aufbau, die Elemente, die organisationalen Positionen, die Organisationskultur und die Dimensionen der Organisationstheorie im Hinblick auf die strukturelle Gestaltung könnte hier noch ausführlicher eingegangen werden. Dieses soll aber nicht Inhalt der Arbeit sein, der Schwerpunkt liegt auf der Thematik des Vereinsmarketing im Hinblick auf Mitgliedererhalt und -gewinn.

3.1.1.3. Führung

Führung als dritte Managementfunktion nach Planung und Organisation (nach Steinmann/Schreyögg) spielt im Verein vor allem dann eine Rolle, wenn ein Wandel in der Vereinspolitik oder Vereinsstruktur vollzogen wird oder vollzogen werden soll. Dazu zählt auch die Entwicklung und Umsetzung von Zielen und Visionen in eine Marketingkonzeption, die neuartige Maßnahmen von der Vereinsführung erfordert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ebenen der Vereinsarbeit (WRS Verlag GmbH & Co. KG (2006), übernommen von WADSACK 2005)

Dabei ist die Grundlage eines jeden zukunftsorientierten Handelns eine funktionierende Vereinsverwaltung. Anhand der Daten aus der Verwaltung kann die Vereinsführung im Rahmen des Vereinsmanagementprozesses Führungsarbeit leisten, optimierte Lösungen erarbeiten und gesetzte Ziele und Vereinsvisionen verfolgen.

Es ist hierbei zu beachten, dass Erneuerungen bei „alteingesessenden“ Vereinsmitgliedern oder auch Vorständen Widerstände hervorrufen können (s.u.).

Führung als die „Beeinflussung von Verhalten und Einstellung von Individuen und Gruppen zum Zwecke der Erreichung bestimmter Ziele“ (PIEPER 1991, 124) wird im Verein vor allem gegenüber den Vereinsmitgliedern und Mitarbeitern relevant.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Führungsaufgaben im Verein (WRS Verlag GmbH & Co. KG (2006))

Der Mensch als Organisationsmitglied beeinflusst mit seinen Bedürfnissen, Erwartungen, Verhaltensweisen und Ängsten die Lösung von Strukturierungs- und Darstellungsmaßnahmen (vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, 443). Gewohnheitshandeln als Verhaltenselement wird in seiner Bedeutung meist unterschätzt und kann dazu führen, dass Neuerungen intern nicht akzeptiert werden und damit auch extern daraus kaum Erfolge resultieren. Auf den Verein bezogen können bei dem Einzelnen Befürchtungen erwachsen, dass Veränderungen im Verein Nachteile für die persönliche Situation bringen, sei es im sportlichen, machtpolitischen, gesellschaftlichen oder sozialen Sinn.

Das bedeutet für die Anwendung von Marketingmaßnahmen, dass bereits während ihrer Entwicklung von den Verantwortlichen Strategien zur Vermeidung von Wandlungswiderständen und besondere Führungsstile verfolgt werden sollten. Als empfehlenswert hat sich dabei, im Gegensatz zu Macht- und Zwangsstrategien und der Strategie des Bombenwurfs^[12], eher eine ausgeprägte Informations- und Partizipationsstrategie herausgestellt (zu den einzelnen Strategien ausführlicher SCHANZ 1994, 392f). Die Verfolgung einer solchen Strategie impliziert, dass man umfangreiche Informationen über geplante Veränderungen bereitstellt und damit ein Problemverständnis fördert. Des Weiteren können und sollen den betroffenen

Personen Möglichkeiten eingeräumt werden, sich am Veränderungsprozess zu beteiligen, Einfluss zu nehmen und Vorschläge einzubringen. Dieses fördert die

Identifikation mit den geplanten Neuerungen und kann einem einheitlichen, positiven und vom gesamten Verein getragenen äußerlichen Auftreten nur dienlich sein.

