Multi-Channel-Management im Internet

Inhalt

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage und Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Inhalt und Aufbau
1.4. Methodisches Vorgehen

2. Elektronische Vertriebskanäle
2.1. Die hoteleigene Website
2.2. Global Distribution Systems
2.3. Switch-Companies
2.4. Central Reservation Systems
2.5. Reservierungs- und Marketingkooperationen
2.6. Hotelkooperationen
2.7. Franchisegruppen / Ketten
2.8. Destinations-Management-Systems
2.9. Destinations-Informationsseiten
2.10. Online-Reisebüros
2.11. Online Reiseveranstalter
2.12. Hotelbuchungsportale
2.13. Kooperationen mit Verkehrsträgern
2.14. Kooperation mit Partnerunternehmen
2.15. Travel Search Engines
2.16. Auktionen
2.17. „Name your own price“-Websites
2.18. Praxisstudie
2.18.1. Relative Bedeutsamkeit einzelner Kanäle
2.18.2. Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht
2.18.3. Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht
2.18.4. Themenrelevante Schlussfolgerungen

3. Effektives Online-Multi-Channel-Management
3.1. Ziele von MCM
3.1.1. Umsatzsteigerung
3.1.2. Kostenreduktion
3.2. Chancen von MCM
3.2.1. Erhöhte Marktabdeckung
3.2.2. Kundengerechte Methoden
3.2.3. Wirtschaftlichkeit
3.2.4. Risikoausgleich
3.3. Risiken von MCM
3.3.1. Verwirrung der Kunden – Unglaubwürdigkeit - Vertrauensverlust
3.3.2. Konflikte zwischen den Absatzkanälen
3.3.3. Kontrollverlust
3.3.4. Suboptimierung
3.4. Strategische Entscheidung für ein Online-MCM
3.5. Entwicklungsmodell eines Online-MCM-Konzept
3.5.1. Einbindung in Unternehmensstrategie
3.5.2. Abgrenzung der betroffenen Unternehmensbereiche
3.5.3. Analyse der Ausgangssituation betroffener Unternehmensbereiche
3.5.4. Bestimmung der strategischen Stoßrichtung
3.5.5. Ausgestaltung der einzelnen Dimensionen
3.5.6. Integration, Konfiguration und Koordination des Mehrkanalsystems
3.5.7. Umsetzung und Kontrolle
3.6. Evaluierungsmodell für Online-Kanäle
3.6.1. Evaluierungskriterien aus Unternehmenssicht
3.6.1.1. Quellmärkte der Big Player
3.6.1.2. Zielgruppenmatrix nach Angebotsgruppen
3.6.1.3. Sprachenmatrix
3.6.1.4. Channel-Fit Checkliste aus Unternehmenssicht
3.6.2. Evaluierungskriterien aus Kundensicht
3.6.2.1. Channel-FIT-Checkliste aus Kundensicht
3.6.3. Praxisstudie

4. Erfolgsfaktoren des indirekten Online-Vertriebs
4.1. Informationsqualität
4.2. Informationsgestaltung
4.3. Angebotspolitik
4.3.1. Flexible Angebotsgestaltung
4.4. Preispolitik
4.4.1. Einseitig-starre Preispolitik
4.4.1.1. Niedrigpreispolitik
4.4.1.2. Konkurrenzorientierte Preispolitik
4.4.1.3. Rate Parity
4.4.1.4. Special-Internet-Rates
4.4.2. Flexible-intuitive Preisbildungsverfahren
4.4.2.1. Flexible Preisdifferenzierung
4.4.3. Simultane Preisbildungsverfahren
4.4.3.1. Yield-Management / Revenue-Management
4.4.4. Preiskalkulation
4.4.4.1. Konkurrenzorientierte Preiskalkulation
4.4.4.2. Preisnachlasskalkulation
4.4.5. Praxisstudie
4.5. Vertriebscontrolling
4.5.1. Kosten/Nutzen Rechnung
4.5.1.1. Vertriebskosten
4.5.1.2. Vertriebsnutzen
4.5.2. Qualitativer Ansatz
4.5.3. Entwicklungsorientierter Ansatz
4.5.4. Balanced Scorecard orientierter Ansatz
4.5.5. Praxisstudie
4.5.5.1. Auswertung der eigenen Homepage
4.5.5.2. Auswertung indirekter Vertriebskanäle

5. Effiziente Implementierung & Verwaltung des Online-MCM
5.1. Strategische Ausgangslage und Vorgaben
5.2. Work-Flow
5.2.1. Change-Management
5.2.2. Implementierung einer E-Business-Strategie
5.3. Technologie
5.3.1. CRS
5.3.2. GDS
5.3.3. Yield-Steuerung
5.3.4. Praxisstudie
5.4. Know-how
5.4.1. Management-Ebene
5.4.2. Operative Ebene

6. Vorgehensmodell einer rentablen Nutzung von Online-Vertriebskanälen in der österreichischen Hotellerie

7. Best-Practice-Analyse
7.1. Methologie und Einschränkungen der Studie
7.2. Evaluierung der Best-Practices
7.2.1. Auswahlkriterien
7.2.1.1. Suchmaschinenpräsenz
7.2.1.1.1 Benutzung von Suchmaschinen in Deutschland
7.2.1.1.2 Beliebteste Suchmaschine Europas
7.2.1.1.3 Häufigste Suchworte deutscher Touristen für einen Österreichurlaub
7.2.1.2. Quantifizierung des Rangwerts nach Position und Listungsart
7.2.1.2.1 Wert des Suchmaschinen-Rankings
7.2.1.3. Präsenz auf Reisplattformen
7.3. Analyse der Best-Practices
7.3.1. Interviewleitfaden
7.3.2. Ergebnisse
7.3.2.1. Fragenkomplex Online-MCM
7.3.2.2. Fragenkomplex Web-Marketing
7.3.2.3. Fragenkomplex Online-MC-Wartung

8. Resümee

9. Literaturverweise

10. Anhang A

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Wettbewerbskreislauf

Abbildung 2: Elektronische Vertriebskanäle

Abbildung 3: Vorteile der Präsenz im Internet

Abbildung 4: Multi-Channel-Management Ziele

Abbildung 5: Distributionskanäle der Hotelindustrie

Abbildung 6: Beispiel eines GDS-Anbieters - Amadeus

Abbildung 7, 8, 9: Kundenverhalten bei der Urlaubsrecherche; TSE Marktanteil nach Segment; TSE Marktanteil nach Geografie

Abbildung 10, 11: TSE Marketingtool vs. Mitbewerb; Einfluss der TSEs auf Hotels

Abbildung 12: Einschätzung der relativen Wichtigkeit der einzelnen Kanäle

Abbildung 13: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht

Abbildung 14: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht

Abbildung 15: Wege der Gäste zu den Tourismusanbietern und der dafür erforderliche Zusammenschluss der Tourismusindustrie

Abbildung 16: Ziele des MCM

Abbildung 17: Zielkategorien im E-Commerce

Abbildung 18: Praxisbeispiele Marketingmaßnahmen zur Zielerreichung

Abbildung 19: Gestaltungsanforderungen an Online-MCM

Abbildung 20: Modell zur Entwicklung eines Online-MCM

Abbildung 21: Evaluierungskriterien für Online-Intermediäre

Abbildung 22: Evaluierungsmodell für Reiseplattformen

Abbildung 23: Quellmärkte der Market-Makers

Abbildung 24: Zielgruppenmatrix von Reiseplattformen

Abbildung 25: Zielgruppenmatrix von Reiseplattformen

Abbildung 26: Sprachenmatrix von Reiseplattformen

Abbildung 27: Sprachenmatrix von Reiseplattformen

Abbildung 28: Wichtige Elemente bei Online-Buchungen

Abbildung 29: Was schätzen Gäste an Buchungsplattformen

Abbildung 30: Angebot an Tools für unerfahrene User

Abbildung 31: Angebot an Tools für erfahrene User

Abbildung 32: Anzahl der Angebote für den Kunden pro Hotel

Abbildung 33: Preismanagementprozess

Abbildung 34: Erreichen der Gewinnschwelle – Break-Even-Point

Abbildung 35: Prozentanteil der Hotels unter und über dem Durchschnittspreis nach Marktsegment und nach Jahren

Abbildung 36: Durchschnittliche Auslastungsabweichung unter Verwendung verschiedener Preisstrategien gegenüber dem Mitbewerb nach Marktsegmenten 2001-2004

Abbildung 37: Durchschnittliche Ertragsabweichung pro verfügbares Zimmer unter Verwendung verschiedener Preisstrategien gegenüber dem Mitbewerb nach Marktsegmenten 2001-2004

Abbildung 38: Anzahl günstigster Angebote nach Kanal und Qualitätsklasse

Abbildung 39: Anzahl der “Nicht verfügbar – Meldungen” nach Kanal und Qualitätsklasse

Abbildung 40: Kostendeckung eines Online-Vertriebskanals

Abbildung 41: Gewinnanteil eines Online-Vertriebskanals

Abbildung 42: Gewinnbringendes Multi-Channel-Management

Abbildung 43: Zielgrößen und Steuerungsgrößen qualitativer Ansatz mit einer Verbindung zu finanziellen Steuerungsgrößen

Abbildung 44: Zielsetzungen und Steuerungsgrößen in Abhängigkeit des Entwicklungsstadiums von Electronic Business

Abbildung 45: Electronic Business Scorecard

Abbildung 46: Kennzahlen der vier Perspektiven einer Electronic Business Balanced Scorecard inklusive Darstellung der strategischen Ziele

Abbildung 47: Kennzahlen einer Electronic Business Scorecard

Abbildung 48: Reservierungskosten nach Vertriebskanal

Abbildung 49: Verweisende Domains, Auswertung des Programms CheckEffect

Abbildung 50: Internet Kostenrechnung

Abbildung 51: Pfadfinder bei E-Mail-Anfragen

Abbildung 52: Auswertung einer typischen Stammkunden-Website vs. einer in Suchmaschinen erfolgreiche Web-Site

Abbildung 53: Übersicht der Transaktionen 122 Abbildung 54: Buchungsüberblick

Abbildung 55: Kundenbewertung

Abbildung 56: Weitere angeschlossene Verkaufskanäle

Abbildung 57: Buchungsstatistik 123 Abbildung 58: Zugriffsstatistik

Abbildung 59: Top-Ten Internet Marketinglösungen 2006

Abbildung 60: Phasenkombination von Change-Management und E-Business-Strategie Implementierung

Abbildung 61: Web.res Netzwerk

Abbildung 62: Leistungen des web.res Systems

Abbildung 63: Unternehmensbefragung 2001

Abbildung 64: Interesse an Lerneinheiten im Internet

Abbildung 65: Vorgehensmodell der Best-Practice-Analyse

Abbildung 66: Evaluierungsmodell der Best-Practice-Analyse

Abbildung 67: European Search Engine Traffic Index, Jan. 2004

Abbildung 68: Keyword-Tool von Google

Abbildung 69: Darstellung von „Organic Search“ (Suchergebnissen) und Google AdWords

Abbildung 70: Wahrnehmung der Ergebnislistung auf Suchmaschinen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: eBay-Marktanalyse für Kurzreisen in Österreich

Tabelle 2: Channel-Fit Checkliste aus Unternehmenssicht

Tabelle 3: Channel-Fit Checkliste aus Kundensicht

Tabelle 4: Risiken und Gegenmaßnahmen im Online-MCM

Tabelle 5: Zahlenbeispiel Preisnachlass

Tabelle 6: Volumen-Rabatt-Tabelle

Tabelle 7: Keyword-Tool-Abfrage des Suchbegriffs Österreich

Tabelle 8: Keyword-Tool-Abfrage des Suchbegriffs Österreich Hotel

Tabelle 9: Keyword-Tool-Abfrage des Suchbegriffs Österreich Hotel

Tabelle 10: Punkteliste nach Suchmaschinenranking

Tabelle 11: Rankingwerte der Suchmaschinenpräsenz der österreichischen Hotels

Tabelle 12: Relevante Reiseplattformen für die österreichische Hotellerie

Tabelle 13: Anzahl der Nennungen der evaluierten Hotels auf den abgefragten Reiseplattformen

Tabelle 14: Evaluierungsergebnis der Reiseplattformpräsenzen

Tabelle 15: Best-Practice-Hotels und ihre Internetagenturen

Tabelle 16: Interviepartner

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

2003 publizierte das Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften einen Bericht zur „Struktur, Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des europäischen Fremdenverkehrs und seiner Unternehmen“ mit der Überschrift:

Das Internet wird ein Hauptverkaufskanal.

„Nur die Hälfte der europäischen KMU im Fremdenverkehr haben bisher das Internet in ihre tägliche Geschäftspraxis einbezogen. Dies weist darauf hin, dass sie den Wert dieser neuen Technologie als Triebkraft für Geschäftserfolge noch nicht genügend erkannt haben. Die Finanzierung der notwendigen Hilfsmittel (Portale, Kommunikationsplattformen usw.) wird kein Hemmnis für KMU sein, denn die bedeutenden Marktteilnehmer wollen hier investieren. Aufgrund wachsenden Wettbewerbs zwischen den großen Akteuren werden die Preise für Touristikprodukte wahrscheinlich sinken, und mehr Technologie wird eingesetzt, um die Kosten zu senken und wettbewerbsfähig zu bleiben (siehe Abbildung 1 ).“^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Wettbewerbskreislauf^[2]

„Die wichtigsten Beteiligten und Unternehmen im Tourismus werden deshalb in das Internet investieren, um die Vertriebskosten zu senken (zB. Buchungsdienste, elektronisches Marketing).^[3]

Zunehmende Teilhabe an „Best-Practice“

Da es nötig ist, dass sich die Märkte stärker integrieren, und das Internet die Kommunikation erleichtern wird, können KMU von guter Praxis bei anderen einfacher profitieren. Regionale Fremdenverkehrsverbände … werden ihr Webangebot weiterentwickeln und dadurch KMUs in die Lage versetzen, nicht nur über regionale Portale für ihre potenziellen Kunden erreichbar zu sein, sondern auch Zugang zu Erfahrungen und guter Praxis anderer KMUs in ihrer Region oder außerhalb zu erhalten. Diese Art, an Wissen teilzuhaben, wird ein wichtiger Triebfaktor für Innovationen sein. Mit der Marktliberalisierung ändern sich Eigentumsmodelle und wirtschaftliche Strukturen. Allianzen und Joint Ventures entstehen, um die neuen Möglichkeiten zu nutzen. An der Spitze der Unternehmensstrategien stehen Rentabilitätsverbesserung und Gewinnausschüttungen. Trotz eines gegenwärtig noch geringen Konzentrationsniveaus geben die wirtschaftlichen Kräfte den globalen Marktteilnehmern und Marken Auftrieb. … Die Macht der Großunternehmen und der Einfluss der Globalisierung eröffnen auch kleineren Einzelunternehmen Entwicklungsmöglichkeiten. Kleinanbieter und Einzelhotels können durch Zugang zu Zusammenschlüssen für Marketing, Einkauf und Reservierung Einsparungen erzielen. Zusammenschlüsse können helfen, gut wahrgenommen zu werden und am Markt zu überleben.“^[4]

In diesem Sinne soll diese Arbeit anhand von Best-Practice-Beispielen den KMUs der österreichischen Hotelbranche praxisnahe und wissenschaftlich fundierte Vorgehensmodelle einer rentablen Nutzung des Internets aufzeigen.

