Benchmarkingprojekte im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Benchmarking
2.1. Definition von Benchmarking
2.2. Kerngedanke des Benchmarking
2.3. Entstehungsgeschichte des Benchmarking
2.4. Benchmarkingprozess
2.4.1. Phase 1: Planung
2.4.2. Phase 2: Analyse
2.4.3. Phase 3: Integration
2.4.4. Phase 4: Aktion
2.4.5. Phase 5: Reife
2.5. Arten des Benchmarking
2.5.1. Internes Benchmarking
2.5.2. Externes Benchmarking
2.5.2.1. Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
2.5.2.2. Funktionales Benchmarking

3. Benchmarking im Krankenhaus
3.1. Entwicklung des Benchmarking im Krankenhaus
3.2. Systematik des Benchmarking im Krankenhaus
3.3. Besonderheiten des Benchmarking im Krankenhaus
3.3.1. Benchmarkingobjekte im Krankenhaus
3.3.2. Benchmarkingpartner im Krankenhaus
3.4. Förderung des Benchmarking durch die Regierung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leistungslücke

Abbildung 2: Benchmarkingarten

Abbildung 3: Beste Praxis Sturz

Abbildung 4: Sturzrate nach Klinikgruppen

1. Einleitung

Die medizinische Versorgung steht für die Krankenhäuser in Zukunft nicht mehr alleine im Vordergrund. Parallel wird es zukünftig wichtig sein, ein effektiveres Management zu betreiben und sich wirtschaftlicher zu verhalten, um am Gesundheitsmarkt auf Dauer bestehen zu können. Ein Instrument, welches sich schon seit Jahren im harten Wettbewerb der Industrie bewährt hat, gewinnt im Krankenhaus­bereich immer mehr an Bedeutung:

Das Benchmarking! Es ist ein Instrument, welches sich für jede Branche anwenden lässt und somit sehr flexibel einsetzbar ist. Die Deregulierung des Gesundheits­wesens wird durch die jeweilige Bundesregierung sukzessive vorangetrieben, so dass Benchmarking für ein Krankenhaus­management nahezu unumgänglich wird. Es hilft dem Krankenhaus, sich für die schwierigen Marktbedingungen zu rüsten und um sich damit die Chance zu bewahren, besser zu sein als die Konkurrenz.

Vor diesem Hintergrund soll die Hausarbeit aufzeigen, was Bench­marking im Krankenhausbereich vom Grundsatz her bedeutet. Die Arbeit ist dazu in zwei große Hauptbereiche unterteilt. Im ersten Teil der Arbeit werde ich zunächst erläutern, was Benchmarking grundsätzlich bedeutet und hervorheben, was unter dem Begriff zu verstehen ist. Im zweiten Teil der Arbeit werde ich das Benchmarking im Krankenhaus näher erläutern und darstellen, welche Ausgestaltung das Benchmarking dort speziell annimmt.

Ob man jedoch eine gute bzw. schlechte Marktposition beansprucht ist unerheblich für die Inanspruchnahme des Instruments. In beiden Situationen kann Benchmarking sehr hilfreich sein. Auf der einen Seite, um den Anschluss nicht zu verlieren bzw. wieder herzustellen und andererseits, um seine Position im Wettbewerb zu behalten oder sogar auszubauen.

2. Benchmarking

In diesem Gliederungspunkt wird das Benchmarking in Grundzügen dargestellt. Da es ein branchenübergreifendes Instrument darstellt, können die grundlegenden Aspekte problemlos auf den Krankenhausbereich transferiert werden. Die in einigen Punkten genauere Ausgestaltung bezüglich des Krankenhausbereichs wird im Gliederungspunkt 3 aufgezeigt.

2.1. Definition von Benchmarking

Der Begriff „Benchmarking“ ist ursprünglich auf das Wort „Benchmark“ zurückzuführen. Er wurde zum ersten Mal im Jahre 1840 bei nordamerikanischen Landvermessern gebraucht. Dort verstand man unter einem „Benchmark“ einen Referenzpunkt, der zur geografischen Orientierung genutzt wurde.^[1] Auch in der Holzbearbeitung tauchte der Begriff wenig später auf. Das Wort bezeichnete damals eine geschlagene Marke auf einer Werkbank, die zur Längenmessung diente.^[2] Ein Benchmark ist also ein Richtwert, an dem man sich orientiert.

