Work-Life-Balance und die staatliche Förderung vor und während der Elternzeit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Schaubildverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Human-Resource-Management
2.1 Die Charakterisierung des Human-Resource-Managements
2.2 Die Einordnung des Human-Resource-Managements in die Personalwirtschaft
2.2.1 Der Michigan-Ansatz – Die Idee des Strategischen HRM
2.2.2 Das Harvard-Konzept – Das Wechselspiel zwischen Strategie und HRM

3 Worklife-Balance
3.1 Das Arrangement zwischen Personalwirtschaft und Privatleben
3.2 Die positiven Effekte familienfreundlicher Maßnahmen
3.2.1 Die ökonomischen Entwicklungen
3.2.2 Der wirtschaftliche Faktor ‚Familienorientierte Personalpolitik’
3.2.3 Die Einsparpotenziale – Der unternehmerische Vorteil
3.2.3.1 Wiederbeschaffung
3.2.3.2 Wiedereingliederung
3.2.3.3 Überbrückung
3.2.3.4 Fehlzeiten
3.2.4 Die Chancen für die Mitarbeitende

4 Die Aufgabe des Staates
4.1 Familienpolitik (ist Wirtschaftspolitik)
4.2 Hamburg – ‚WORKlife’ Serviceleistungen für Unternehmen und Berufsrückkehrerinnen
4.2.1 Das Interessenbekundungsverfahren
4.2.1.1 Anlass und Vorschlag
4.2.1.2 Konzeptionelle Rahmenbedingungen
4.2.2 Die KWB und ihre Interessenbekundung
4.2.2.1 Die Jobrotation, das Praktikum und die Angebote für ALG-II-Empfängerinnen
4.2.2.2 Die Organisation der Koordinierungsstellen
4.2.2.3 Der überbetriebliche Verbund und die Eigenfinanzierung
4.2.2.4 Die Kooperationspartner und die zeitliche Strukturierung
4.2.3 Der Zuwendungsbescheid, die Finanzierungsübersicht und der Verwendungsnachweis
4.2.4 Ein Bericht aus der Praxis – Sachstand und Erfahrungen
4.2.4.1 Die Unternehmen und die Mütter
4.2.4.2 Die Perspektive der KWB
4.3 Niedersachsen – Hamburgs Vorbildprojekt ‚Balance-Familie-Beruf’

5 Schlussbetrachtung

I. Quellenverzeichnis

II. Schaubilder

III. Tabellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schaubildverzeichnis

Schaubild 1 Das soziotechnische System und die Tätigkeit

Schaubild 2 Integration von Strategie, Struktur und Human Resource Management

Schaubild 3 Human-Resource-Kreislauf

Schaubild 4 Human Resource Management-Konzeption

Schaubild 5 Wirkungsebenen und Effekte von Work-Life-Balance-Maßnahmen

Schaubild 6 Grundlegende Wirkungszusammenhänge von Work-Life- Balance-Maßnahmen Schaubild 7 Modell zur Messung der Wiederbeschaffungskosten

Schaubild 8 Spannweite der Wiederbeschaffungskosten

Schaubild 9 Entwicklung der Verbleibsdauer in Elternzeit am Bsp. derWintershall AG Schaubild

10 Anlässe für die Erstberatung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Art der Arbeitsbeziehungen

Tabelle 2 Einzelne Bestandteile der Wiederbeschaffungskosten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Ich glaube, es ist eine sehr maßvolle Schätzung, wenn man von den Früchten der Erde, die dem Leben des Menschen dienen, neun Zehntel der Arbeit zurechnet.“^[1]

Diese Aussage trifft in Deutschland nicht auf Frauen mit Kindern zu, zumindest nicht auf solche, die einer geregelten Tätigkeit nachgehen wollen, oder aus finanziellen Gründen gar keine andere Wahl haben.

Die Erwerbstätigkeit von Frauen mit Kindern scheint in Deutschland stärker beeinträchtigt zu sein, als in vielen anderen vergleichbaren Staaten. Unmittelbar nach Ablauf der Elternzeit haben viele Mütter Schwierigkeiten, wieder in den Beruf zurückzukehren. Gründe dafür sind u.a. Betriebsschließungen, fehlende geeignete Betreuungsplätze oder, bei Vorhandensein eines Platzes, mangelnde Möglichkeiten, den Arbeitsplatz mit den Angebotszeiten der Betreuung zu koordinieren.^[2]