Führung als koordinierender Mechanismus in einer Organisation, in der mehrere Menschen (ehrenamtlich oder hauptamtlich) tätig sind, findet also in Bezug auf die Aufgaben und in Bezug auf die Vereinsmitglieder und -mitarbeiter statt. Hauptaugenmerk liegt im Vereinsmanagement auf der Durchsetzung wichtiger Vorschläge, der internen Kommunikation und der Einbeziehung meinungsbildender Vereinsmitglieder, um Widerstände langfristig zu vermeiden.

3.1.1.4. Kontrolle

Kontrolle bildet im Managementprozess das Gegenstück zur Planung. Ohne Kontrolle lassen sich Erfolge oder Misserfolge der Planungs- und Implementierungsprozesse nicht nachvollziehen oder überprüfen. In wirtschaftlich orientierten Unternehmen geschieht die Kontrolle von Verkaufsstrategien meist mit Hilfe von Analysen von Kennzahlen, Umsätzen, Gewinn, aber auch durch Kundenumfragen, Kaufverhaltensstudien usw.. Die Möglichkeiten der Kontrollmechanismen sind je nach Zielsetzung sehr vielfältig.

Im Tennisverein sind die Kontrollmechanismen allerdings beschränkt. Eine Marketingkonzeption, die sich Mitgliedererhalt und -gewinnung als Ziel gesetzt hat, kann sich nur an Mitgliederzahlen orientieren.

Die Voraussetzung dafür, die Erfolge aussagekräftig kontrollieren zu können, ist die Entwicklung eines Zielsystems, das die individuellen Anforderungen der zu bewältigenden Situation mit allen Faktoren berücksichtigt. Der Zielsetzungsprozess im Marketing soll in Kapitel 4 ausführlicher beleuchtet werden.

3.1.2. Der Vereinsmanager: Ist das Ehrenamt überfordert?

Vereinsarbeit ist jahrzehntelang ehrenamtliche Arbeit gewesen. Und trotz zunehmender Probleme der Vereine, Ehrenamtliche zu finden^[13], wird es auch in über 90% der Vereine so bleiben, denn ein professioneller Vereinsmanager im Hauptamt kostet Geld und muss finanziert werden. Nach NIESSEN (1998) liegt die Untergrenze zur Finanzierung eines hauptamtlichen Geschäftsführers in Sportvereinen bei etwa 1000 Mitgliedern (Ausnahme wäre z.B. ein Golfclub, da dieser höhere Beiträge verlangt und damit finanziell mehr Spielraum hat als ein „normaler“ Sportverein). Das bedeutet, dass auch in Zukunft der hauptamtliche Geschäftsführer im Tennisverein nur in Ausnahmefällen anzutreffen sein wird.

Liegt die Vereinsführung in ehrenamtlicher Hand, ergeben sich besondere Rahmenbedingungen: Die ehrenamtliche Mitarbeit basiert auf Freiwilligkeit, ist zeitlich begrenzt verfügbar, Sanktionsmittel können nur eingeschränkt angewendet werden und die Mitarbeiter werden oft informell rekrutiert (vgl. NIESSEN 1998, 77). Ehrenamtliche Arbeit ist amateurhafte Arbeit, die Vereinsentwicklung abhängig von dem Engagement der Verantwortlichen und deren Wissen, Talent und Qualitäten in der praktischen Vereinsführung. In einem Verein sind viele Entscheidungen zu treffen, je nach Größe und Zukunftsplanung z.T. auch sehr gewichtige. Themen wie

- Planungsfragen und Auswertung von Daten
- Büroorganisation und -verwaltung
- Vereinsangebot (Sportbetrieb und sportbegleitende Maßnahmen
- Mitgliederbetreuung
- Personalfragen
- Finanzfragen (Haushalt, Antragswesen, Zuschüsse, Vermögensverwaltung, vereinseigene Sportstätten)

- Steuerfragen
- Rechtsfragen
- Öffentlichkeitsarbeit (Vereinsinformationen, Kontaktpflege, Ehrungen)

werden in jedem Verein von Bedeutung sein. Was müssen die Verantwortlichen eines Tennisvereins also idealerweise mitbringen? Hierzu zählen

- Kenntnisse in der öffentlichen und Sportselbstverwaltung
- Führungserfahrungen
- Allgemeinbildung
- sportpraktische Kenntnisse
- soziale Kompetenz
- Büro- und Verwaltungskenntnisse
- Ausgewählte Fachkenntnisse in den Bereichen Finanzen, Steuern, Recht, Betriebswirtschaft

- Kenntnisse in der Öffentlichkeitsarbeit (vgl. NIESSEN 1998, 57).