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Das Internet hat im Tourismus sowohl zur Informationsbeschaffung über den künftigen Urlaubsort als auch als Buchungsmedium eine große Bedeutung. Jeder vierte österreichische Sommerurlauber informiert sich im Web, bei den Erstbesuchern sind es sogar 38 %. Starke Zugriffe sind dabei auf die Websites der Regionen, sowie auf Suchmaschinen zu verzeichnen. Gleichzeitig verlieren herkömmliche Prospekte an Bedeutung. 20 % aller Buchungen erfolgen bereits online.^[5]

In den vergangenen 30 Jahren erlebte die Tourismusbranche drei größere Wellen von ICT-Innovationen: das Computerreservierungssystem (CRS) in den Siebzigerjahren, das Global Distribution System (GDS) in den Achtzigerjahren und das Internet ab Mitte der Neunzigerjahre. Die digitale Wirtschaft hat die Tourismusmärkte strukturell und organisatorisch in vielerlei Hinsicht verändert. Ein neues Geschäftsprofil hat sich herausgebildet, das auf verschärftem Wettbewerb, neuen Arten des Kaufens und Verkaufens und insbesondere auf neuen Geschäftsmöglichkeiten beruht.^[6]

Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die Bedeutung einer guten Online-Präsenz stetig zunimmt und das weit über die Grenzen der eigenen Homepage hinaus. Zur strategischen Positionierung im Web stehen dem Hotelier mehrere Kanäle zur Verfügung, nur einer davon ist die eigene Homepage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elektronische Vertriebskanäle^[7]

Weitere Kanäle sind zum Beispiel die bestehenden Informations- und Buchungssysteme. Bei der Auswahl eines passenden Partners für die Onlinebuchung sollte genau auf seine technischen Möglichkeiten (zB. Wie können Kontingente, Preise usw. gewartet werden?) aber auch auf seine Marktposition (zB. Wie hoch sind die länderspezifischen Zugriffsraten, wie dicht ist die Onlinevernetzung?) geachtet werden. Kooperationen und starke Partnerschaften werden dabei in Zukunft wichtiger denn je sein. Im Bereich des elektronischen Vertriebs ist derzeit eine starke Konzentration am Markt feststellbar. Nur fünf große Onlineplattformen sind in Europa für 70% des elektronischen Umsatzes verantwortlich.^[8]

Auch bei der Wahl weiterer Online-Verkaufskanäle sollten vor Abschluss der Kooperation wichtige strategische (zB. Kosten, Zielgruppen und Quellmärkte des Kooperationspartners) und operative (zB. Wartungsaufwand) Fragen beantwortet werden. Doch der heutige Stand der fachspezifischen Literatur liefert leider noch keine konkreten Antworten auf diese Fragen.

Tourismus als auch die Kommunikationstechnologien stellen ein multidimensionales und sich schnell änderndes Feld dar (ein Web-Jahr entspricht drei realen Monaten^[9] ). Dementsprechend existiert, nicht ungewöhnlich für ein Forschungsfeld, das sich gerade definiert, nur beschränkt Literatur über den Online-Vertrieb in der Hotellerie. Einige Bücher, hauptsächlich im vergangen Jahrhundert veröffentlicht und einige aktuelle Artikel in Zeitschriften versuchen derzeit den Informationsdurst der Touristik zu diesem Thema zu stillen.

Einer von Frew durchgeführte Studie zufolge stammen rund 43% dieser Beiträge aus den Bereichen Business und Management beziehungsweise der Computer- und Kommunikationstechnologien. Lediglich 32% haben einen Hospitality- und 20% einen tourismusspezifischen Ursprung. Dies spiegelt die Notwendigkeit eines verstärkt tourismuswissenschaftlichen Forschungsansatzes wider, der abseits der technischen Spezifikationen, das Reisen als gesellschaftlichen Prozess in die Mitte des Interesses rückt.^[10]

Problematisch für die Tourismusbranche ist, dass veröffentlichte Bücher zu diesem Themenkreis nicht nur größtenteils veraltet (zB. Werther / Klein 1999, Sheldon 1997, Marcussen 1999, Buhalis 2003 – ca. ¾ der Quellen vor 2000) sondern mehrheitlich den Ist-Zustand und Prognosen der Entwicklungen des E-Tourismus beschreiben (zB. Egger 2005) und kaum Ansätze für eine Anwendung in der Praxis bieten. Aktuelle und praxisbezogene Artikel (zB. Frew – ENTER-Konferenzen) wiederum bieten nur Informationen zu Teilbereichen der Materie, für einen Gesamtüberblick sind aufwendige Recherchen notwendig. Viele dieser Artikel sind zusätzlich sehr wissenschaftlich oder technisch formuliert und damit für einen Laien schwer verständlich und darüber hinaus zu einem überwiegenden Teil in Englisch gehalten. Es ist anhand von Statistiken der momentanen Performance der Hotelbranche in diesem Metier erkennbar, dass Tourismusmanager mit dieser Situation oft überfordert sind. Sie benötigen kompakte und leicht verständliche Informationen und praxisorientierte Anleitung für ihren beruflichen Alltag um sich auf diesen Wandel und die damit verbunden Herausforderungen einstellen zu können.

Dieser Mangel an aktueller, für einen ICT-Laien verständlicher Literatur und daraus resultierend, fehlendem Know-how über die effektive Nutzung der Online-Vertriebskanäle führt zu einer - im 21. Jahrhundert - schwachen Ist-Situation des E-Commerce in der österreichischen Hotellerie. Drei Viertel der österreichischen Beherbergungsbetriebe verfügen zwar über eine eigene Homepage bzw. sind auf einer Hotelbuchungsplattform vertreten, immerhin noch 40% der Tourismus-Betriebe sind auf einer Destinationswebsite vertreten, weitere Kanäle sind allerdings schon von untergeordneter Bedeutung. So sind beispielsweise nur mehr 13% der Beherbergungsbetriebe auf einer Themenhotel-Kooperations-Website zu finden. Nur mehr 7% der Betriebe sind auf einer Hotelketten-Homepage eingetragen.^[11]

Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang, dass von den Betrieben, die auf einer Hotelbuchungsplattform gelistet sind, 90 % auf Tiscover vertreten sind. Andere Plattformen wie zB. nethotels (6%) spielen eine bedeutend geringere Rolle.^[12]

Diese Situation lässt darauf schließen, dass die österreichische Tourismusbranche für den Online-Vertrieb technisch gewappnet und aufgeschlossen ist, allerdings gehen bisherige Bemühungen in diese Richtung meist nicht über die eigene Homepage und/oder die Mitgliedschaft bei dem heimischen Buchungsportal Tiscover hinaus. Dies kann auf mehrere Gründe zurückgeführt werden:

Tourismusmanager verlieren sich in der Vielfalt der E-Commerce Möglichkeiten

Mangel an leicht verständlicher Information über die verschiedenen Arten des Online-Verkaufs

Mangel an Information über die strategische Ausrichtung der potentiellen Kooperationspartner

Mangelndes Wissen über die richtige Anwendung der verschiedenen Verkaufskanäle

Zu wenig Zeit und geschultes Personal zur Wartung der Online-Präsenz

Diese Ausgangslage kann, je nach Betrieb verschiedene Konsequenzen bewirken:

Wenig Online-Präsenz oder

Online-Präsenz auf den falschen Kanälen und/oder

Schlecht gewartete Online-Präsenz oder

Gut gewartete Online-Präsenz erreicht durch unwirtschaftlich hohen Arbeitsaufwand und dadurch

Geringe Rentabilität des E-Commerce für den einzelnen Betrieb

1.2. Zielsetzung

Diese Arbeit setzt sich zum Ziel, ein in der touristischen Praxis anwendbares, auf tourismuswissenschaftlicher Forschung basierendes Vorgehensmodell zur wirtschaftlichen Nutzung des E-Commerce in der Hotellerie zu gestalten.

Anhand wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur sowie einer Best-Practice-Analyse werden strategische und operative Erfolgskriterien aufgezeigt, welche auf Basis der tourismuswissenschaftlichen Forschung das empfohlene Vorgehensmodell bilden. Im Detail wird folgende Forschungsfrage untersucht:

Welche Best-Practice Vorgehensweisen können im Bereich des Online-Multi-Channel-Managements analysiert werden, um das gesamte Potential des Online-Verkaufs nutzen zu können und damit die maximal mögliche Gewinne zu erzielen?

Im Detail werden folgende von der Verfasserin aufgestellten Thesen untersucht:

Für eine rentable Internetnutzung benötigt ein Hotelbetrieb eine strategisch ausgerichtete Online-Präsenz mit Buchungsmöglichkeiten über mehrere Online-Kanäle (Multi-Channel-Management), eine Online-Präsenz, die durch zielgruppen- und zukunftsorientiertes Web-Marketing beworben wird und eine effiziente Verwaltung der Online-Präsenz.

Als Einschränkungen der Arbeit, seien die Aspekte Imagetransfer, Homepagegestaltung und M-Tourismus erwähnt. Diese Arbeit konzentriert sich auf die zusätzlichen Verkaufskanäle im Internet, die über die eigene Homepage hinausgehen. Im Mittelpunkt steht deren rentable Nutzung mit dem Ziel den höchstmöglichen Gewinn zu lukrieren. Diese Kanäle werden von Vermittlern zu Verfügung gestellt und verstehen sich für den Hotelier als indirekter Verkaufkanal. Jeglicher indirekte Verkauf in der „Offline-„ wie auch in der „Online-Welt“ kann durch den zwischengeschalteten Händler u.a. zu Imageverwässerung und zu schlechterer Kundenbindung führen. Diesem Phänomen kann durch Maßnahmen vor Ort und durch eine optimale Gestaltung der indirekten Kanäle und Leitung zu den direkten Kanälen (zB. Homepage) entgegengewirkt werden. Diese große Anzahl an möglichen Maßnahmen – Homepagegestaltung, Suchmaschinenmarketing, allgemeines Web-Marketing, CRM und E-CRM etc. – würde den Umfang der Arbeit bei weitem übersteigen. Mit dem umfangreichen Themenkreis mobiler Tourismus verhält es sich gleichermaßen.

1.3. Inhalt und Aufbau

Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an den zuvor angegebenen Hypothesen, die ihr zugrunde liegen. Jeder der drei Thesen ist ein Kapitel (Kapitel 3, 4, 5) gewidmet. Den Abschluss bildet die Best-Practice-Analyse, die ebenfalls nach den drei Thesen ausgerichtet ist. Es wird aber schon während der theoretischen Abhandlung in den vorhergehenden Kapiteln versucht, während und jeweils am Ende eines Kapitels praxisorientierte Beispiele zum Verständnis und abschließend Praxisstudien zur Erfolgspotenzialeinschätzung oder Hilfsmittel für die praktische Umsetzung anzuführen.

Konkret definiert und erklärt der theoretische Teil in Kapitel 2 zunächst die verschiedenen elektronischen Vertriebskanäle und deren Nutzen für einen Hotelbetrieb. Nachdem die theoretischen Grundlagen und die generellen Möglichkeiten erläutert wurden, beschäftigt sich Kapitel 3 mit der strategischen Entscheidung des Hoteliers für die markt-, zielgruppen- und unternehmensorientiert, rentabelsten Online-Vertriebskanäle. Dies erfolgt anhand des Ansatzes des Multi-Channel-Managements. Ergebnisse von Praxisstudien kombiniert mit den Erkenntnissen der wissenschaftlichen Forschung, sollen dem Hotelier ein ausgewogenes, gewinnbringendes Multi-Channel-Management aufzeigen. Als Entscheidungshilfe werden die aktuellen Informations- und Buchungssysteme in Matrix-Struktur nach den relevanten Eigenschaften kategorisiert und Channel-Fit Checklisten erstellt. Danach wird in Kapitel 4 auf jene Erfolgsfaktoren eingegangen, die bei dem indirekten Online-Verkauf speziell zu berücksichtigen sind. Hier wird besonders der langfristige Erfolg in den Vordergrund gestellt und dementsprechend auch das Controlling als Schwerpunkt behandelt.

In Kapitel 5 liegt die Konzentration nun nicht mehr auf der Ertragseite, sondern auf der Aufwandseite. Das beste Online-Vertriebssystem generiert keinen zusätzlichen Gewinn, wenn der dadurch entstandene Aufwand nicht getragen werden kann oder durch uneffiziente Arbeitsprozesse unverhältnismäßig hoch ist. Für dieses Effizienzproblem, das jeden Hotelier, der E-Commerce einsetzt, beschäftigt, wird ein mannigfaltiger Lösungsansatz präsentiert. Anhand des Modells des Change-Managements, kombiniert mit der strategischen Implementierung einer E-Business-Strategie wird die Prozessoptimierung und Mitarbeiterentwicklung in den Vordergrund gestellt. Auch Technologielösungen werden hinsichtlich ihrer Notwendigkeit und Kosten-Nutzen-Relation untersucht.

