Kundenorientierung im Krankenhaus. Serviceorientiert arbeiten: Wege für das Fachpersonal

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Kunde
2.1.1 Kundenorientierung
2.2 Patient
2.3 Vergleich Kunde/ Patient

3. Ursache für Kundenorientierung
3.1 Gesundheitsreform und Kundenorientierung
3.2 Qualitätsmanagement und Kundenorientierung
3.2.1 EFQM
3.2.2 KTQ
3.2.3 Bewertung der Modelle
3.3 Krankenhäuser im Wettbewerb um den Kunden

4. Umsetzung von Kundenorientierung im Unternehmen Krankenhaus
4.1 Umsetzung des Qualitätsmanagement im Stationsalltag
4.2 Kundenzufriedenheit auf einer Station

5. Der Mitarbeiter als interner Kunde
5.1 Die Kompetenzen der Mitarbeiter
5.1.1 Das Response- Modell für den Stationsalltag
5.2 Kohärenzgefühl im Team
5.2.1 Praktische Umsetzung im Stationsablauf

6. Aufgaben einer Fachkraft in der Pflege
6.1 Die Rolle der Fachkraft für Leitungsaufgaben in der Pflege
6.2 Motivation von Mitarbeitern durch die FLP
6.3 Team-Leitfaden zur Kundenorientierung
6.4 Umsetzbarkeit der Kundenorientierung

7. Schlussbetrachtung

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Wir sind doch hier nicht in einem Hotel!“ Ein in früheren Zeiten durch Ärzte und Pflegepersonal gegen allzu fordernde Patienten ausgesprochener Satz, der dazu diente, die Hierarchie eines Krankenhauses hervorzuheben. Ein Klinikbetrieb hatte die Aufgabe, Kranke zu heilen, Hilflose zu versorgen, Patienten über einen absehbaren Zeitraum ein Krankenbett zur Verfügung zu stellen. Professoren, Chef- und Assistenzärzte sowie das Krankenpflegepersonal genossen sehr viel Achtung und Respekt in der Gesellschaft. Aufsässigen und unbequemen Patienten wurde klar verständlich gemacht, wie abgetrennt sie von der Außenwelt waren. Ihre unabdingbare Anpassung an einen reibungslosen Stationsalltag galt als Voraussetzung für einen angenehmen Aufenthalt. Heute, im Zeitalter der freien Marktwirtschaft, der Globalisierung, der Kosteneinsparungsgesetze der Regierung bzw. der sich ständig verändernden Gesundheitsreform, sind auch Krankenhäuser nicht davor verschont geblieben, sich Gedanken über ihre Struktur zu machen. Sie sind angehalten, sich zu qualifizieren, ihre Vorgehensweisen nachvollziehbar offen zu legen und mit anderen Anbietern von Gesundheitsleistungen einen Wettbewerb einzugehen, längst haben sie den Patienten schätzen gelernt, ihn als zahlenden Kunden wahrgenommen. Umgekehrt ist sich auch der Patient von heute seiner gewinnbringenden Position bewusst, äußert erstmalig Wünsche und Anforderungen an ein Krankenhaus. Zunehmend härtere Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt sorgen für kürzere Krankenhausaufenthalte, die schon im Vorfeld über ein breit gefächertes Medienangebot sorgfältig geprüft und vorbereitet werden können. Zukünftige Kunden wünschen sich nicht nur heilungsorientiert behandelt, sondern auch zuvorkommend versorgt zu werden. Serviceleistungen, bis dahin nur Hotelgästen vorbehalten, gewinnen mehr und mehr Raum auf den Stationen eines Krankenhauses. Der zahlende Kunde trifft die Wahl, wann, wo und wie er sich behandeln lässt, entscheidet nicht nur nach Fachrichtung, Nähe und Erreichbarkeit, sondern auch nach Empfehlung von Verwandten und Bekannten. Umso wichtiger für eine Klinik, einen guten Ruf zu genießen.