Der ehrenamtlich tätige Vereinsvorstand oder Geschäftsführer muss also ein Allround-Talent sein oder zumindest Kontakte haben, die ihn (ebenfalls unentgeltlich) in bestimmten Gebieten unterstützen.

Genau hier liegt ein Hauptproblem des Vereinswesen, denn im Gegensatz zu den kommerziellen Sportbetrieben wie z.B. Fitnessstudios, die meist mit einem hauptberuflichen Geschäftsführer ausgestattet sind, hat ein „Vereinsmanager im Ehrenamt“ meist noch einen anderen Beruf und andere Verpflichtungen. Bedeutet das also, dass eine auf Mitgliedergewinn, bzw. -erhalt ausgerichtete Vereinsstrategie mit ehrenamtlichen Verantwortlichen nicht durchführbar ist?

Diese Frage kann verneint werden. Findet sich im Verein ein Team, dass in wöchentlichen Sitzungen, auf die sich mit Hilfe von zahlreich angebotener Lektüre zum Vereinsmanagement vorbereitet wird, Ideen kreeiert, Veranstaltungen plant, Kooperationen mit Sponsoren, Schulen, Vereinen, Sportanbietern usw. bildet, sich vielleicht eine Unterstützung von Außen holt^[14], dann kann ein Verein auch ohne hauptamtlich Beschäftigte versuchen, sich in seinem Umfeld zu etablieren. Vieles hängt dabei von Personen ab, von Fähigkeiten zur Führung und Kreativität sowie Integration im Verein, von Engagement, Motivation und natürlich auch vom betriebenen Zeitaufwand.

Strategien und Maßnahmen, von denen zu klären sein wird, ob sie zu einer positiven Entwicklung führen oder nur wenig Auswirkungen haben, weil der Erfolg von ganz anderen Faktoren abhängt, werden in den folgenden Kapiteln vorgestellt. Im empirischen Teil wird dann dargestellt werden, ob die untersuchten Vereine TC31 Kassel und TC RW Vellmar sich über die angesprochene Thematik bereits Gedanken gemacht haben und wenn ja, ob Erfolge zu beobachten sind.

3.1.3. Kommerzielle Sportanbieter als Konkurrenz

Die deutsche Gesellschaft unterliegt einem stetigen Wandel, der sich vor allem in den beiden letzen Jahrzehnten auch auf das Freizeitverhalten und Konsumverhalten ausgewirkt hat. Die Deutschen leben in einer Freizeitgesellschaft, d.h. in den letzten 50 Jahren wurde nie weniger gearbeitet als heute^[15]. Somit steht den Arbeitnehmern mehr Zeit zur freien Verfügung, in der sie auf Freizeitangebote zurückkommen können und wollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Durchschnittliche tarifliche Wochenarbeitszeit - Früheres Bundesgebiet 1980-2001 (Darstellung: M. Bauer, Datenquelle: Statistisches Taschenbuch 2002)

Außerdem stieg die Anzahl der Urlaubstage in den letzten Jahrzehnten stetig:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklung des durchschnittlichen Jahresurlaubs für Arbeitnehmer in Tagen 1900-2000 (Darstellung: M. Bauer, Datenquelle: Stiftung Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland)