Stellvertretend für ähnlich lautende Ansichten sei die Aussage Beckers aufgestellt. Demnach kümmert sich die deutsche Wirtschaft unzureichend um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Eine durch das IAB durchgeführte Erhebung habe ergeben, dass nur ca. 4,5 % der Betriebe frauenfördernde und familienfreundliche Maßnahmen anbieten.^[3] Becker betont, dass das bestehende Angebot weit hinter den derzeitigen Möglichkeiten und Erfordernissen zurück bleibt.^[4]

Gespräche mit betroffenen Frauen offenbaren, dass diese wenige bis gar keine Möglichkeiten haben, eine familiengerechte Arbeit aufzunehmen oder frühzeitig ihre bisherige Arbeit unter an die Familiensituation angepassten Bedingungen fortzuführen. Neueinstellungen finden nicht statt, weil die potenziellen Arbeitgeber offenbar hohe Ausfallzeiten aufgrund unvorhersehbarer Betreuungskapazitäten und Krankheiten befürchten. Weiterbeschäftigungen nach Abschluss der Elternzeit wird aus selbigen Gründen zunehmend ausgewichen. Oftmals werden Auflösungsverträge mit den betroffenen Müttern geschlossen, womit weiter greifende Ansprüche der Arbeitnehmerin gegen den Arbeitgeber entfallen. Die finanziellen Belastungen nehmen zu. Als Folge wirkt sich die berufliche Niederlage extrem auf die Familie aus. Nimmt eine Frau nach mehrjähriger Familienpause ihre Arbeit wieder auf, muss sie sich oftmals mit veränderten Bedingungen hinsichtlich ihres Aufgabenbereiches abfinden. Vielfach ist z.B. im Falle einer Bürotätigkeit die Technik so weit vorangeschritten, dass eine langwierige Einarbeitungszeit unerlässlich ist. Erschwerend kommt hinzu, dass den betroffenen Frauen vielfach Kompetenzen abgesprochen werden, was eine Herabsetzung ihrer Verantwortung im neuen Tätigkeitsfeld zur Folge haben kann. Nach Neu- oder Wiederaufnahme eines mehr oder weniger zeitintensiven Berufes gilt die Mutter, welche Beruf und Privatleben vereinbaren kann, in der Gesellschaft als „Rabenmutter“.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Wichtigkeit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf aufzuzeigen. Die Darstellung der Vorteile, sowohl für die Unternehmen, als auch für die Betroffenen, und nicht zuletzt für die Politik, soll aufzeigen, dass Frauen zwischen Familie und Beruf eine wichtige Ressource darstellen. Diese wird zunehmend als Kapital und weniger als Kostenfaktor in den Unternehmen angesehen.

In modern geführten Unternehmen werden Mitarbeitende^[5] heute nicht nur als Produktionsfaktor oder immaterielle Ressourcen verbucht, sondern als kritische Erfolgsfaktoren wahrgenommen. Damit werden sie als Wert für die gesamte Unternehmung entwickelt, geführt und gefördert. Aufgrund des demografischen Wandels entwickelt sich ein immer höherer Bedarf an gut ausgebildeten Erwerbstätigen. Der Konkurrenzkampf um dieses Kapital steigt an. Ein direkter Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens ist also die Investition in den „Personalkörper“. Daraus folgen höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Bei vergleichbarer Personalpolitik ergeben sich ein stärkeres Umsatzwachstum und eine höhere Profitstabilität.^[6]

Nicht nur deshalb ist familienbewusste Personalpolitik ein zentrales Thema der Regierung. Immer mehr Menschen entscheiden sich aus finanziellen Gründen gegen eine Familie. Der politische Auftrag lautet „Förderung der Familie“. Sowohl das BMFSFJ mit dem Programm „Erfolgsfaktor Familie“, als auch das BMWi mit der Kampagne „Beruf und Familie“ legen wichtige Meilensteine zur Verbesserung der gegenwärtigen der Situation.

Insbesondere, weil es in der Öffentlichkeit vermehrt so erscheint, als würden die betroffenen Unternehmen und Familien mit dem Problem allein dastehen, dienen die ESF-Projekte „WORKlife“ und „Balance-Familie-Beruf“ als aktuelle Beispiele der Familien- und Wirtschaftsförderung. Das Ziel der sehr ausführlichen Vorstellung des Hamburger Projekts ist, Unternehmen wie Privatpersonen die staatliche Unterstützung familienfreundlicher Maßnahmen transparent zu machen. Davon ausgehend, dass Profit steigernde Innovationen schon immer bevorzugte Richtungen des Unternehmertums gewesen sind, soll ein weiterer Schritt hin zur Familienpolitik durch die Entwicklung und Umsetzung von eigenen Ideen gewiesen werden.