Benchmarking hingegen ist nicht nur ein Wert, sondern beschreibt eine Methode bzw. einen Prozess, um sich kontinuierlich an den besten Unternehmen, in der Regel branchenübergreifend zu orientieren, sich mit diesen zu vergleichen und von diesen zu lernen. In der Literatur finden sich mehrere Definitionen zu dem Begriff Benchmarking. Einer der ersten, der sich mit dem Thema befasste, war Robert C. Camp. Eine Definition aus seinem Buch lautet:

„Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“^[3]

Prof. Däumler und Prof. Grabe haben ebenfalls eine eigene Definition was Benchmarking bedeutet:

„Benchmarking ist ein Vergleich des eigenen Unternehmens mit jenen, die auf einem bestimmten Gebiet Bestleistungen erbringen. Durch den kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, einzelnen Unternehmensfunktionen, Methoden oder innerbetrieblichen Abläufen sollen eigene Leistungsdefizite identifiziert und ausgeglichen werden. Ziel ist es, die Leistung des „Klassenbesten“ in der eigenen Unternehmung zu realisieren.“^[4]

Eine weitere Definition lautet:

„Benchmarking ist ein externer Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen.“^[5]

Gemeint ist, dass ausgehend von einer Analyse von existierenden Aktivitäten und Praktiken eines Unternehmens diese verstanden und an einem externen Bezugspunkt gemessen und beurteilt werden sollen. Ein solcher Benchmark lässt sich auf jeder Ebene einer Organisation ermitteln. Das Endziel dieses gesamten Prozesses ist: „Besser zu werden als die Besten – einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen.“^[6]

Zwei Sinnsprüche illustrieren anschaulich, was mit Benchmarking gemeint ist. Der erste wurde von Sun Tzu, einem chinesischen General, im Jahre 500 v. Chr. niedergeschrieben. Er lautet: „ Wenn Du den Feind kennst und dich selbst, musst Du auch hundert Schlachten nicht fürchten. Wenn Du Dich selbst kennst, aber den Feind nicht, wirst du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken. Wenn du weder den Feind kennst noch Dich selbst, wirst Du in jeder Schlacht unterliegen“^[7] Dieser Spruch kann problemlos auf die heutige Wirtschaft transferiert werden. Auch dort kann nur derjenige überleben, der sich mit sich selbst und seinem Umfeld auseinandersetzt, um daraus entsprechende Strategien zu entwickeln mit dem Ziel, seinen Konkurrenten einen Schritt voraus zu sein.

Der zweite Spruch trifft den Kerninhalt, was Benchmarking eigentlich aussagt ziemlich genau. Es ist ein einfaches japanisches Wort und heißt „dantotsu“. Es bedeutet „Der Beste der Besten“ zu sein.^[8]

Eine weitere, aber auch einfache Definition für Benchmarking lautet: „Lernen von den Besten!“ Wenn man eine führende Position in seinem Markt anstrebt oder sogar Marktführer werden möchte, hat es sich schon immer bewährt, sich am Erfolg anderer zu orientieren.^[9]

Die meisten Definitionen, die in der Literatur zu finden sind, stammen aus dem industriellen Bereich und nicht aus dem Gesundheitswesen, da Benchmarking in der Industrie entwickelt wurde. Es existieren jedoch auch vereinzelt Definitionen für Benchmarking aus dem Gesundheitswesen. Eine davon lautet:

„Benchmarking im Gesundheitswesen ist eine dauerhafte und kooperative Disziplin der Messung und des Vergleichs der Ergebnisse von Schlüsselprozessen mit Prozessen der Besten auf diesem Gebiet. In diesem Sinne ist Benchmarking Lernen, Verfahrensweisen zu übernehmen, die zu durchgreifenden Prozessverbesserungen und so zu mehr Gesundheit im Einzugsbereich führen.“^[10]

2.2. Kerngedanke des Benchmarking

Aus den Definitionen lässt sich ableiten, was Benchmarking überhaupt bedeutet. Es kann als eine Managementmethode seitens der Unternehmen verstanden werden, mit der sie Informationen sammeln, die Sie unbedingt brauchen, um stetig besser zu werden und um die Konkurrenz im Wettbewerb hinter sich zu lassen.^[11]