Kapitel 6 zeigt die relevanten Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Best-Practice-Studie. Expertenmeinungen von Beratungsagenturen sowie Praxiserfahrungen von Hoteliers sollen die Hypothesen dieser Arbeit bestätigen, ergänzen oder widerlegen. Kapitel 8 enthält die Schlussbemerkung der Verfasserin und darin das Fazit der Best-Practice-Studie und der wissenschaftlichen Untersuchungen dieser Arbeit.

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsneutrale Differenzierung, zB. Benutzer/innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.

1.4. Methodisches Vorgehen

Mittels Literaturrecherche (Bücher, Fachmagazine, Internetpublikationen) wird der aktuelle Stand der Forschung zu diesen Themen erarbeitet. Mit der Durchführung von Interviews und durch Online-Recherchen, werden anhand von einer Best-Practice-Analyse, Merkmale einer rentablen Online-Präsenz ermittelt. Die erworbenen Erkenntnisse aus Theorie und Praxis werden analysiert und dienen der Entwicklung eines Vorgehensmodells zur wirtschaftlichen Nutzung des Online-Vertriebs in der Hotellerie.

2. Elektronische Vertriebskanäle

Im Juni 2005 hat eine Umfrage der amerikanischen Firma Nielsen/NetRatings ergeben, dass heutzutage die Mehrheit von 54% der Online-Bucher die Recherchen für ihre Reiseentscheidung mit Online-Reisebüros beginnen. Diese Kunden buchen aber nur zur Hälfte auch über das jeweilige Online-Reisebüro. Die andere Hälfte reserviert direkt über die gefundene Anbieter-Homepage. Im Gegensatz dazu beginnen weitere 37% der Online-Bucher ihre Suche nach dem Reiseziel auf den Webseiten diverser Reiseplattformen und Tourismusportalen und 9% starten auf Meta-Search Anbieter.^[13]

Um dieses Kundenverhalten näher betrachten zu können und die dadurch entstehenden Möglichkeiten für den Hotelier beschreiben zu können, muss zur klaren Kommunikation dieser Arbeit, als erstes ein gemeinsames Vokabular gefunden werden:

Als Online-Vertriebskanal wird eine Verbindung zum Kunden verstanden, die ihm eine sofortige Verkaufshandlung ermöglicht. Web-Marketing Aktionen (zB. Banner) zur Verbreitung der eigenen Website-Adresse sowie die einfachen Hotellistungen mit Verweis auf die eigene Homepage, resultieren alle in einem einzigen Verkaufskanal – der eigenen Homepage.

Ein verbreitetes Missverständnis ist auch der E-Mail-Verkehr. Hier handelt es sich nur um ein Kommunikationsmittel das durch Internet Technologie ermöglicht wird. Eine über E-Mail getätigte Reservierung, wird dem direkten Verkauf, wie über Telefon zugeordnet. Die Ausnahme bilden Reservierungen, die entweder durch ein speziell verwendetes Formular oder durch einen generierten Hinweis, definitiv einem speziellen Kanal (meistens die eigene Homepage) zugeordnet werden können.

In einer Delphi-Studie mit Tourismusexperten wurde sichtbar, dass sogar unter Fachkräften relevante Unterschiede in der Bezeichnung und Definition der verschiedenen Kanäle bestehen^[14]. Dies ist angesichts der rasanten Entwicklung dieses Feldes nicht verwunderlich. In der Literatur werden die „traditionellen“ Online-Kanäle, wie GDS oder CRS, die schon im vorigen Jahrhundert existierten, noch beschrieben, viele der neuen Vermittler am Online-Markt werden meist unter „Diverse“ zusammengefasst oder nur partiell beschrieben.

Dies lässt sich neben dem Zeitfaktor auch dadurch erklären, dass die wenigen existierenden Online-Vertriebsanalysen der Hotelbranche aus Sicht der Kettenhotellerie erstellt wurden. Einerseits stammen viele der Untersuchungen aus dem amerikanischen Raum mit einem Hotelketten-Anteil von 80% und andererseits verhielt sich die Kettenhotellerie aufgrund ihrer großen Kapazitäten und finanziellen Ressourcen im Einsatz von technischen Entwicklungen stets als Pionier der Hotelbranche. Als jahrelange Benutzer von GDS, erwirtschaften Kettenhotels über diesen Kanal enorme Volumenumsätze, die anderen Kanäle, wie Hotelbuchungsportale unwichtig erscheinen lassen. Dieses grundlegende Problem der Übertragbarkeit der Erfahrungen der Kettenhotellerie auf die in Österreich vorherrschenden KMUs ist omnipräsent.

Da sich aber ein GDS-Anschluss für ein klein- oder mittelständiges Hotel oft nicht rentiert, nehmen die neuen kleineren Kanäle hier eine viel gewichtigere Rolle ein. Aus diesem Grund wird im folgenden Kapitel, erstmals eine vom heutigen Stand gesehen, aktuelle Auflistung der bedeutendsten Online-Verkaufskanäle für KMUs der Hotelbranche zusammengestellt. Dabei wird versucht, die Funktionsweise, Zusammenhänge, Aufgaben und Handhabung der einzelnen Kanäle zu verdeutlichen, indem sie in 17 Kategorien zusammengefasst werden.

2.1. Die hoteleigene Website

Das Eintrittsportal in die Welt des Internets mit all seinen Möglichkeiten bildet die firmeneigene Website. Allein diese Grundform der Internetpräsenz, bietet schon viele Vorteile für den Hotelier und den Gast:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vorteile der Präsenz im Internet^[15]

Erhöhung der Bekanntheit - weltweite Marktpräsenz

Reduzierung der Offlinekosten: Kostensenkung bei Gästeberatung an der Rezeption und am Telefon, Prospektversand, etc.

Internationale Gästestruktur: Durch gezieltes Ansprechen eines bestimmten Quellmarktes via Internet kann die Gästestruktur aktiv geändert und gelenkt werden.

Verbesserung der Auslastung: In den saisonschwachen Zeiten können Packages, Special Offers und Schnäppchen zusätzliche, kurzfristige Buchungen generieren.

Kundenbindung: Durch den direkten, interaktiven Kontakt mit dem Gast, ist der Einsatz von etlichen Kundenbindungs-Tools möglich.

Leichtere Ansprache der Zielgruppen: Quellmärkte und einzelne Zielgruppen (Wellness, Golf, etc.) sind durch die weltweite Etablierung des Internets leichter zu erreichen.

Zugänge zu neuen Vertriebskanälen: Der Zugang zu weiteren Online-Verkaufskanälen wird durch die eigene Homepage begünstigt (ist aber nicht zwingend erforderlich)

Diese letzte angegebene Funktion, der Zugang zu weiteren Vertriebskanälen, führt zu der zweiten Kategorie des Online-Verkaufs - den indirekten Online-Vertriebskanälen.

Dass Produkte und Dienstleistungen eines Herstellers über verschiedene Absatzkanäle (= Channel) vertrieben wurden, gab es schon immer. Neu ist, dass zu den klassischen Absatzkanälen wie Reisebüros, Reiseveranstalter, Incomingbüros und Tourismusverbände (institutionell) oder Post, Telefon, Fax, Außendienst, Messen (medial) in jüngster Zeit zahlreiche neue Alternativen hinzugekommen sind. Die bekannten institutionellen Kanäle bestehen jetzt auch online, oft in multiplen Ausführungen und zusätzlich entstehen laufend neue Virtual-Companies, die ausschließlich über das Internet handeln. Auch neue mediale Verkaufs-Kanäle sind entstanden - neben E-Commerce, sind das M-Commerce, elektronische Marktplätze oder TV-Shopping. In dieser Umgebung wird Multi-Channel Management für Unternehmen immer wichtiger, der Kunde will wählen können, auf welchem Weg er das Angebot eines Unternehmens in Anspruch nimmt. Er entscheidet je nach Zeit, Ort, Dringlichkeit und persönlichen Präferenzen, wie er gerne Kontakt aufnehmen oder Leistungen erwerben möchte.^[16]

Neue Absatzkanäle bieten aber nicht nur dem Kunden Vorteile, dem Hotelier bieten zusätzliche Absatzwege neue Möglichkeiten sein strategisches Konzept umzusetzen.

Hinsichtlich der Ziele, die mit Multi-Channel-Management erreicht werden können, kristallisieren sich drei große Bereiche heraus: Die Steigerung des Umsatzes, die Akquisition neuer Kunden und die Verbesserung der Kundenkommunikation. Weniger von Bedeutung ist die Bindung bestehender Kunden, fast unbedeutend ist die Verbesserung des Images.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Multi-Channel-Management Ziele^[18]

Um neue Kunden akquirieren zu können, sollte das Unternehmen zu allererst den Weg zu seinen wertvollsten Gästen finden bzw. den Kunden den Weg zu seinem Unternehmen aufzeigen und ebnen.

Ein klassisches Businesshotel könnte als Beispiel sechs Distributionskanäle aufweisen, nämlich den direkten Verkauf („walk in“), den Verkauf über Reisebüros, die Plattform einer Destination, einer Marketingkooperation oder eines Intermediärs sowie über die eigene Website. Darin eingebunden sind bis zu vier elektronische Einheiten, über welche sich schlussendlich auch die anfallenden Vertriebskosten generieren. Im Gegensatz zu den In-House-Systemen wie Property-Management-Systeme (PMS) und den hauseigenen CRO (Central Reservation Office) sind die GDS und Switch Systems klassische Intermediäre, die als externe Partner ihre Dienstleistung innerhalb des Distributionskanals anbieten.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Distributionskanäle der Hotelindustrie^[20]

2.2. Global Distribution Systems

GDS wurden ursprünglich von Airlines zur Kommunikation mit Reisebüros gegründet, lange bevor es das Internet gab. Heute existieren vier Anbieter der weltweiten, internetbasierten Verkaufssysteme für Reisebüros: Amadeus, Apollo-Galileo, Sabre und Worldspan. Ursprünglich wurden damit Flüge und Mietautos verkauft, später kamen Hotelzimmer dazu. Heute sind die GDS-Daten nicht mehr nur den Reisebüros zugänglich, die gelisteten Angebote können seit kurzem über Internetportale vom Endkunden direkt gebucht werden.^[21] Ein Onlineanbieter der einen GDS-Zugang (hier Amadeus) benutzt, ist zum Beispiel Expedia.com. Hier kann der Gast online Daten über Preise und Verfügbarkeiten, die aus dem GDS stammen abrufen und buchen^[22], Lastminute.com und Travelocity.com benutzen den Zugang zu den Sabre-Daten.

Die vier GDS-Firmen geben unterschiedliche Vorgehensweisen vor, wie ein Hotelbetrieb in ihr System aufgenommen werden kann. Ein eigenständiges Hotel kann entweder

- direkt eine Kooperation mit einem GDS-Systemanbieter eingehen (zB. bei Sabre) oder
- muss zuerst eine Kooperation mit einer so genannten von dem Anbieter vorgegebenen Switch-Company (zB. SRS Hotels oder Supranational Hotels bei Amadeus) eingehen oder
- einen unabhängigen CRS-Anbieter mit Switch-Service engagieren,

um damit in ein GDS-System eingebunden zu werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beispiel eines GDS-Anbieters - Amadeus^[23]

Obwohl sich einige der GDS-Anbieter in den letzten Jahren eigenständigen Hotels geöffnet und dementsprechend auch ihre Preise angepasst haben, entspricht das Eingehen einer solchen Kooperation einer relevanten Investition.

2.3. Switch-Companies

Switch-Companies oder Distribution-Service-Provider (DSP) sind Unternehmen, die die "Hotel-Informationen" von einem CRS in ein für GDS-Codes lesbares "Format" bringen. Wie Schnittstellen leisten sie sozusagen "Übersetzungsarbeit".^[24] Um die Kompatibilität der unterschiedlichen Systeme und die Synchronisation der Daten zu gewährleisten, verwenden diese Switch-Companies zwischen der hoteleigenen CRS und den jeweiligen GDSs so genannte Switch Systems wie THISCO (Pegasus Systems) oder Trust/Wizcom.^[25] Beispiele für Switch-Companies sind: Pegasus Solutions, SRS Hotels, Supranational Hotels, City Partner Hotels etc. Entscheidet sich ein Hotelier zur Kooperation mit einer Switch-Company, werden seine Hoteldaten in das firmeneigene CRS des Kooperationspartners eingespeist und auch über die vom Kooperationspartner gewählten Kanälen (eigenes Internetportal, fremde Portale, GDSs) vertrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hoteldaten (PMS) CRS SWITCH-Company GDS

Um Hoteldaten wie Verfügbarkeiten oder Preise aus dem Property-Management-System (PMS bzw. Hotelverwaltungsprogramm, zB. Fidelio) zu extrahieren, wird ein zum PMS passendes Central Reservation System benötigt (CRS). Um diese Daten dann vom CRS ins GDS übertragen zu können, benötigt es ein zum jeweiligen GDS passendes Switch-Service (THISCO, Wizcom). Ein Hotelier steht vor der Entscheidung, mit einer Switch-Company zu kooperieren und damit Zugang zu einem GDS und dem firmeneigenen CRS zu erhalten oder er wählt eine unabhängige CRS-Agentur (oft Online Reservation System oder Distribution-Service-Provider genannt) mit integriertem Switch-Service. Hier erhält er auch beide Anbindungen allerdings erstellt diese Agentur die Anbindungen angepasst an die Bedürfnisse des jeweiligen Hotels.

2.4. Central Reservation Systems

CRSs sind Systeme, mit deren Datenbank-Inhalt Hotels und deren Vertriebspartner Verfügbarkeiten, Preise und allgemeine Hotelinformationen verwalten.^[26] CRS ist kein eigener Distributionskanal, sondern die benötigte Technologie um bestimmte Online-Kanälen zu nutzen. CRS ist, wie in den Kapitel 2.2. und 2.3. beschrieben, erforderlich, um mit einem GDS kommunizieren zu können. Dies ist aber nur eine Funktion von vielen.