In der vorliegenden Facharbeit werde ich dem noch neuen Gedanken der Kundenorientierung im Krankenhaus nachgehen. Dazu tausche ich der Einfachheit halber das Wort Patient durch das Wort Kunde aus, um so noch deutlicher auf die marktorientierten Forderungen für Klinikbetriebe eingehen zu können. War früher das Krankenhaus eine Institution, die außerhalb marktwirtschaftlicher Interessen stand, ist heute kundenorientiertes Handeln unerlässlich für das finanzielle Überleben einer solchen Einrichtung. „Halbgötter in weiß“, eine ehrfurchtsvolle Bezeichnung der Ärzte im Krankenhaus, haben längst ihre Macht eingebüßt. Heute schätzt der Kunde eine qualifizierte Ausbildung, nachweisbare Erfolge und ein freundliches Wesen des Fachmannes und seines unterstützenden Pflegepersonals, das zunehmend angehalten ist, neue Wege zu beschreiten, um neben der routinierten Pflege für einen angenehmen Aufenthalt des Kunden zu sorgen. Sätze wie: „In dem Krankenhaus lasse ich mich nicht behandeln, hier wurde mir ja noch nicht einmal guten Tag gesagt!“ oder „Dort habe ich als umsorgender Angehöriger noch nicht mal einen Kaffee erhalten“ gehören zu meinem Arbeitsalltag. Kunden sind heute offener, kritisieren, was nicht gefällt, sind selbstbewusster. Was also kann ich als Stationsleitung zu einer zukunftsorientierten Kundenzufriedenheit beitragen? Welche Möglichkeiten sind mir und meinem Team gegeben, neben der Pflege und den vorgeschriebenen Sicherheitsbestimmungen einer Klinik auch den gewachsenen Erwartungen eines Kunden auf Station gerecht zu werden? Was kann an Aufklärungsarbeit geleistet werden?

Beginnen werde ich mit der Erläuterung einzelner Sach- und Fachbegriffe, die zusammengefasst das Bild der Kundenorientierung besser verdeutlichen können. Über die Struktur eines Krankenhauses, und seiner Mitarbeiter als Grundgerüst, zeige ich einen Weg für das Fachpersonal, noch serviceorientierter als bisher zu arbeiten.

2. Definitionen

2.1 Kunde

Zuerst die entscheidende Frage – Wer oder was ist ein Kunde im Krankenhaus?

Ein leitender Krankenhausarzt hat es in „the healthcare Forum“ 1992/ San Diego so beschrieben: „Jemand, der bei Wahlfreiheit in einem freiwilligen Austauschprozess für Güter (Produkte, Dienstleistungen) sein Geld gibt; in diesem Sinne ist der Patient Kunde des Krankenhauses, und zwar ein besonderer. Deshalb hat er seine Persönlichkeit nicht zwingend an der Pforte zu hinterlegen und zeitweilig zum unmündigen „Krankengut“ oder gar „Patientenmaterial“ zu mutieren: „So lange wir noch nicht gelernt haben, unseren Kunden dafür zu danken, dass sie unsere Dienste in Anspruch nehmen, so lange haben wir noch nichts gelernt.“^[1]

Es wird zwischen internen und externen Kunden unterschieden. Interne Kunden sind innerhalb eines Unternehmens beschäftigt, stehen im direkten Kontakt mit diesem. Externe Kunden verbinden vielfältige und unterschiedliche Interessen an einer Zusammenarbeit mit dem Unternehmen.

Interne Kunden: Externe Kunden:

- Ärzte - Patienten
- Mitarbeiter - Krankenkassen
- Personal - Angehörige
- interne Lieferanten - einweisende/ niedergelassene

(Labor/Radiologie/Apotheke Ärzte

/Reinigung/Krankentransport/ - private Krankenversicherungen

Aufnahme) - die Gesellschaft (Stadt/Region)

- Einkauf/Lager/Technik/

Rechnungswesen/Personalabteilung

Interessant an dieser Stelle die Sichtweise Lothar Seiwerts, der vom täglichen Rollentausch zwischen Anbieter und Kunde schreibt. Egal ob wir uns in einem noblen Restaurant aufhalten, in einem Geschäft eine Kleinigkeit einkaufen oder unser Auto in einer Werkstatt reparieren lassen wollen, waren wir eben noch Anbieter, sind wir im nächsten Augenblick schon wieder Kunde und umgekehrt. In unserem sozialen Miteinander werden die Rollen Anbieter/Kunde ständig getauscht. Machen wir uns diesen Rollentausch deutlich bewusst, können wir Probleme schneller und leichter erkennen und gezielter darauf eingehen. Ein angemessenes Maß an Aufmerksamkeit und Zuwendung, das wir uns in einer vergleichbaren Situation ebenfalls wünschen, können wir so selbstverständlicher erfüllen.^[2]

2.1.1 Kundenorientierung

„Unter Kundenorientierung werden in der Betriebswirtschaftslehre die Anteile einer Prozessorientierung und Marketingausrichtung verstanden, mit Hilfe derer die Abhängigkeit der Unternehmen vom Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischer Entscheidungen gestellt werden. Fehlende Kundenorientierung kann Umsätze bzw. Erträge mindern. Die Ursachen für mangelnde Kundenorientierung liegen häufig in der Unternehmenskultur, der Struktur und in wenig effektiven oder intransparenten Prozessen des Unternehmens.“^[3] Oft wird Kundenorientierung als unternehmerisches Konzept gefordert, von den einzelnen Mitarbeitern jedoch selten umgesetzt. Erst wenn die gesamte Belegschaft eines Unternehmens das Beste für den Kunden geben möchte, kann effiziente Kundenorientierung praktiziert werden.^[4]