Ziel dieser Arbeit ist nicht, umfangreiche Berechnungen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit familienfördernder Maßnahmen zu liefern. Vielmehr soll die Darstellung gegenwärtige und zukünftige Eltern sowie Unternehmen für diese Thematik sensibilisieren und diese motivieren, sich selbst für einen entsprechenden Fortschritt einzusetzen. Unternehmen sollen sich die positiven Effekte zu Eigen machen, um ihr eigenes Wachstum und somit auch das der Bevölkerung zu fördern. Mütter und Väter sollen erkennen, dass „Familie“ erwünscht und ein wichtiger Beitrag zur Förderung der Wirtschaft ist. Ziele sind das Ermutigen und das Schaffen von Anreizen auf Seiten der heutigen und der zukünftigen Eltern, Ideen für das Engagement „Familienpolitik“ in ihre Unternehmen einzubringen.

2 Human-Resource-Management

2.1 Die Charakterisierung des Human-Resource-Managements

Ein positives und optimistisches Mitarbeiterbild ist die Grundlage des HRM-Konzeptes. Mitarbeitende sind nicht mehr Geführte und Kontrollierte, sondern selbstverantwortlich im Rahmen einer aufgabenorientierten Partizipation. Sie sind fähig und bereit, ihre Aufgaben im Gesamtinteresse des Unternehmens und ihrer Belegschaft in eigenverantwortlicher Weise zu erfüllen, an Entscheidungsprozessen verantwortungsbewusst mitzuwirken und sich laufend weiter zu bilden. HRM und Unternehmensstrategie / Organisation des Unternehmens stehen in enger Wechselbeziehung zueinander. Personalpolitische Aktivitäten werden sowohl als Folge, als auch als Ursache für strategische Entscheidungen betrachtet. Ein integriertes Management wird systematisch aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive heraus gesehen. Die strategische Verantwortung liegt bei der Unternehmensleitung. Aufwendungen für die Mitarbeitenden, welche zum wichtigsten Organisationsteilnehmer geworden sind, werden nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als Investitionen verstanden. Qualifizierung und Entwicklung der Mitarbeitenden werden zum zentralen Aufgabengebiet des HRM. Autonomie und Partizipation bei großer Arbeitszufriedenheit stehen im Mittelpunkt. Das letztendliche Ziel ist eine effektive betriebliche Leistungserstellung. Im Wechselspiel mit der Unternehmensstrategie ist die Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur die oberste Aufgabe des HRM. Die Unternehmenskultur ist im Rahmen der Strategie durch Betriebsangehörige gemeinsam zu gestalten.^[7]

2.2 Die Einordnung des Human-Resource-Managements in die Personalwirtschaft

Die benötigten Mitarbeitenden werden zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Anzahl und Qualifikation zur Verfügung gestellt. Damit werden die an anderer Stelle getroffenen strategischen Unternehmensentscheidungen umgesetzt.^[8] Wie auch das Personalmanagement, steht HRM auf einer begrifflichen Ebene mit Produkt-^[9], Projekt-^[10], Innovations-^[11] oder auch Informationsmanagement^[12]. Unumstritten sind die Besonderheiten von lebendiger Arbeit. Das Personal ist nicht nur als Kostenfaktor, sondern vorrangig als Leistungs- bzw. Erfolgspotenzial zu betrachten.^[13] HRM wird in drei Gestaltungsabschnitte unterteilt: Der erste Abschnitt besteht aus den Prozessfunktionen Personalbedarfsermittlung, -gewinnung, -entwicklung, -einsatz, -erhaltung und -abbau. Abschnitt zwei setzt sich aus den Querschnittsfunktionen Personalcontrolling, -marketing^[14], -information und -organisation zusammen. Die strategische Personalplanung^[15] bildet den dritten Abschnitt.^[16]