Unter Benchmarking wird die Suche nach den besten Praktiken und deren Implementierung verstanden. Mit Hilfe des Benchmarking versucht ein Unternehmen, seine Qualität von Produkten und Dienstleistungen so zu optimieren, um am Ende die führende Position im Wettbewerb einzunehmen. Dazu werden im Rahmen des Benchmarking Unternehmen gesucht, die besser sind als das eigene, um dort die jeweiligen besten Praktiken (Best-Practices) zu finden und im Anschluss anstreben, diese zu verstehen und auf das eigene Unternehmen zu übertragen.^[12]

Der Kerngedanke lässt sich mit den Worten von Robert C. Camp festhalten: „Benchmarking ist die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den Best-Practice, basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen.“^[13]

Benchmarking stellt einen Prozess dar, dessen Aufgabe es ist, konsequent und zielorientiert nach neuen Best-Practice für Produkte, Methoden, Verfahren und Prozesse, wenn möglich branchenübergreifend, zu suchen. Aus diesen Kenntnissen sollen anschließend in Anlehnung an diese für das Unternehmen eigene realisierbare Praktiken abgeleitet und implementiert werden, um die eigene Marktstellung erheblich zu verbessern oder auszubauen.^[14]

Mit dem Benchmarking steht den Unternehmen ein Instrument zur Verfügung, das nicht nur neue Ziele vorgibt, sondern mit dessen Hilfe sich auch die Praktiken ableiten lassen, die zum Erreichen neuer Ziele notwendig sind. Mittels eines Vergleichs ergibt sich das Verbesserungspotential in abstrakter Form aus der Differenz zwischen dem Wert des im Hinblick auf das verglichene Best-Practice und dem eigenen Resultat (Leistungslücke).

Benchmarking ist besonders erfolgreich, wenn Praktiken gefunden werden, die im Vergleich zu den bisherigen erheblich besser sind. Je größer also das nutzbare Lernpotential ist, desto erfolgreicher fällt das Benchmarking aus. Daran wird deutlich, dass die Auswahl eines geeigneten Benchmarkingpartners sehr wichtig ist und entscheidende Auswirkungen auf das erfolgreiche Abschneiden einer Benchmarkingstudie hat.^[15]

Voraussetzung, um Benchmarking wirksam anwenden zu können, ist eine Unternehmensphilosophie, die vom Grundsatz her zulässt, dass das Unternehmen Veränderungen gegenüber aufgeschlossen ist. Dies bezieht sich insbesondere auf die Bereitschaft, aus Praktiken anderer Unternehmen lernen zu wollen, nachdem die eigenen Objekte kritisch betrachtet wurden.^[16]

Dies ist ein ganz entscheidender Punkt, den es von Seiten der Unternehmensführung zu beachten und umzusetzen gilt. Das bedeutet für viele Krankenhäuser, Ärztinnen und Ärzte, Pflegerinnen und Pfleger ihre Routinen und Denkmuster in Frage zu stellen. Sie müssen also dafür bereit sein, sich gegebenenfalls umzustellen und ihre gewohnten Abläufe zu verändern, wenn andere eine bessere, effizientere Leistung erzielen.^[17]

Benchmarking kann eigentlich jederzeit durchgeführt werden. In der Regel ist der Auslöser für Benchmarking ein Informationsbedürfnis, das in einem Unternehmen auftreten kann. Auslöser können beispielhaft sein:

- Qualität verbessern
- Kostensenkung
- Arbeitsabläufe optimieren
- Führungswechsel
- Betriebliche Veränderungen
- Überprüfung gegenwärtiger Strategien
- Konkurrenzdruck/Krisen

In vor genannten Beispielen bietet sich mit Hilfe des Benchmarking eine Möglichkeit, sich auf neue Rahmenbedingungen einzustellen.^[18]

Muss etwas geändert oder neu eingeführt werden kommt immer die Frage auf, was das Beste wäre, wie etwas gemacht werden könnte. Die Frage kann beantwortet werden, indem man auf das Beste schaut, was die Konkurrenz zu bieten hat. Noch besser wäre, man sucht branchenübergreifend nach dem Best-Practice.^[19]

2.3. Entstehungsgeschichte des Benchmarking

Der Erfinder des Benchmarking ist das amerikanische Industrieunternehmen Xerox Corporation. Im harten Kampf mit seinen Konkurrenten war das Unternehmen gezwungen, sich etwas einfallen zu lassen. Das Ergebnis war die Erfindung und Anwendung des Benchmarking.