CRS unterliegt dem Zweck der Strukturierung und Systematisierung von aktuellen Daten, um die touristischen Leistungen schnell, kostengünstig, effizient und über die neu entstandenen Online-Distributionskanäle abzusetzen. CRS ermöglicht den Verkauf von Produkten auf einem globalen Markt und vereinfacht das Yield Management eines Tourismusbetriebs, wodurch sie als Wegbegleiter für ein neues Tourismusmarketing- und Distributionskonzept innerhalb der Tourismusindustrie anzusehen sind.^[27] Durch die automatische Extrahierung der relevanten Daten aus dem Hotelreservierungsprogramm und die automatische Einspeisung in die gewünschten Online-Systeme, entfällt für den Hotelier die manuelle Wartung der Internetpräsenzen. Ständig aktuelle Daten, die Möglichkeit spezifische Informationen zielgerecht zu platzieren sowie die Unterstützung von Reservierungs-, Bestätigungs- und Kaufvorgängen zählen zu den Erfolgsfaktoren der CRS^[28].

CRS-Anbieter können in vier Gruppen unterteilt werden. Als erstes sind hier unabhängige CRS-Agenturen (ORS) wie Web.Res, Hot Key, Eazyres, Reconline, SynXes, MyFidelioNet oder Quality Reservations zu nennen. Die zweite Gruppe besteht aus den Reservierungs- und Marketingorganisationen wie Utell, Supranational oder Lexington Services. Die dritte Untergruppe bilden die Hotelkooperationen wie City Partner Hotels, City Line und Country Line Hotels, Flair Hotels, die Ringhotels, Romantik oder Design Hotels. Und als letzte Gruppe gibt es die Franchisegruppen und Hotelketten. All diese Vertriebspartner betreiben ihre eigenen CRS oder unterschreiben Lizenzen, um ein fremdes CRS nutzen zu dürfen und bieten ihren Mitgliederhotels zusätzlich den Switch-Service zu einem bestimmten GDS.^[29]

Bevor sich ein Hotelier entscheidet, welcher dieser vier Untergruppen er sich anschließt, empfiehlt es sich Selbstanalyse zu betreiben. Welchem Typ ist sein Hotel zuzuordnen, welche Zielgruppen spricht er an, aus welchen Märkten kommen seine Gäste, wie ist die Lage seines Hauses zu definieren, wie buchen sie, welche Kanäle nutzen die Mitbewerber? Ein Hotel, das beispielsweise zu 60% Freizeitgäste und zu 40% Geschäftsreisende hat, braucht bereits einen GDS-Partner. Seine Firmenkunden buchen heute wahrscheinlich bereits entweder über ein Implant-Reisebüro (in einer Firma angesiedeltes Reisebüro, das firmeninterne Reservierungen vornimmt.) oder sie verfügen über ein elektronisch gesteuertes Travel Management. Solche Firmen buchen ihre Hotelzimmer nur noch online – und über ein CRS oder GDS.^[30]

In jeder Vertriebspartner-Gruppe sind die Kosten- und Qualitätsunterschiede groß. Jeder der vier Vertriebspartner besitzt Vor- und Nachteile. Der unabhängige CRS-Partner, der lediglich Daten vom Hotel ins Datennetz stellt, bietet verschiedene Systemversionen, aus denen der Hotelier, passend zu seinem Hotel, auswählen kann. Der reine Technologiepartner ist in der Regel auch der günstigste: Er muss kein Call Center unterhalten, arbeitet mit wenig Personal, betreibt keine Verkaufs- und Marketingaktivitäten. Der Hotelier zahlt nur, wenn Buchungen zustande kommen.^[31]

2.5. Reservierungs- und Marketingkooperationen

Die zweite Gruppe der Vertriebspartner sind die Reservierungs- und Marketingorganisationen. Sie unterstützen ihre Mitglieder durch Marketingaktionen und generieren so zusätzlich Gäste. Sie sind mit ihren Aktionen beispielsweise präsent bei den Reisebüros und beziehen die einzelnen Hoteliers in Directmailings ein. Gleichwohl verzichten sie in der Regel bei ihren Aktivitäten auf einen eigenen Markenauftritt. Der buchende Gast erkennt normalerweise nicht, dass er sich in einem „Lexington-Hotel“ oder "Utell-Hotel" einmietet. Größere Reservierungsgesellschaften verfügen auch über eigene Call Center. So kann es sein, dass solche Dienstleistungen die Kosten für den Hotelier höher treiben. Der Hotelier zahlt für diese Vertriebspartner meist eine monatliche Fixgebühr sowie eine Reservierungsgebühr.^[32]

2.6. Hotelkooperationen

Die Hotelkooperationen bieten bereits eine äußerst umfangreiche Servicepalette an. Sie arbeiten mit Call Centern und Einkaufsplattformen, betreiben häufig einen aktiven Verkauf nicht nur über die Reisebüros, sondern auch direkt mit den Firmen- wie auch Privatkunden. Die Kooperationen bündeln häufig Themenpakete für bestimmte Zielgruppen. Gute Beispiele hierfür sind die „Champagner-Offerte“ der Ringhotels, alle Gutschein- und Voucher-Programme. Der Hotelier hat in diesem Bündnis einen Vorteil: Er greift auf das Vertriebswissen der Kooperation zurück, behält aber seinen eigenen Namen im Außenauftritt. Die Kosten für eine Mitgliedschaft in der Kooperation sind sehr unterschiedlich. Hier sollte der Einzelhotelier aber nicht allein den Preis im Auge behalten, sondern vor allem nach den angestrebten Zielgruppen und den Marketingpaketen entscheiden. Die Flair Hotels beispielsweise sind stark privatreiseorientiert, Golden Tulip dagegen eher geschäftsreiseorientiert. Die Kosten sind – im Vergleich mit der anfangs kaum abschätzbaren Leistung einer Kooperation – ein kritischer Faktor.^[33]

2.7. Franchisegruppen / Ketten

Seinen Namen und oft auch große Teile seiner Identität muss ein Einzelhotelier aufgeben, wenn er sich einer Franchisegruppe (wie Choice oder Mercure) oder Kette anschließt. Entscheidet sich der Einzelhotelier, den Namen einer Franchisegruppe auf seinem Dach zu tragen, sollte er sich auch über die Kosten klar werden. Angenommen, er hatte bisher selbst 40% seiner Belegung akquiriert (und schafft dies auch weiterhin), so wird diese im neuen Verbund aber mit verprovisioniert. Der Franchisegeber fordert stets Gebühren vom reinen Netto-Logis-Umsatz, nicht von dem – über ihn selbst – vermittelten Umsatz. Trotzdem hat der Franchise-Deal im ersten Ansatz Vorteile: Die Basis-Gebühren fürs Franchising sind oft günstiger als Mitgliedsbeiträge bei Kooperationen. Jedoch: Weder eine Hotelkooperation noch ein Franchisegeber kann Mehrgeschäft garantieren.^[34]

Abseits dieser erwähnten vier Vertriebspartner-Gruppen gibt es noch weitere Anbieter, die nicht mit einem GDS in Verbindung stehen, zB. Veranstalter, Internetportale oder Hotelsuchmaschinen, die kein Switch-Service, sondern nur das CRS anbieten.

„Hat der Hotelier alle Vertriebspartnerschaften auf ihre Tauglichkeit hin getestet, sollte er ein zentrales Datenmanagement erstellen und seine(n) Partner damit versorgen. Das bedeutet, dass der gewählte Vertriebspartner schnittenstellen-freundlich sein muss, das ist ein wichtiges Kriterium bei der Wahl. Alle Vertriebskosten, egal mit welchem Partner, müssen von vornherein in den Preismix eines Hotels integriert werden. Das Kostenargument ist damit nur noch bedingt gültig: Jede Kurz-Buchung muss einen Teil der Vertriebskosten auffangen.“^[35]

2.8. Destinations-Management-Systems

DMSs bieten eine interaktive Sammlung von Informationen über eine Destination sowie Buchungsfunktionen. DMSs wurden großteils von öffentlichen nationalen, regionalen oder lokalen Tourismusorganisationen entwickelt. Mit der rasanten Entwicklung des E-Commerce entstanden teilweise voll funktionsfähige Websites, die sämtlichen Kundenanforderungen vor, während und nach der Reise entsprechen.^[36]

Beispiele:

- www.tiscover.at
- www.austriatourism.at
- www.feratel.at

2.9. Destinations-Informationsseiten

Die Destinations-Informationsseiten stellen im Internet nur Informationen über eine Destination zur Verfügung. Im Gegensatz zu DMS besteht entweder keine Buchungsmöglichkeit, oder nur die Buchungsmöglichkeit über ein integriertes (verlinktes), unabhängiges Reiseportal – dies ist dann der eigentliche Verkaufskanal.

Beispiele:

- www.urlaub.at
- www.austria.at
- www.reisen.de
- www.hotels.at
- www.austria-tourist.net
- www.urlaub-anbieter.com

2.10. Online-Reisebüros

Diese neuen Intermediäre sind teilweise Quereinsteiger und Branchenfremdlinge oder manchmal auch innovative Reintermediatoren (Offline-Reisebüros mit zusätzlicher Online-Plattform), die dem strukturellen Wandel als Pioniere ihres Faches folgen.^[37]

Beispiele von ausschließlich online tätigen Reisebüros:

- www.expedia.com
- www.travelocity.com
- www.ebookers.com
- www.lastminute.com

Beispiele Reintermediatoren (teilweise auch Veranstalter):

- www.thomascook.com
- www.verkehrsbuero.at
- www.ruefa.at

2.11. Online Reiseveranstalter

Die Hauptaufgabe eines Reiseveranstalters ist die Reservierung bzw. der Kauf und die anschließende Zusammensetzung von Produkten diverser Anbieter zu einem Package. Während Reiseveranstalter traditionellerweise die Rolle eines reinen B2B Intermediärs innehaben, agieren immer mehr große Unternehmen auch direkt als Anbieter, denn die Kooperations- und Konzentrationstendenzen führen zu einer vertikalen Integration entlang der gesamten touristischen Wertschöpfungskette.^[38]

Beispiele:

- www.tui.com
- www.thomson.com
- www.kuoni.com

2.12. Hotelbuchungsportale

Hotel Reservation Networks sind für eigenständige Hotels oft eine kostengünstige Alternative zu den GDS. Meistens ohne Mitgliedsbeitrag, entstehen nur bei getätigten Buchungen Kosten durch Provisionen. Durch die intensive Vernetzung der verschiedensten Anbieter mit Partnerseiten, kann allein durch die Kooperation mit einem Hotelbuchungsportal (zB. Worldres – 3000 Vertriebspartnerwebsites) eine weit reichende Internetpräsenz erreicht werden.^[39]

Beispiele:

- www.hrs.de
- www.worldres.com
- www.ehotel.at
- www.hotels.com
- www.inthotels.com
- www.nethotels.com
- www.hotel.de
- www.bookings.org

2.13. Kooperationen mit Verkehrsträgern

Im Sinne der vertikalen Diversifikation (Einbindung von Produkten und Angeboten der vor- oder nachgelagerten Stufen^[40] ) kann ein Hotelunternehmen auch mit Verkehrsträgern eine Kooperation eingehen. Diese Kooperationen verstehen sich aber selten als zusätzlicher, direkter Verkaufskanal, da die meisten Fluglinien, Automobilclubs, Autovermietungsunternehmen und Bundesbahnen entweder eigene Reisebüros führen oder mit großen Reisebüros kooperieren. Beispiele hierfür sind Hapagfly und HLX – TUI; Ryanair – octopustravel.com; Germanwings, Flyniki und ADAC – HRS.com; ÖAMTC – ÖAMTC-Reisebüros; ÖBB – RailTours Austria. Der Hotelier hat in diesem Bereich drei Möglichkeiten zur Verfügung: Er kann durch die Kooperation mit einem der beteiligten Reisebüros, einen neuen indirekten Verkaufskanal über den jeweiligen Verkehrsträger bilden. Er kann auch (zusätzlich) den Link eines Verkehrsträgers in seine Homepage einbinden und erleichtert somit seinem Gast die selbständige Packagebildung und erreicht ein besseres Suchmaschinenranking. Eine direkte Kooperation mit einem Verkehrsträger entsteht meistens gemeinsam mit anderen Hotels der Region, indem kombiniert mit den Angeboten des Verkehrsträgers Komplettpackages mit An-/Abreise und Unterkunft auf dessen Homepage angeboten werden.

“Da die Reiseveranstalter und die Reisebüros um jeden Gast kämpfen, haben die Primäranbieter wie zum Beispiel Hotels damit begonnen, ihre große Kundennähe dazu zu nutzen, one-stop-shops für Flug, Hotel und Autovermietung aufzubauen. Dieses Angebot an Zusatzleistungen befördert Primäranbieter mit All-Inclusive-Packages auf die gleiche Marktebene wie Reisebüros.”^[41]

2.14. Kooperation mit Partnerunternehmen

Im Sinne der horizontalen Diversifikation (Erweiterung des Angebots auf horizontaler Ebene^[42] ) besteht auch die Möglichkeit Kooperationen mit Unternehmen auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette (Dienstleistungskette) einzugehen. Ein Linkaustausch mit zum Beispiel der heimischen Skischule oder dem Flughafen-Shuttleservice bringt dem Hotelunternehmen auf seiner Homepage zusätzliche, relevante Informationen für den Gast, ein verbessertes Suchmaschinenranking und der Transport des Hotellinks auf der Seite des Kooperationspartners kann neue Gäste auf die eigene Homepage leiten. Gemeinsame Packages mit dem Kooperationspartner, buchbar auf der Site des Partners durch einen Direct-Link auf die Booking-Engine des Hotels, bilden einen neuen Verkaufskanal.