Arbeitnehmer können heutzutage mehr Zeit für Freizeitbeschäftigungen aufwenden. Da diese gesamtgesellschaftliche Entwicklung sich auf die Sportnachfrage und dementsprechend auch auf das Sportangebot auswirkt und ausgewirkt hat, lässt sich heute eine heterogene und pluralisierte Sportlandschaft beobachten, die dem Freizeitkonsumenten vielfältige Möglichkeiten zur Bedürfnissbefriedigung liefert. Der Sport nimmt in der subjektiven Bedeutung im Vergleich der unterschiedlichen Freizeitaktivitäten heute einen Spitzenplatz ein und rückt auch zunehmend in den Mittelpunkt der alltäglichen Lebensführung (vgl. LAMPRECHT/STAMM 2002). Die bereits in Kap. 3 angesprochene, durch

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^[1] in Person von Dietrich Kämmer (Tennisbezirksleiter Kassel) und Monika Vestweber (Geschäftsstellenleiterin HTV).

^[2] noch 1995 wurden 310 Mannschaften gemeldet, 2006 lediglich 256.

^[3] hier sind die untersuchten Vereine TC31 Kassel und TC RW Vellmar angesiedelt.

^[4] Die Sporttreibenden sollten bei der Frage nach der Wunschsportart Aspekte wie Zeitaufwand und Kostspieligkeit aussen vor lassen.

^[5] „Selbstläufer“ meint die Organsationsform des Vereins, die über Jahrzehnte hinweg als die Möglichkeit schlechthin, Sport zu treiben, angesehen wurde und deren Führung kaum Management- und Marketingfähigkeiten bedurfte, die auf Erhalt oder Neugewinnung von Mitgliedern ausgerichtet war. Der Verein war als Sportinstitution beliebt und ohne Konkurrenz. In der heutigen Entwicklung muss sich der

Sportverein dem entgegen neuen Herausforderungen stellen.

^[6] vgl. §21 BGB. Über 80% der deutschen Sportvereine handeln nach gemeinnützigen Grundsätzen (KRÜGER/DREYER 2004, 30).

^[7] Der Name eines Sportvereins enthält meist die Stadt und die Hauptsportart des Vereins

^[8] Übersteigen die Einnahmen gemeinnütziger Vereine aus dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb diese Grenze nicht, so unterliegen die dem Geschäftsbetrieb zuzuordnenden Besteuerungsgrundlagen nicht der Körperschafts- und Gewerbesteuer.

^[9] Eine genaue Frist wird vom Gesetz nicht festgelegt, es kommt hierbei auf die Umstände an (z.B. der Größe

des Gebietes, aus dem die Mitglieder kommen).

^[10] vgl. Statistisches Jahrbuch 2006 des Statistischen Bundesamtes, http://www.destatis.de/download/ jahrbuch/7_kultur_freizeit_sport.pdf (Zugriff Okt. 06): die Gesamtzahl der Vereine im DSB stieg von 1995 bis 2005 um 5,1%, die Zahl der Mitglieder stieg im selben Zeitraum um 6,1%. Im Tennis jedoch hatte man deutschlandweit von 1991 bis 2005 einen Mitgliederverlust von ca. 20% zu beklagen.

^[11] im Rahmen dieser Arbeit näher zu betrachten sind vor allem Tennisvereine, bzw. Vereine mit Tennissparten. ^[12] hierbei werden die Betroffenen einfach vor vollendete Tatsachen gestellt und mit ihnen konfrontiert.

^[13] Klagten 1986 ca. 50% der befragten Sportvereine über Schwierigkeiten beim Gewinnen und Halten von Ehrenamtlichen, so waren es 1991 schon 86%

^[14] Zur Möglichkeit des Engagements eines externen Beraters siehe Kap. 5.3.

^[15] Die Tendenz scheint in den letzten Jahren allerdings rückläufig. Die Arbeitgeber fordern zunehmend mehr Arbeit ohne Lohnausgleich, die Arbeitnehmergewerkschaften suchen im Sinne der Beschäftigten nach anderen Lösungen zur Bekämpfung der Arbeitslosigkeit und Erreichung der wirtschaftlichen Konkurrenzfähigkeit.