2.2 Patient

Der Pschyrembel beschreibt den Patienten folgendermaßen: Aus dem lateinischem patiens = leidend. Allgemeine Bezeichnung für einen Kranken; ein an einer Erkrankung bzw. an Krankheitssymptomen Leidender, der ärztlich behandelt wird. Die Benennung gilt auch für einen Gesunden, der Einrichtungen des Gesundheitswesens zur Diagnosestellung oder Therapie in Anspruch nimmt.^[5]

2.3 Vergleich Kunde/ Patient

Ein Patient hat eine körperliche, seelische oder geistige Beeinträchtigung, für dessen Heilung er eine Einrichtung im Gesundheitswesen in Anspruch nimmt. Er lässt sich darüber beraten, was für ihn richtig ist und eventuell anschließend behandeln.

Ein Kunde hat ein Bedürfnis, das sich mit Geld bezahlen lässt. Er entscheidet frei, wie oder für was er sein Geld ausgibt. Ihm stehen meist verschiedene Möglichkeiten zur
Wahl, die er vergleichen kann.

In Zeiten verstärkten finanziellen Drucks auf die Gesellschaft durch Globalisierung, Arbeitslosigkeit, Wettbewerb, wachsen die Wahlmöglichkeiten – auch in der Krankenversorgung. Der Patient, der ebenfalls Kunde ist, wird so für ein Krankenhaus zu einer wirtschaftlichen Überlebensaufgabe. Seine Bedürfnisdeckung steht im Stationsalltag im Vordergrund, ist von entscheidender Bedeutung für einen Wettbewerbsvorsprung und somit die Sicherung vieler Arbeitsplätze.

3. Ursache für Kundenorientierung

Ulla & Holger Meister^[6] gewähren in ihrem Buch „Kundenzufriedenheit“ einen interessanten Einblick in dieses Thema, das mit aufschlussreichen statistischen Informationen unterstrichen wird. So wissen sie zu berichten, dass zufriedene Kunden gute Leistungen durchschnittlich 2- bis 3-mal in ihrem Lebensumfeld und ihrem Freundes- wie Bekanntenkreis weiterempfehlen. Schlechte Leistungen hingegen werden bis zu 11-mal häufiger thematisiert, ganz unzufriedene Kunden schimpfen über ihre schlechten Erfahrungen sogar bis zu 20–mal. Welche Tragweite eine solche Mund-zu-Mund-Propaganda für das betreffende Krankenhaus haben kann, ist im positiven wie negativen Sinne gut nachvollziehbar.

Doch warum wird so unterschiedlich über Leistungen gesprochen? U&H Meister schreiben weiter: gute Leistungen werden in unserem täglichen Leben als normal eingestuft, das von einem Kunden Erwartete wurde erfüllt, er ist zufrieden. Schlechte Leistungen dagegen fallen ungleich deutlicher auf, Wünsche und Erwartungen des Kunden wurden unzureichend oder überhaupt nicht berücksichtigt, er fühlt sich enttäuscht, manchmal sogar betrogen, hat das Gefühl, für etwas bezahlt zu haben, was er nicht erhalten hat.

Bei materiellen Werten ist eine objektive Beurteilung leichter, im Profit-Bereich zahlt sich gute Leistung oder Verarbeitung in barer Münze aus, der Kunde erhält eine Ware, die er sehen, befühlen, “handfest“ bewerten kann.^[7] Bei immateriellen Leistungen, wie der Pflege im Krankenhaus, ist es ungleich schwieriger, objektive Bewertungen abzugeben. Lange, unbegründete Wartezeiten, mangelnde Informationsbereitschaft und schlechte Umgangsformen durch Mediziner oder Pflegepersonal sowie unzureichender Service werden zwar subjektiv unterschiedlich stark empfunden, lassen jedoch objektiv ein Defizit in der Betreuung erkennen. Durch Zufriedenheitsmessungen (wird in Punkt 4.2 noch näher erläutert) können solche Defizite aufgespürt, analysiert und verbessert werden. Zufriedenheit fällt oft erst auf, wenn sie fehlt.

[...]

^[1] Zitat: Hildebrand, 2001, S.483

^[2] vgl. Seiwert, 1999, S.22

^[3] Zitat: Wikipedia, Kundenorientierung, URL: http://de.wikipedia.org/ wiki/Kundenorientierung, 07.10.2006

^[4] vgl. Seiwert, 1999, S.11

^[5] vgl. Pschyrembel, 1993, S.1157

^[6] vgl. Ulla u. Holger Meister, 2002

^[7] vgl. ebd, 2002