2.15. Travel Search Engines

Travel Search Engines sind Reiseplattformen, die andere Reiseplattformen nach Ergebnissen durchsucht. Eine solche Plattform listet mehrere Ergebnisse für ein Hotel auf, sodass Preisvergleiche angestellt werden können. D.h. die Preisunterschiede, die möglicherweise auf unterschiedlichen Reiseplattformen für ein und dasselbe Hotel existieren, werden hier in der Gegenüberstellung offensichtlich. Beispiele dafür sind Travelaxe.com und Tripadvisor.com.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TSEs oder ‘comparison shopping’ erfreut sich schnell steigender Beliebtheit unter den Online Travel Consumers.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7, 8, 9: Kundenverhalten bei der Urlaubsrecherche; TSE Marktanteil nach Segment; TSE Marktanteil nach Geografie^[44]

TSEs, als eine der neueren Channels (auch Direkteintrag von Hotels möglich) in der Tourismusbranche, sind unter den Anbietern noch sehr umstritten. Hauptsächlich Intermediäre befürchten aufgrund der neuen Preistransparenz für Onlinegäste einen erhöhten Preiskampf. Direkte Anbieter, wie Hotels, hauptsächlich jene, die sowieso eine einheitliche Multi-Channel-Preispolitik verfolgen, sehen in TSEs mehrheitlich einen zusätzlichen Verkaufskanal, der durch die Preistransparenz die Kompetenz des Hotels aufzeigt und damit ein Hilfsmittel zum Vertrauensaufbau mit den Gästen darstellt.^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10, 11: TSE Marketingtool vs. Mitbewerb; Einfluss der TSEs auf Hotels^[46]

Beispiele:^[47]

- Live Availability Search, Meta-Search Engines oder Comprehensive (generic) product comparison sites: Bieten Reiseangebotsvergleiche zusätzlich neben anderen Shoppingservices an – mobissimotravel, sidestep, kayak, tazoo.com
- Pure-play travel comparison sites: Bieten nur Reiseangebotsvergleiche mit dem direkten Verweis zum Anbieter – traveljungle.co.uk, travelsupermarket.com
- Deals Publisher: Zeigt nur angebotsspezifische Intermediäre an, kein direkter Preisvergleich - travelzoo, US today, cheapflights, shermans travel, smarter living.com^[48]
- Destination Aggregators: neben Reiseangebotsvergleichen, Kernkompetenz in unabhängigen Bewertungen und Kritiken - tripadvisor, virtualtourist.com, gougo.com^[49]

2.16. Auktionen

Der bekannteste Anbieter von Online-Auktionen ist eBay, der weltweite Online-Marktplatz. 1995 in Kalifornien als Marktplatz für den Austausch von Sammlerartikeln gegründet, hat sich das E-Commerce-Unternehmen sehr rasch zum weltgrößten und besucherstärksten Marktplatz für den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen durch Privatpersonen und Unternehmen entwickelt. eBay übernimmt dabei ausschließlich eine Vermittlerrolle, die Abwicklung des Geschäfts vereinbaren Verkäufer und Käufer unter sich. Mittlerweile ist eBay Deutschlands größte und meistbesuchte E-Commerce-Site.^[50]

Transaktionsabhängige Kosten: 1. Angebotsgebühren, abhängig vom Startpreis zwischen 0,25 und 4,80 EUR je Artikel. 2. Provisionsgebühren, die dem Verkäufer bei einem erfolgreichen Verkauf in Rechnung gestellt werden, zwischen 2 und 4% zuzüglich eines Fixbetrags zwischen 0 und 20,50 EUR. 3. Gebühren für Zusatzoptionen, mit denen angebotene Produkte besonders beworben werden können.^[51]

Eine eBay-Marktanalyse für die Kategorie Kurzreisen in Österreich für den Verkaufszeitraum 09.07. – 13.07. zeigt folgende Durchschnittsergebnisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: eBay-Marktanalyse für Kurzreisen in Österreich^[52]

2.17. „Name your own price“-Websites

Die Name-Your-Own-Price (NYOP) Plattformen, die bekannteste ist priceline.com, zählen zu den neuesten E-Commerce-Modellen und erfreuen sich steigender Beliebtheit. Ähnlich wie bei einer Auktion ergibt sich der Preis der Leistung oder des Produktes erst bei dem Zusammentreffen von Verkäufer und Käufer. Der Verkäufer hinterlegt beim Einstellen seines Produkts den Mindestpreis, den er erzielen möchte und den Standard-Marktpreis. Der Interessent gibt die gewünschte Destination und Reisezeit in die Reservierungsmaske ein und erhält eine Liste an Standard-Angeboten. Sind dem potentiellen Käufer diese Angebote zu hoch, hat er die Möglichkeit einen eigenen Preis in der gewünschten Sternekategorie verbindlich anzugeben. Die NYOP-Plattform vergleicht diesen Preis mit den Mindestpreisen der Anbieter und bei Übereinstimmung oder Überschreitung eines Mindestpreises, wird für den Kunden eine verbindliche Reservierung getätigt.^[53]

2.18. Praxisstudie

2002 wurde eine Studie der Cornell University, New York über den elektronischen Vertrieb von Hotels veröffentlicht. In dieser Studie wurden die Meinungen von Experten aus den Bereichen Wissenschaft, Consulting, Forschung und von System-Anbieter, im Rahmen einer Delphi-Studie untersucht. Gleichzeitig wurden Elektronic-Distribution-Manager aus der Praxis anhand eines Fragebogens befragt. Bei der Wahl der Manager aus der Praxis, lag die Konzentration auf der Kettenhotellerie, da hier die Implementierung von neuen Technologien schneller umgesetzt wird, als in der Individual-Hotellerie. Es wurden 46 Experten (Expert Panel) und 42 Manager (Industry Panel - repräsentieren 21.000 Hotels mit ca. 600.000 Zimmern und einer durchschnittlichen Online-Buchungsrate von 40%) befragt. Folgend die Zusammenfassung der Ergebnisse:^[54]

2.18.1. Relative Bedeutsamkeit einzelner Kanäle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Einschätzung der relativen Wichtigkeit der einzelnen Kanäle^[55]

2.18.2. Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht

Antwortkombination aus momentaner Wichtigkeit und geschätztem zukünftigen Wachstum:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht^[56]

2.18.3. Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht

Antwortkombination aus momentaner Wichtigkeit und geschätztem zukünftigen Wachstum

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht^[57]

2.18.4. Themenrelevante Schlussfolgerungen

Ergänzend zu den in der Studie untersuchten Kanäle, gaben die Befragten noch weitere relevante Kanäle, wie Kooperations-Websites, Hotelbuchungsplattformen, spezialisierte Plattformen (zB. Seminar- oder Hochzeitsagenturen) oder Auktionen oder „Name-your-own-price“-Sites, an. Diese zusätzlichen Vorschläge machen sichtbar, wie vielseitig sich die Ausprägungen von Intermediären im Internet gestalten.^[58]

Es ist zu bemerken, dass während die Experten-Gruppe enthusiastisch die Vielzahl an Kanälen betrachtet, die Praktiker-Gruppe hauptsächlich zu den CRS-basierten Kanälen tendiert. Das könnte die Theorie bestätigen, dass die zukünftigen Online-Channels durch CRS-Technologien mit dem Hotel verbunden sein werden. Diese Diskrepanz könnte aber auch in die Richtung interpretiert werden, dass die Praktiker direkt verantwortlich für den elektronischen Vertrieb ihrer Unternehmen, voreingenommene Befürworter dieses Systems sind, da es ihnen eine kompetente Kontrolle und Wartung der einzelnen Kanäle ermöglicht, die manuell schwerer zu erreichen wäre und ihre Position gefährden könnte.^[59]

Diese Studie hat auch die steigende Komplexität des elektronischen Vertriebs aufgezeigt und wie aus den einzelnen Kanälen, durch die Bemühungen dem Kunden viele Möglichkeiten zu bieten, ein immer dichteres Verbindungsnetz entsteht. Es konnte kein Kanal evaluiert werden, der in Zukunft eine dominierende Position einnehmen könnte. Das lässt darauf schließen, dass Hotels in der Zukunft mehre Kanäle gleichzeitig als Verbindung zu ihren Kunden nutzen werden. Obwohl diese Entwicklung positiv zu bewerten ist, da mehrere Kanäle eine bessere Kundenansprache ermöglichen, werden aber gleichzeitig auch die Ansprüche an das Management in Bezug auf Kontrolle und Kosten steigen. Die Wartung der Informationen, Zimmerpreise, und Verfügbarkeiten in diesem multiplen Datennetz wird eine administrative Herausforderung darstellen und viele Fehlerquellen beinhalten. Dies kann zu einem schlechten Daten-Management und damit zu Widersprüchen und Kundenunzufriedenheit führen.^[60]

Ein Lösungsansatz, der aus dieser Studie ersichtlich wird, sind die CR-Systeme der Hotelketten. Werden alle Kanäle mit den Daten aus dem CRS gespeist, könnte dies bei wenig Aufwand zu Korrektheit und Einheitlichkeit führen. Da es momentan keine einheitlichen Standards für die Reservierungssystem-Kommunikationen gibt, bedeutet das die Entwicklung von multiplen Interfaces. Eine solche Entwicklung wäre der Alternative, der manuellen Wartung auf jeden Fall zu bevorzugen, da manuelle Anstrengungen in Verwirrung und Ungenauigkeit münden können. Demnach sollte heute als wichtigste Aufgabe im Bereich des elektronischen Vertriebs die Entwicklung und Einführung eines starken CRS betrachtet werden.^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend versucht die folgende Abbildung den heutigen Stand des Tourismusnetzwerks aufzuzeigen.

Abbildung 15: Wege der Gäste zu den Tourismusanbietern und der dafür erforderliche Zusammenschluss der Tourismusindustrie^[62]

Die Abbildung läst erkennen, dass ein Hotelbetrieb, der sich dazu entschließt, dieses virtuelle Netzwerk zu nutzen, genaue strategische und operative Überlegungen anstellen sollte, um in diesem „Jungle“ nicht unterzugehen.

Nachdem nun die einzelnen Möglichkeiten der Online-Distribution aufgezeigt wurden und per Definition ein einheitliches Vokabular gefunden wurde, beschäftig sich das folgende Kapitel mit der Wahl der passenden Verkaufskanäle für ein Hotelunternehmen. Da die einzelnen Kanäle nicht nur jeweils zum Unternehmen und zu den angesprochenen Kundengruppen passen müssen, sondern auch die Abstimmung der einzelnen Kanäle untereinander und eine zielgruppenorientierte Gestaltung erfolgen sollte, wird der Ansatz des Multi-Channel-Managements zur strategischen Vorgehensweise und operativen Umsetzung gewählt.

3. Effektives Online-Multi-Channel-Management

Mehrkanalsysteme sind eine Kombination mehrerer Absatzkanäle, in der Distribution werden gleichzeitig unterschiedliche Kanäle eingesetzt, verschiedene Absatzmittler angesprochen und Kooperationen eingegangen und/oder der Hersteller tritt direkt an die Endkunden heran. Management von Mehrkanalsystemen, d.h. die bewusste und aktive Gestaltung eines solchen Distributionssystems, wird meist mit Multi-Channel-Management (MCM) oder mit Multi-Channel-Marketing umschrieben. Die Herausforderung bei MCM besteht vor allem darin, nicht nur einzelne Absatzkanäle auszuwählen, zu gestalten und zu steuern, sondern die Gesamtheit der Kanäle wirksam voneinander abzugrenzen und zu koordinieren.^[63]

Mit Kanal ist die strukturierte Verbindungsmöglichkeit zwischen Anbieter und Kunden gemeint. Hierbei können zwei Formen von Kanälen unterschieden werden: mediale Kanäle (zB. Brief, TV oder Internet) einerseits und institutionelle Kanäle (zB. direkter Verkauf „walk in“, Verkauf über Reisebüros, Incomingbüros, Kooperationspartner) andererseits.^[64]

Diese Arbeit konzentriert sich auf den einen medialen Kanal Internet und die institutionellen Kanäle, die dieses Medium dem Hotelbetrieb bietet. Die gleichen Möglichkeiten wie in der „Offline-Welt“, wo ein Hotelier durch die Zusammenarbeit mit den verschiedensten Intermediären ein komplexes Vertriebssystem aufbauen kann, bietet auch die „Online-Welt“. Der direkte Verkauf über die Homepage, indirekte Verkäufe über Online-Reisebüros, Online-Veranstalter, Online-Kooperationen, Online-Plattformen sind nur einige Beispiele, siehe Kapitel 2.

Unabhängig von dem Medium, online oder offline, sind mit der Distribution über Mehrkanalsysteme spezifische Ziele, Chancen und Risiken verbunden.

3.1. Ziele von MCM

Der Nutzen von Multi-Kanal-Strukturen lässt sich über zwei Argumentationsketten ableiten. Dabei bilden Kundenorientierung und Prozesseffizienz das Spannungsfeld, in dem sich die Zielsetzungen des Multi-Channel-Managements bewegen.^[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Ziele des MCM^[66]

3.1.1. Umsatzsteigerung

Eine kundenorientierte Vertriebs- und Servicestruktur erhöht den Absatz. Ein Kunde erwartet Produkte und Dienstleistungen entlang seiner Kundenprozesse aus einer Hand („everything“), wo („everywhere“) und wann („non-stop“) immer er mit dem Unternehmen in Interaktion tritt. Die Wahl des Kommunikationsmittels bestimmt der Kunde („anyhow“). Von Seiten des Unternehmens soll das Gefühl vermittelt werden, dass der Kunde gesamthaft wahrgenommen wird („one-to-one“). Die Prozesse zwischen Kunde und Unternehmen sind durchgängig („one-stop“). Die Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen entspricht jedoch selten diesem Ideal, da sie häufig inkonsistent ist. Beispielsweise sind Auskünfte über verschiedene Kanäle unterschiedlich, oder Call-Center-Agenten können nicht zu einem Vorfall im Online-Kanal Stellung nehmen, weil die Integration der Kanäle fehlt.^[67]

3.1.2. Kostenreduktion

Vertriebs- und Servicekosten lassen sich durch Prozessverbesserungen senken. Eine Verlagerung von Tätigkeiten hin zum Kunden im Rahmen einer Selbstbedienung oder eine Verbesserung der Prozesse vermeidet Kosten. Zusätzliche Kanäle decken aber häufig ihre Investitions- und Betriebskosten nicht ab. Gründe dafür sind geringe Nutzungs- oder Umsatzzahlen, ein zu langsames Wachstum des Nutzerstamms oder unterschätzte Aufwendungen für den Aufbau und den Erhalt der Kanalinfrastrukturen.^[68]

3.2. Chancen von MCM

Die Chancen von Mehrkanalsystemen ergeben sich vor allem aus einer differenzierteren Gestaltung der Distributionsstrukturen. Im Einzelnen lassen sich folgende Argumente als Chancen nennen:^[69]

3.2.1. Erhöhte Marktabdeckung

Durch den Einsatz eines einzigen Absatzkanals erreichen die Anbieter häufig nur einen Teil des anvisierten Marktes. Andere Teilmärkte oder neue Zielgruppen sind damit nur schlecht anzusprechen. Erst durch die Distribution über mehrere Absatzkanäle wird das Marktpotenzial umfassend erschlossen.