Am Ende der 70er Jahre befand sich das Unternehmen in einer sehr schwierigen Wettbewerbsposition. Die japanische Konkurrenz hatte zu diesem Zeitpunkt erhebliche Kostenvorteile. Die angebotenen Kopierer waren erheblich günstiger als die von Xerox. Die Produktpreise der Konkurrenz lagen teilweise noch unter den Herstellkosten für vergleichbare Geräte von Xerox selbst. Dieser Zustand veranlasste das Unternehmen dazu, ausgewählte Konkurrenzprodukte näher zu betrachten. Die Kopiermaschinen wurden zerlegt und genauestens nach deren Leistungsmerkmalen und Funktionsumfang geprüft und mit eigenen Geräten verglichen.^[20] Aus diesen Vergleichen konnte ein Teil des Preisunterschiedes erklärt werden. In einem nächsten Schritt wurde die komplette Wertschöpfungskette von Xerox genau analysiert, mit dem Ergebnis, dass viele Probleme entdeckt wurden. Diese galt es nun zu optimieren. Anregungen holte sich Xerox dabei von Unternehmen, die jeweils bekannt für ihre sehr gut funktionierenden Prozesse waren. Es wurde zum Beispiel Kontakt zu dem Sportartikelversender L. L. Bean aufgenommen, der für ein äußerst effizientes Lager- und Versandsystem bekannt war. Im Vergleich zu Xerox konnte das Unternehmen seine Waren dreimal so schnell heraussuchen und versenden. Aus dem Vergleich mit dem branchenfremden Unternehmen ergaben sich viele Verbesserungsvorschläge mit erheblichem Kosteneinsparungspotential.^[21] In anderen Bereichen des Unternehmens wurde ähnlich erfolgreich vorgegangen. Auf diese Art und Weise hat Xerox seine Wettbewerbssituation wieder erheblich steigern können.

2.4. Benchmarkingprozess

Der genaue Ablauf, also wie das Benchmarking durchgeführt wird, soll in diesem Gliederungspunkt dargestellt werden. Der Ablauf gliedert sich in mehrere aufeinanderfolgende Phasen. In der Literatur werden mehrere Ablaufmodelle beschrieben, doch funktionieren sie fast alle nach demselben Prinzip. Im Folgenden wird das Modell von Robert C. Camp vorgestellt.

[...]

^[1] Vgl. http://www.tu-chemnitz.de/informatik/RA/publications/p96/pl01_96/node3.html am 23.12.06 um 18:20

^[2] Vgl. http://www.artikelverzeichnis.eu/benchmarking,57/ am 23.12.06 um 18: 24

^[3] Camp (1994), Seite 13

^[4] Däumler/ Grabe (2005), Seite 555

^[5] Leibfried/ McNair (1996), Seite 13/14

^[6] Vgl. Leibfried/ McNair (1996), Seite 14

^[7] Vgl. http://www.business-wissen.de/de/baustein/kapitel126.html?pg=0 am 23.12.06 um 19:17

^[8] Vgl. Camp (1994), Seite 3

^[9] Vgl. http://www.business-wissen.de/de/baustein/kapitel126.html?pg=0 am 24.12.06 um 13:35

^[10] Kehr (WS 06/07), Punkt 7.1.1

^[11] Vgl. Leibfried/ McNair (1996), Seite 13

^[12] Vgl. Siebert/ Kempf (2002), Seite 5

^[13] Vgl. Camp (1994), Seite IX

^[14] Vgl. http://www.benchmarking.fhg.de/Benchmarking am 26.12.06 um 22:30

^[15] Vgl. Siebert/ Kempf (2002), Seite 14

^[16] Vgl. Hentze/ Huch/ Kehres (2005), Seite 194/195

^[17] Vgl. http://www.die-gesundheitsreform.de/presse/irb/interviews/2005/051201_interview_schmidt.html?param=st am 29.12.06 um 18:26

^[18] Vgl. Leibfried/ McNair (1996), Seite 42

^[19] Vgl. Leibfried/ McNair (1996), Seite 43

^[20] Vgl. Camp (1994), Seite 8

^[21] Vgl. Kehr (WS 06/07), Punkt 7.1.3 a