3.2.2. Kundengerechte Methoden

Die Distribution ist teilweise eine zentrale Nutzenkomponente für den Gast. Dabei können sich die Bedürfnisse der Gäste innerhalb eines Marktes maßgeblich unterscheiden, so dass erst eine Distribution über verschiedene Absatzkanäle die Ansprüche verschiedener Kundengruppen erfüllt. Einzelne Absatzkanäle im Mehrkanalsystem bieten Kundengruppen spezifische Leistungen und erhöhen dadurch den Kundennutzen. Zudem kaufen die gleichen Gäste ja nach Situation in verschiedenen Kanälen.

3.2.3. Wirtschaftlichkeit

Die Motivation für die Distribution über Mehrkanalsysteme hat ihren Ursprung jedoch nicht nur in Effektivitätsüberlegungen. Nicht selten verursacht die Distribution enorme Kosten. Mehrkanalsysteme können dazu beitragen, Kosten zu senken und damit die Wirtschaftlichkeit der Distribution zu erhöhen.

3.2.4. Risikoausgleich

In den Absatzkanälen können starke Abhängigkeiten von einzelnen Kundengruppen oder Absatzmittlern entstehen. Werden verschiedene Absatzkanäle eingesetzt, lassen sich Abhängigkeiten reduzieren.

3.3. Risiken von MCM

Den Chancen stehen jedoch auch nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber. Ein Vorgehen nach dem „Gießkannenprinzip" lässt unübersichtliche Distributionsstrukturen entstehen. Im Kern basieren die Risiken auf einer mangelhaften Integration der einzelnen Absatzkanäle, zum Teil handelt es sich um spiegelbildliche Argumente zu den bereits dargestellten Chancen^[70]:

3.3.1. Verwirrung der Kunden – Unglaubwürdigkeit - Vertrauensverlust

Durch den parallelen Einsatz mehrerer Kanäle sind die Kunden irritiert. Werden bspw. denselben Kunden verschiedene Leistungen durch unterschiedliche Kanäle angeboten, so kann dies zu einer Überforderung der Kunden führen, indem sie nicht in der Lage sind zu beurteilen, welches Angebot für sie den größeren Vorteil bietet. Werden gleiche Leistungen zu unterschiedlichen Preisen angeboten, führt das zur Unglaubwürdigkeit. Beide Szenarien können einen Vertrauensverlust zur Folge haben.^[71]

3.3.2. Konflikte zwischen den Absatzkanälen

Stehen einzelne Absatzkanäle untereinander in Konkurrenz und fühlen sich in ihrer Wettbewerbsposition bedroht, kann das zu Spannungen führen. Zudem kann ein Wettbewerb zwischen den Kanälen die bestehenden Umsätze kannibalisieren und gleichzeitig den Aufwand in der Abstimmung steigern.

3.3.3. Kontrollverlust

Eine weitere Gefahr besteht im Verlust des Handlungsspielraums des Hoteliers. Der Anbieter muss sich auf die spezifische Situation in den einzelnen Absatzkanälen einstellen. Die zunehmende Komplexität erschwert es, das Mehrkanal-System einheitlich zu steuern.

3.3.4. Suboptimierung

Jeder Absatzkanal stellt spezifische Anforderungen an einen Hotelier. Um den Eigenschaften der Kanäle gerecht zu werden, empfiehlt es sich verschiedene Anpassungen vornehmen. Die Gefahr besteht zum einen in einer Suche nach allgemein gültigen Lösungen, die sich in allen Absatzkanälen anwenden lassen. Die Unterschiede der Kanäle werden nicht beachtet und die eigentlichen Vorteile des Mehrkanal-Systems nivelliert. Werden zum anderen die Unterschiede zwar antizipiert, aber keine integrierten Lösungen gefunden, entstehen zusätzliche Aufwendungen und die Wirtschaftlichkeit der Distribution wird gefährdet.

Vor dem Hintergrund der dargestellten Chancen und Risiken wird deutlich, dass sich die Herausforderungen nicht auf isolierte Entscheidungen für oder gegen einzelne Absatzkanäle reduzieren lassen. Vielmehr ist die wesentliche Aufgabe des MCM eine möglichst gut abgestimmte Kombination der Absatzkanäle zu ermitteln und umzusetzen. Die grundsätzliche Aufgabe besteht somit in der internen und externen Gestaltung des Mehrkanal-Systems:^[72]

Externer Fit: Ausrichtung der Absatzkanäle auf die Markt- und Wettbewerbssituation und

Interner Fit: Unternehmensbezogene Ausrichtung und Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Absatzkanälen im MCM

Erfolgreiches Management von Mehrkanalsystemen bedeutet, den Absatzkanal-Mix aktiv zu gestalten. Gelingt es einem Unternehmen, die zur Distribution an die Kunden geeigneten Absatzkanäle geschickt zu kombinieren, besteht die Möglichkeit, die Chancen eines MCM erfolgreich zu nutzen und dessen Gefahren zu vermeiden.^[73]

Bei vielen Unternehmen ist das Prinzip der Kombination von mehreren Online-Absatzkanälen schon lange etabliert. Durch kurzfristige Marktbewegungen und Kundenbedürfnisse entstanden in vielen Unternehmen „Mehrkanalsysteme“, für die die Bezeichnung „System“ nicht zutrifft. Multi-Channel-Distributionsstrukturen haben sich ohne eine durchdachte Planung oder ohne eine ausgereifte Konzeption herausgebildet. Die neu entstehenden Kanäle wurden zum Beispiel nicht mit den bereits existierenden Kanälen abgestimmt, distributive Aufgaben nicht sauber aufgeteilt und mögliche interne oder externe Konflikte nicht vorhergesehen. Dieser Umstand erklärt, warum viele Unternehmen heute eher damit beschäftigt sind, ein „Multi-Channel-Chaos“ zu managen.^[74]

Um diesen wenig zielführenden Zustand der Distributionsstrukuren zu verbessern, liegt bei vielen Unternehmen das Hauptaugenmerk neben dem eigentlichen Multi-Channel-Management auf Veränderungsprozessen, die sowohl auf die Aufnahme zusätzlicher Absatzkanäle als auch auf die erstmalige Ordnung und Restrukturierung des bestehenden Absatzkanal-Systems fokussieren. Nur wenn es gelingt, die Kanäle nach dem Kundenverhalten auszurichten und zugleich die Rolle des einzelnen Kanals in der Distributionsstrategie des Unternehmens richtig zu gewichten, kann gewährleistet werden, dass die Leistungen nicht nur kunden-, sondern auch unternehmensgerecht eingesetzt werden.^[75]

„Jedoch lehren uns vielfältige Erfahrungen im Channel- und Distributionsmanagement, dass es eine Sache ist, einen Kanal aufzunehmen; eine andere ist es jedoch, auch erfolgreich in diesem Kanal zu agieren, Kunden zu akquirieren und dann auch langfristig zu binden.“ Viele Unternehmen vergessen oder investieren aus Budgetgründen zu wenig Finanz- oder Human-Ressourcen, um die notwendigen aktiven Strategien für die Kanäle festzulegen und umzusetzen und verharren hinter den verschiedenen Kunden-Zugängen und warten, bis ein Kunde Kontakt sucht.^[76]

Eine der großen Herausforderungen für die nächsten Jahre dürfte vor diesem Hintergrund darin bestehen, das Mehrkanalsystem effektiv und effizient mit Leben zu füllen. Das bedeutet vor allem:^[77]

Die Kanäle langfristig aktiv so zu wählen, dass die gewünschten Unternehmensziele und Kunden erreicht werden (siehe folgende Kapitel)

Über zielgruppengerechte Anreize nachzudenken, die Unternehmen in den richtigen Kanälen bieten können und als echte Vorteile des Unternehmens wahrgenommen werden (siehe Kapitel 4)

Die Kanäle so zu verwalten, dass auch dem Unternehmen lukrative Vorteile daraus entstehen (siehe Kapitel 5)

3.4. Strategische Entscheidung für ein Online-MCM

Der Online-Vertrieb über ein Mehrkanalsystem ist nicht unproblematisch und nicht für jeden Betrieb sinnvoll. Probleme entstehen insbesondere dann, wenn Unternehmen unbedacht zusätzliche Vertriebskanäle aufbauen. E-Commerce-Aktivitäten werden hektisch angestoßen ohne dass die vertriebsstrategische Bedeutung dieser Maßnahmen durchleuchtet oder kommuniziert wird. Dementsprechend mangelt es oft am systematischen Management der neuen Kanäle: Die kritische Masse in den zusätzlichen Vertriebswegen wird kaum erreicht, hohe Fixkosten stehen geringen Umsätzen gegenüber.^[78]

Deshalb sollte ein Hotelier bevor er sich für einen Multi-Channel-Vertrieb entscheidet oder ihn noch verstärken will über die konkreten Ziele, die er damit erreichen will, im Klaren sein. Konkret ist zu bestimmen, welchem(n) Ziel(en) die höchste Priorität einräumt wird und wie intensiv (kurz oder langfristig) an der Erreichung dieses(r) Ziel(e) gearbeitet werden soll. Mögliche Ziele können sein:^[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Zielkategorien im E-Commerce^[80]

Erst nach der Festlegung der jeweiligen Ziele, kann Inhalt, Ausrichtung und Einsatz der einzelnen Maßnahmen zur Zielerreichung bestimmt werden. Beispiele für heute benutzte Marketingmaßnahmen zur Umsetzung bestimmter Ziele zeigen die Ergebnisse einer Studie, bei welcher im Jahr 2004, 546 Führungskräfte aus den verschiedensten Branchen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz nach ihren bevorzugten Methoden zur Zielerreichung befragt wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Praxisbeispiele Marketingmaßnahmen zur Zielerreichung

Ziel: Akquisition von Kunden

Die Dreiergruppe Virus-Marketing, Ethno-Marketing und Ambient Media dominiert das Ziel der Neukundenakquisition. Insbesondere Virus Marketing wird von den Studienteilnehmern als wichtiges Konzept für diese Zielsetzung angesehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziel: Kundenbindung

Zahlreiche Marketingkonzepte dienen der Bindung bestehender Kunden. Eine besondere Rolle kommt hierbei dem Customer Relationship Management zu, das wie der Name es schon ausdrückt, auf die Vertiefung und Weiterentwicklung der Anbieter-Kundenbeziehung abzielt. Ebenfalls als starke Konzepte für die Verbesserung der Kundenbindung werden Permission Marketing, Lovemarks, One-to-One Marketing und Event-Marketing angesehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziel: Steigerung des Umsatzes

Die Conjoint-Analyse wird von den Studienteilnehmern als das Werkzeug zur Optimierung und Steigerung des Umsatzes angesehen. Weitere starke Werkzeuge im Hinblick auf das Ziel der Umsatzsteigerung sind aus Sicht der Teilnehmer Mass-Customization und Multi-Channel Management.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziel: Verbesserung des Images

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Corporate Citizenship ist das Marketingtool, mit dem sich das Unternehmensimage am besten positiv beeinflussen lässt – so die mehrheitliche Meinung der Studienteilnehmer. Insgesamt kann man vor dem Hintergrund dieses Zieles eine recht deutliche Dreiteilung erkennen. Mit großem Abstand liegt Corporate Citizenship an der Spitze; gefolgt von einem Mittelfeld, in dem Konzepte wie Erlebnis-Marketing, Hightech Hightouch, Lovemarks, Event-Marketing, Szenen-Marketing und Ambient Media zu finden sind. Die anderen neun Trends werden nur vereinzelt als Werkzeuge zur Verbesserung des Images betrachtet.

Ziel: Verbesserung der Kundenkommunikation

E-Mail Marketing und Permission-Marketing sind die beiden wichtigsten Marketinginstrumente, wenn es darum geht, die Kommunikation mit den Kunden zu verbessern – so die eindeutige Einschätzung der Studienteilnehmer.

Abbildung 18: Praxisbeispiele Marketingmaßnahmen zur Zielerreichung^[81]

Dies soll die große Anzahl an passenden und minder erfolgsversprechenden Möglichkeiten zur Zielerreichung aufzeigen, nur eine davon ist MCM. Laut dieser Studie wird MCM hauptsächlich eingesetzt um neue Kunden zu akquirieren, um den Umsatz zu steigern und um die Kundenkommunikation zu verbessern. Bei den Zielen Kundenbindung und Imageverbesserung rangiert MCM auf den untersten Plätzen, hier kristallisieren sich weitere (siehe Kapitel 3.3.) Risiken des MCM heraus.

Hat ein Hotelier MCM als die passende Maßnahme zur Erreichung eines oder mehrerer Unternehmensziele befunden, steht er vor der Herausforderung, passende Vertriebspartner zu finden, die system-technisch und vertrieblich so gut aufgestellt sind, dass sie die angebotene Dienstleistung des Hotels adäquat am Markt verkaufen können. Außerdem wäre eine überregionale Präsenz der Vertriebspartner von Vorteil, die in den bereits definierten Zielgruppen und Quellmärkten der jeweiligen Stadt und der umliegenden Landkreise aktiv tätig sind. Doch scheiterten bisher viele Hoteliers an dieser Herausforderung. Konkret könnten die folgenden Punkte als Schwachpunkte für kleine und mittlere Hotels allgemeingültig identifiziert werden:^[82]

Mangelnde Kenntnis über Produkteigenschaften, Standortbeschaffenheit, Mitbewerbersituation

Für den Geschäftsreisetourismus gänzlich fehlender lokaler Firmenverkauf, sowie fehlende pro-aktive Betreuung von Stammkunden

Fehlendes, für den Freizeittourismus erforderliches Nischenmarketing, das abgestimmt auf das Produkt und den Standort inszeniert werden muss

Unzureichende Vertriebsstruktur und Yield-Werkzeuge (Preismix, Zimmerkategorien, feste Saisonstrukturen, Stay Controls)

Nicht kommerziell genutzte Systemtechnologie (Hotel- und Front-Office-Software, elektronische Reservierungssysteme)

Oft keine Internet-Buchungsmaschine auf der Homepage und damit keine Möglichkeit des Online-Direktvertriebs

Unzureichend programmierte Internetauftritte (zB. nicht suchmaschinenoptimiert)

Geringer Bekanntheitsgrad in überregionalen und internationalen Märkten

Mangelnde Kommunikation produktspezifischer Aspekte des Hotels (schlechte Bildqualität, kein adäquater Hausprospekt)

Kein GDS Vertriebspartner für überregionale und internationale Anbindung an Reisebüros und Reisebüroketten, um für Freizeit- und Geschäftsreisende weltweit erreichbar zu sein

Mangelnde Vertriebspartnernetzwerke (national und international)

Unzureichender Kenntnisstand vertrieblicher Zusammenhänge bei den Mitarbeitern

Fehler dieser Art können vermieden werden, wenn die Entwicklung eines Online-Distributionssystems nach einem strategischen Konzept erfolgt. Aus den externen Einflussfaktoren, den übergeordneten Unternehmenszielen und dem Spannungsfeld zwischen Kundenorientierung und Prozesseffizienz, lassen sich Gestaltungsanforderungen an das Multi-Channel-Management ableiten. Gleichzeitig liegen die Gestaltungsanforderungen für das E-Commerce-Management darin, das Medium Internet und die Interaktionsvarianten auszubauen und die Interaktionsformen den Kunden- und Prozessbedürfnissen anzupassen. Um nun den Ansatz des Multi-Channel-Managements in die Welt des Internets umzulegen, werden diese beiden Gestaltungsanforderungen kombiniert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19: Gestaltungsanforderungen an Online-MCM^[83]

In Kapitel 5 wird später das Ergebnis dieses Modells der Online-MCM Entwicklung, durch die Kombination aus Change-Management Modell und Implementierung einer E-Strategie, zur Empfehlung der rentablen Online-MCM-Umsetzung.

3.5. Entwicklungsmodell eines Online-MCM-Konzept

Es wird folgend zur strategischen Entwicklung eines Online-MCM, ein Modell vorgestellt, dass die Aspekte der Entwicklung einer E-Commerce Strategie, sowie die Aspekte der Entwicklung einer Online-MCM-Strategie kombiniert. Dieses Modell umfasst neun Schritte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20: Modell zur Entwicklung eines Online-MCM^[84]

3.5.1. Einbindung in Unternehmensstrategie

Essentiell für die erfolgreiche Entwicklung eines Online-MCM ist die Einbettung und der Abgleich der zu erstellenden Strategie in die bzw. mit der bestehenden Unternehmensstrategie, sowie das bewusste Erfassen der momentanen Unternehmenssituation, den Rahmenbedingungen und den daraus entstehenden Handlungsoptionen.

Die Einführung eines Multi-Channel-Konzepts ist langwierig und berührt weit mehr Kernbereiche des Unternehmens als nur den Vertrieb. Weitreichende Veränderungen ergeben sich in funktionsübergreifenden Bereichen, wie zB. dem Controlling und der ICT-Abteilung, die eine gemeinsame Datengrundlage als Fundament des Online-MCM aufbauen. Auch die Unternehmensführung ist aufgrund dieser Komplexität bei der Konzeption und der Implementierung eines Online-MCM besonders gefordert. Aufgrund des hohen Koordinationsaufwandes und der hohen strategischen Relevanz, wäre der Vertrieb als einzelner Unternehmensbereich mit dieser Aufgabe überfordert.^[85]

3.5.2. Abgrenzung der betroffenen Unternehmensbereiche

Im ersten Schritt wird festgelegt, für welche Unternehmensbereiche ein Online-Multi-Channel-Konzept entwickelt werden soll. Es muss die grundsätzliche Entscheidung nach bestimmten Geschäftsbereichen oder Produktgruppen gefällt werden.^[86] Werden sämtliche Hotelangebote auch online vertrieben? Wird der Hotelkomplex genauso wie die Dependance angeboten? Soll nur die Kommunikation zu den Kunden online verstärkt werden oder wird auch die Kommunikation mit Lieferanten bzw. der Mitarbeiter untereinander mit Online-Tools unterstützt?

3.5.3. Analyse der Ausgangssituation betroffener Unternehmensbereiche - Bedarfsanalyse

Im zweiten Schritt werden bei der Analyse der Ausgangssituation die relevanten Veränderungen im Bereich der Kunden, die Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt, sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens in Hinblick auf E-Commerce und Online-MCM durchleuchtet.^[87] Will das Unternehmen neue Märkte oder Zielgruppen ansprechen oder die Präsenz auf den bestehenden Märkten verdichten? Welche Bedürfnisse der bestehenden und eventuell neuen Kunden können durch E-Commerce Kanäle befriedigt werden? Inwieweit ist das Unternehmen auf neue Kanäle vorbereitet? Ist das nötige Know-how und Verständnis bei den Mitarbeitern vorhanden? Ist die aktuelle Homepage up-to-date? Stehen finanzielle Ressourcen zur Verfügung?

Hierbei ist eine Bedarfsanalyse hilfreich. In einer solchen Bedarfanalyse wird festgestellt, welchen spezifischen Vertriebs- und Vermarktungsbedarf ein Hotel hat. Die Analyse erfolgt intern oder mit fremder Hilfe nach folgenden Kriterien:^[88]

- Hotelstruktur aus vertrieblicher Sicht
- Betriebswirtschaftliche Kennzahlen aus vertrieblicher Sicht
- Angesprochene Gästesegmente des Hotels
- Geografische Lage des Hotels
- Geografische Herkunft der Gäste des Hotels
- Quellmärkte des Standortes
- Genutzte Buchungswege der Gäste
- Vertriebliche Aufstellung der Mitbewerber

Nach der Auswertung aller oben genannten Kriterien wird empfohlen, dass der Hotelier seinen Vertrieb anhand der drei folgenden Teilbereiche (A – C) aufbaut, um seine Erfolgszahlen in Form von Belegung (Quantität) und Umsatz (Qualität) und Yield (Ertrag = ideale Ausgewogenheit zwischen den vorgenannten Faktoren) zu verbessern:^[89]

A. Eigener Vertrieb (Lokale Ausrichtung, Firmen und Endverbraucher, Homepage mit Buchungsfunktion)

In diesem Bereich muss das Hotel weitestgehend selbst aktiv werden. Firmenbesuche, Telemarketing, Befragungen der Firmen in der Umgebung etc. sollten Klarheit darüber bringen, ob Geschäftspotenzial für das Hotel vorhanden ist. Durch diese Aktionen kann auch herausgefunden werden, ob eine Firma und deren Angestellte über ein Reisebüro-Implant, ein Intranet oder direkt im Hotel buchen. Wenn direkt im Hotel gebucht wird, sollte noch herausgefunden werden, ob eine Buchung per Telefon, Fax oder über die Internetseite platziert werden soll.

B. Klassischer Vertrieb und Vertriebsplattformen im Internet

In diesem Bereich werden Vertriebspartner angesprochen, die GDS-unabhängig sind und eine Nischenvermarktung erlauben. Sie betreffen den klassischen Veranstaltermarkt sowie Internet-Vertriebspartner, die speziell zu einem spezifischen Hotel in Lage X passen. Mit der Ausnahme von HRS richten sich diese Plattformen zumeist an den freizeittouristischen Reisenden im Gegensatz zum Geschäftsreisenden. Aus diesem Grund ist diese Vertriebsschiene der umfangreichste und arbeitsintensivste Bereich von allen. Diese Internetvertriebspartner werden im Idealfall aufgeteilt in entsprechende Vermarktungsthemen wie zB. Portale nach geografischen Quellmärkten. Das heißt, dass der Standort dahingehend untersucht werden muss, aus welchen Regionen Österreichs und aus welchen ausländischen Märkten Touristen anreisen. Als Konsequenz sollte ein Hotel dann in Reiseportalen im Internet gefunden werden, die in diesen Märkten aktiv Verbraucher anlocken.

C. Vertrieb über Reisebüros und Implants mittels GDS-Vertriebspartner

Dieser Bereich ist für ein Geschäftsreisehotel am wichtigsten, denn es lebt vom Firmentourismus. Großunternehmen und multinationale Konzerne wickeln zunehmend ihre Reservierungen über Implant-Reisebüros oder Intranets ab. Diese arbeiten beide bevorzugt entweder mit HRS, wenn sie Deutschland orientiert sind, oder mit GDS Systemen, wenn die ansässigen Firmen zu multinationalen Unternehmensgruppen gehören.

3.5.4. Bestimmung der strategischen Stoßrichtung – Festlegung von konkreten Zielen

Bei der Festlegung der strategischen Stoßrichtung sollte auf die Konsistenz mit den bisherigen Aktivitäten des Unternehmens geachtet werden. Ein Luxus-Hotel sollte beispielsweise nicht zukünftig über einen Restplatz-Börsenanbieter Schnäppchen verkaufen. Werden im Rahmen des Online-MCM bisherige Qualitätsstandards vernachlässigt, so kann sich dies massiv auf die sonstigen Aktivitäten oder das Unternehmensimage auswirken. Zusätzlich werden in diesem Schritt Entscheidungen über neue Geschäftsmodelle, neue Geschäftsstrategien, neue Marktbearbeitungsformen oder neue Kommunikationsstrategien gefällt und konkrete Ziele definiert.^[90]

3.5.5. Ausgestaltung der einzelnen Dimensionen

Nachdem die generelle Stoßrichtung der Online-MCM-Aktivitäten bestimmt wurde, geht es im vierten Schritt um die Ausgestaltung der einzelnen Dimensionen der E-Commerce-Strategie. In diesem Zusammenhang müssen fünf Dimensionen durchleuchtet werden (Details Kapitel 3.6)^[91]:

- Produkt/Markt-Dimension: Für wen wird was geboten?
- Instrumentelle Dimension: Wie wird es gemacht?
- Ressourcenbezogene Dimension: Womit wird es gemacht?
- Kooperationsdimension: Mit wem wird es gemacht?
- Zeitliche Dimension: Wann wird es gemacht?

Nachdem bisher hauptsächlich aus Unternehmens- und Kundensicht die Strategierichtung definiert wurde, benötigt das Unternehmen nun Informationen über die einzelnen Kanäle die zur Strategieumsetzung und Gestaltung des Online-MCM benutzt werden können. Gleichzeitig müssen die Umsetzungsmöglichkeiten aus Sicht der Technologie mit ICT-Dienstleister besprochen werden.

3.5.6. Integration, Konfiguration und Koordination des Mehrkanalsystems

Zu Beginn des Prozesses der Optimierung oder Neugestaltung von Mehrkanalsystemen ist zumeist die Frage zu beantworten, ob sich neue Absatzkanäle für ein Unternehmen lohnen und in das System integriert werden sollen. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Absatzkanäle zu identifizieren und diese erfolgreich in das Mehrkanalsystem zu integrieren.^[92]

Neben der Integration neuer Kanäle ist zu untersuchen, ob bestehende Absatzkanäle eliminiert werden müssen. Technischer Fortschritt, wirtschaftliche Überholung, ein sich änderndes Verhalten der Nachfrager sowie wirtschaftspolitische Maßnahmen sind häufig Gründe für die Aufgabe eines Absatzkanals.^[93]

Unter Konfiguration des Mehrkanalsystems ist dessen strukturelle Gestaltung zu verstehen. Es werden die im Rahmen der Distribution zu erfüllenden Aufgaben den einzelnen Absatzkanälen zugewiesen um somit eine effektive und effiziente Form des Zusammenspiels der einzelnen Kanäle festzulegen.^[94]

Im Rahmen der Koordination des Mehrkanalsystems geht es vor allem darum, die festgelegte Aufgabenverteilung zwischen den Absatzkanälen mit unterschiedlichen Führungskonzepten sowie spezifischen Instrumenten sicher zu stellen.^[95]

3.5.7. Umsetzung und Kontrolle

Der letzte Schritt bezieht sich auf die Umsetzung und Kontrolle des Online-MCM. In der Umsetzung empfiehlt es sich, die technische und organisatorische Realisierung in Zusammenhang mit einem ICT-Dienstleister bzw. den zuständigen Mitarbeitern sicherzustellen. Das Management sollte sicherstellen, dass die Voraussetzung in verschiedenen Bereichen geschaffen werden. Hierzu gehören vor allem:^[96]

- Die fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter
- Die Unternehmenskultur
- Die Aufbau- und Ablauforganisation
- Die externe und interne Kommunikation

Mitarbeiter sollten beispielsweise frühzeitig im Umgang mit der konkreten E-Commerce-Lösung geschult werden. Innerhalb der Organisation müssen Verantwortungsbereiche definiert oder relevante Geschäftsprozesse auf E-Commerce ausgerichtet werden. Schließlich muss ein Konzept zur Kommunikation von Zielsetzungen und Vorgehensweisen der E-Commerce-Aktivitäten gegenüber den Marktteilnehmern erarbeitet werden. In Kapitel 5.2 wird näher auf die Implementierung der E-Business-Strategie eingegangen.

Die Kontrolle der E-Strategie bezieht sich vor allem auf die

- Akzeptanz bei den Kunden
- Das Kaufverhalten der Kunden
- Das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Strategie. (Details Kapitel 4)^[97]

Diese neun Schritte sollen aufzeigen welche generellen Überlegungen und Aktionen schon vor der Implementierung neuer Kanäle durchgeführt werden sollten. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Unternehmen neu in die Online-Welt eintritt oder das bestehende Online-Vertriebssystem nur überarbeitet oder erweitert wird.

In mehreren Bereichen des Modells zB. während der Bedarfsanalyse, Ausgestaltung der Dimensionen sowie bei der Integration neuer Kanäle, werden externe Informationen über die potentiellen Kanäle benötigt. Dies stellt für Unternehmen, angesichts der enormen Vielfalt der Möglichkeiten, oft die größte Herausforderung dar. Einem österreichischen Hotelier stehen für seine Angebote alleine mehr als 300 von insgesamt ca. 1.200 Online-Reiseplattformen^[98] zur Verfügung. Die Anzahl der restlichen Online-Vertriebskanäle übersteigt diese Zahl nochmals um einiges. Damit das Unternehmen in diesem Überangebot den strategisch und operativ passenden Kooperationspartner findet, muss einerseits ein Katalog aus Auswahlkriterien erstellt werden und andererseits die Information über die Ausrichtungen der potentiellen Kooperationspartner vorliegen. Mit diesen beiden Bereichen beschäftigen sich die folgenden Kapitel.

3.6. Evaluierungsmodell für Online-Kanäle

Wenn ein Unternehmen beschließt, dass die Aufnahme eines neuen Kanals in die Online-Vertriebsstruktur notwendig oder wünschenswert ist, sollte einerseits festgelegt werden, was dieser Kanal für das Unternehmen bieten muss und kosten darf und andererseits was die Kunden der gewählten Zielgruppe für Ansprüche an einen Intermediär stellen. Das ist einer der wichtigsten und zeitaufwendigsten Aufgaben im Online-MCM, wählt man hier nur einen durchschnittlich passenden Partner, wird das Unternehmen damit auch nur durchschnittlichen Erfolg erzielen. Nachdem die Selektionskriterien des Unternehmens und der potentiellen Kunden fixiert sind, werden sie nach ihrer Wichtigkeit gewichtet. Nach dieser Liste werden potentielle Kooperationspartner beurteilt.^[99]

Übersicht der Evaluierungskriterien für Online-Intermediäre aus Unternehmenssicht und Kundensicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 21: Evaluierungskriterien für Online-Intermediäre^[100]

Zur Systematisierung werden folgend die relevanten Evaluierungskriterien aus zwei Sichtweisen betrachtet – der Unternehmenssicht und der Kundensicht. Jede Betrachtungsweise ist in aufeinander folgende Schritte aufgebaut, die zusammen das Evaluierungsmodell für Online-Kanäle ergibt.

3.6.1. Evaluierungskriterien aus Unternehmenssicht

Hat der Unternehmer anhand der Unternehmensstrategie, die betroffenen Unternehmensbereiche identifiziert, die Ausgangslage der Bereiche anhand einer Bedarfsanalyse erkannt und die für das Unternehmen erfolgsversprechendste strategische Stoßrichtung definiert, müssen nun die passenden Absatzkanäle für die Umsetzung des Online-MCM-Konzepts gefunden werden.

Bevor sich der Hotelier jedoch mit den konkreten Evaluierungskriterien eines Intermediärs auseinandersetzt, sollten neben der eigentlichen Distribution auch die weiteren Aufgaben eines indirekten Verkaufskanals ins Bewusstsein gerufen werden:^[101]

Intermediäre vertreten den Leistungsanbieter den Kunden gegenüber, sie sind somit Repräsentant und Imageträger für den Primäranbieter. Das Image des Vermittlers sollte mit dem Image des Primäranbieters übereinstimmen.

Intermediäre sind auch Informationsquellen für die Marktforschung eines Unternehmens, Reisemittler sind auf das Wissen um die Wünsche und Bedürfnisse der Reisenden angewiesen, aufgrund der Unternehmensgröße einzelner Anbieter stehen ihnen zur Marktforschung oft mehr Ressourcen als dem einzelnen Hotelier zur Verfügung. Ein Kooperationspartner kann, wenn auch nur in eingeschränkter Form, diese Daten einsehen.

Je nachdem wie das gewählte Konzept ausgerichtet ist, werden sich Schwerpunkte herauskristallisieren. Dies kann zB. der Schwerpunkt Business-Gast sein, damit sind u.U. die einzelnen GDS-Angebote für den Betrieb interessant, bei einem Schwerpunkt auf generelle Markterweiterung, sind u.U. die etablierten Generalisten unter den Online-Intermediären attraktiv. Wünscht sich ein Betrieb zusätzlich Unterstützung im Marketingbereich und eine gleichartige Präsenz auf vielen Plattformen unter Verwendung eines CRS, bieten sich Marketingkooperationen an. Hat sich ein Hotelier dazu entschlossen, die Online-Kanäle zB. nur zur kurzfristigen Auslastungssteigerung zu verwenden, könnten Last-Minute- und Auktionsanbieter zur Umsetzung dienen.

In diesen beschriebenen Fällen sind zwar gleichermaßen gründliche Recherchen über die potenziellen Kooperationspartner anzustellen, die verschiedenen Anbieter sind jedoch meist klar positioniert und oft schon alleine durch den Namen der Firma leicht einzuordnen oder über Google-Schlagworte zu finden (zB. GDS- oder CRS-Anbieter, Hotelkoopertionen, Last-Minute-Anbieter).

Schwieriger wird es, wenn sich ein Unternehmen für eine Nischenpositionierung entscheidet. Will ein Hotelier ein oder mehrere klar definierte Angebote genau auf seine Zielgruppe zugeschnitten, über dementsprechende Plattformen vertreiben, sollte die große Anzahl an Plattform-Anbieter auf ihre jeweilige Positionierung untersucht werden.

Dafür sollen die folgend angeführten Matrizen und Checklisten als Hilfestellung dienen. Die empfohlene Vorgehensweise sieht ein Evaluierungsmodell nach vier Schritten vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 22: Evaluierungsmodell für Reiseplattformen^[102]

Die Kapitel 3.6.1.1.-3.6.1.3. bieten dem Hotelier relevante Informationen über die Zielgruppen- und Quellmarktausrichtung der aktuell bedeutenden Reiseplattformen. Dies sollte die Anzahl der möglichen Kooperationspartner schon nach den ersten drei Schritten wesentlich eingegrenzt haben, folgend kann der Unternehmer im 4. Schritt den geeigneten Partner über unternehmensspezifische Kriterien identifizieren.

Die in der Channel-Fit-Checkliste angegebenen Eigenschaften sind die allgemein als wesentlich geltenden Merkmale für eine Reiseplattform aus Unternehmenssicht. Der Betrieb kann und sollte diese Charaktere genau auf die eigenen Bedürfnisse hin überprüfen und u.U. abändern oder erweitern. Sollte die Channel-Fit Liste doch noch zum Vergleich einer größeren Anzahl an potentiellen Partnern dienen, kann die Gewichtung der einzelnen Punkte hilfreich sein. Jeder Betrieb sollte, genau wie bei den Inhalten der Kriterien, auch die Gewichtung nach seinem Unternehmen ausrichten. Multipliziert man die Bewertung mit der Gewichtung, erhält man ein Ergebnis pro Kriterium, in Summe ergibt das eine quantifizierte Aussage über die Passform der Plattform und ist so leichter vergleichbar. Die Liste ist auch um eine Spalte „Kosten“ erweiterbar. Hier können zB. zu den Punkten Zeitaufwand, Schulungen, Konditionen, Technologie usw. monetäre Werte angegeben werden, die Summe dieser bildet einen zusätzlichen Vergleichswert und somit eine zusätzliche Entscheidungshilfe.

3.6.1.1. Quellmärkte der Big Player

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 23: Quellmärkte der Market-Makers^[103]

3.6.1.2. Zielgruppenmatrix nach Angebotsgruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 24: Zielgruppenmatrix von Reiseplattformen^[104]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 25: Zielgruppenmatrix von Reiseplattformen^[105]

3.6.1.3. Sprachenmatrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 26: Sprachenmatrix von Reiseplattformen^[106]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 27: Sprachenmatrix von Reiseplattformen^[107]

3.6.1.4. Channel-Fit Checkliste aus Unternehmenssicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Channel-Fit Checkliste aus Unternehmenssicht^[108]

[...]

---

^[1] Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 2003, S. 13f

^[2] Quelle: PricewaterhouseCoopers Forschung 2001

^[3] Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 2003, S. 13f

^[4] Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 2003, S. 13f

^[5] vgl. Udolf-Strobl 2005, S. 34

^[6] vgl. Bovagnet 2005, S. 1

^[7] in Anlehnung an Weissensteiner 2005, S. 12

^[8] vgl. Gratzer 2005, S. 7

^[9] vgl. Walter 2000, S. IX

^[10] vgl. Frew 2000, S. 136ff

^[11] vgl. Michl 2005, S. 7

^[12] vgl. Michl 2005, S. 7

^[13] vgl. Nielsen/NetRatings Inc. 2005, online

^[14] vgl. O’Connor / Frew 2002, S. 36

^[15] in Anlehnung an Weissensteiner 2005, S. 23

^[16] vgl. Kreuz / Förster 2003, S. 29f

^[17] vgl. Kreuz / Förster 2003, S. 29f

^[18] Quelle: Kreuz / Förster 2003, S. 29f

^[19] vgl. Egger 2005, S. 101

^[20] Quelle: Choi / Kimes 2002, S. 25

^[21] vgl. Weissensteiner 2005, S. 12

^[22] vgl. Tesone 2006, S. 158

^[23] Quelle: Amadeus Germany 2006, online

^[24] vgl. Weissensteiner 2005, S. 12

^[25] vgl. Egger 2005, S. 101f

^[26] vgl. Weissensteiner 2005, S. 12

^[27] vgl. Egger 2005, S. 81f

^[28] vgl. Buhalis 2000, S. 58

^[29] vgl. Spalteholz 2006, online

^[30] vgl. Spalteholz 2006, online

^[31] vgl. Spalteholz 2006, online

^[32] vgl. Spalteholz 2006, online

^[33] vgl. Spalteholz 2006, online

^[34] vgl. Spalteholz 2006, online

^[35] vgl. Spalteholz 2006, online

^[36] vgl. Egger 2005, S. 147

^[37] vgl. Egger 2005, S. 134

^[38] vgl. Egger 2005, S. 138

^[39] vgl. Buhalis 2003, S. 233

^[40] vgl. Roth / Schrand 2003, S. 77

^[41] vgl. Nielsen/NetRatings Inc. 2005, online

^[42] vgl. Roth / Schrand 2003, S. 77

^[43] vgl. Weissensteiner 2005, S. 12

^[44] Quelle: Carkeek 2006, online

^[45] vgl. Carkeek 2006, online

^[46] Quelle: Carkeek 2006, online

^[47] vgl. Paraskevas / Kontoyiannis 2005, S. 488f

^[48] vgl. Carkeek 2006, online

^[49] vgl. Carkeek 2006, online

^[50] vgl. Rheinboldt 2002, S. 57ff

^[51] vgl. Rheinboldt 2002, S. 57ff

^[52] eigene Darstellung, Daten entnommen aus eBay Inc. 2006, online

^[53] vgl. Fay 2004, S. 407

^[54] vgl. O’Connor 2002, S. 36ff

^[55] Quelle: O’Connor 2002, S. 39

^[56] Quelle: O’Connor 2002, S. 42

^[57] Quelle: O’Connor 2002, S. 43

^[58] vgl. O’Connor 2002, S. 36ff

^[59] vgl. O’Connor 2002, S. 36ff

^[60] vgl. O’Connor 2002, S. 36ff

^[61] vgl. O’Connor 2002, S. 36ff

^[62] Quelle: Buhalis / O’Connor 2006, S. 207

^[63] vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 7

^[64] vgl. Bachem 2004, S. 30

^[65] vgl. Gronover 2003, S. 48f

^[66] Quelle: Gronover 2003, S. 48

^[67] vgl. Gronover 2003, S. 48f

^[68] vgl. Gronover 2003, S. 48f

^[69] vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 7f

^[70] vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 7f

^[71] vgl. Matzler / Waiguny 2005, S. 317

^[72] vgl. Specht / Fritz 2005, S. 170ff

^[73] vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 7f

^[74] vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 17f

^[75] vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 17ff

^[76] vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 17ff

^[77] vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 17ff

^[78] vgl. Homburg / Schneider / Schäfer 2001, S. 38

^[79] vgl. Meffert / Böing 2001, S. 462

^[80] in Anlehnung an Meffert / Böing 2001, S. 458

^[81] eigene Darstellung, Inhalte und Daten entnommen aus Kreuz / Förster 2003, S. 41ff

^[82] vgl. Spalteholz 2005, S. 118ff

^[83] eigene Darstellung, Inhalte entnommen aus Egger 2005, S. 29; Gronover 2003, S. 53

^[84] eigene Darstellung, Inhalte entnommen aus Homburg / Schneider / Schäfer 2001, S. 38f; Wirtz 2003, S. 67ff; Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 10ff; Spalteholz 2005, S. 118ff; Wagner 2004; Hakolahti / Kokkonen 2006, S. 453ff

^[85] vgl. Deppe 2004, S. 226ff

^[86] vgl. Homburg / Schneider / Schäfer 2001, S. 77ff

^[87] vgl. Homburg / Schneider / Schäfer 2001, S. 77ff

^[88] vgl. Spalteholz 2005, S. 118ff

^[89] vgl. Spalteholz 2005, S. 118ff

^[90] vgl. Homburg / Schneider / Schäfer 2001, S. 81f

^[91] vgl. Homburg / Schneider / Schäfer 2001, S. 81f

^[92] vgl. Specht / Fritz 2005, S. 170ff

^[93] vgl. Meffert 2000, S. 341f

^[94] vgl. Specht / Fritz 2005, S. 170ff

^[95] vgl. Specht / Fritz 2005, S. 170ff

^[96] vgl. Homburg / Schneider / Schäfer 2001, S. 85

^[97] vgl. Homburg / Schneider / Schäfer 2001, S. 85

^[98] vgl. Weissensteiner 2005, S. 8

^[99] vgl. Rolnicki 1998, S. 35

^[100] Quelle: Weissensteiner, 2005, S. 30

^[101] vgl. Freyer 2004, S. 501ff

^[102] eigene Darstellung

^[103] Quelle: Daniele / Frew 2004, S. 552

^[104] Quelle: Weissensteiner, 2005, S. 64ff

^[105] Quelle: Weissensteiner, 2005, S.64ff

^[106] Quelle: Weissensteiner, 2005, S. 64ff

^[107] Quelle: Weissensteiner, 2005, S.64ff

^[108] eigene Darstellung, Inhalte entnommen aus Weissensteiner 2005, S. 30-43