Die Unternehmenskultur ist im Zusammenhang mit dem HRM nicht außer Acht zu lassen: Im organisatorischen Gefüge fällt der Stellenwert von Unternehmensleistungen mit autoritären Kulturwerten gering aus. Dies rührt daher, dass der Personalwirtschaft institutionell weniger Aufmerksamkeit geschenkt wird. Wertvorstellungen kooperativer Unternehmenskultur gegenüber dem Menschen werden auch von der institutionellen Seite untermauert. Von der Unternehmenskultur hängt wesentlich ab, wie personalwirtschaftliche Aufgaben in der Gesamtorganisation bewertet und angesiedelt werden.^[17] Unternehmenskultur ist die Zusammenfassung der in einem Unternehmen akzeptierten und gelebten Normen, Werte, Überzeugungen und Rituale. Die zentrale Frage dabei lautet: Wie geht das Unternehmen, also die Leitung, mit den Mitarbeitenden um? Inwieweit sind Mitarbeitende an Entscheidungen, Kommunikation, Arbeitsorganisation und
-gestaltung beteiligt? Nach der Grundidee des HRM leistet auch das Personal seinen ökonomischen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele. Der Mensch wird als Erfolgsfaktor betrachtet. Er wird zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens geführt, motiviert und entwickelt. Der Rolle des Menschen als Erfolgsfaktor wird beim HRM Rechnung getragen.^[18]

Solange ein Unternehmen Gewinne erwirtschaftet, gelten Mitarbeitende als wichtiger Erfolgsfaktor. Befindet sich das Unternehmen in einer ökonomischen Krise, wird zur Existenzsicherung Personal abgebaut. Der Wert eines Mitarbeitenden kann im Rechnungswesen nicht adäquat abgebildet werden. Unternehmen richten ihre Aufmerksamkeit nach wie vor gern auf harte, eindeutig messbare Zahlen, welche mithilfe von Kennzahlen^[19] ermittelt werden. Dabei besteht die Gefahr, dass die Ressourcen „Mensch“ und „Maschine“ gleichgesetzt werden. Mitarbeitende werden daher vornehmlich als Personalkosten wahrgenommen. Im Rechnungswesen wird i.d.R. erfasst, was ein Mitarbeitender kostet, und nicht, was er einbringt. Folgekosten vorübergehender Personalfreistellungen werden dabei regelmäßig ausgeblendet. Nach Stührenberg ist es sehr kurzsichtig, auf die Einsparung von 100 Mio. € direkter Personalkosten abzuzielen, ohne dabei zu berücksichtigen, dass ½ Jahr später 250 Mio. € aufgebracht werden müssen, um entlassenes Personal wieder einzustellen und die Folgeschäden durch Motivations- und Goodwillverlust aufzufangen. Die klassische Leistungsmessung basiert seinen Ausführungen zufolge hauptsächlich auf veralteten und die künftige Wertschöpfung des Unternehmens eher behindernden als fördernden Kennzahlen.^[20]

Beim HRM schwingt mit, dass das Personal nicht nur als Kostenfaktor, sondern vorrangig als Leistungs- bzw. Erfolgspotenzial zu betrachten ist. Das HRM steht, wie das Personalmanagement, auf einer begrifflichen Ebene mit Produkt-, Projekt-, Innovations- oder auch Informationsmanagement. Nach Schanz wird den Besonderheiten von lebendiger Arbeit durch diese Einordnung allerdings unzureichend Rechnung getragen.^[21]

Arbeitsgestaltung gliedert sich in die drei Teilsysteme Personal, Organisation und Technik.^[22] /^[23] Das personale Teilsystem der Arbeitsgestaltung wird durch organisatorische Rahmenbedingungen effizienter gestaltet. Eine besondere Beachtung ist der Analyse der Wechselwirkung zwischen dem personalen und dem organisatorischen Bereich zu widmen. Die zentrale Frage des HRM beschäftigt sich damit, wie das personale Teilsystem durch organisatorische Rahmenbedingungen effizienter zu gestalten ist.^[24]

2.2.1 Der Michigan-Ansatz – Die Idee des Strategischen HRM

Das strategische HRM bringt selbst originäre Beiträge in die Unternehmensentscheidungen ein. Dazu zählen z.B. Informationen über Potenziale des Unternehmens aus personeller Sicht. So wird eine gestaltende Einwirkung auf o.g. Entscheidungen erreicht. Auf diese Weise wird die Personalfunktion aufgewertet. HRM wird zu einem der steuernden Faktoren des Unternehmens. Der Michigan-Ansatz zur Personalwirtschaft ist der Ursprung des strategischen HRM.^[26] Das Personal folgt der Unternehmensstrategie im Sinne einer Funktionsbereichsstrategie. Das strategieorientierte bzw. strategiegerechte Personalmanagement beschränkt sich somit nur auf eine Teilphase der strategischen Führung.^[27] Die Mitarbeitenden werden als strategischer Wettbewerbsfaktor aufgefasst. Dieses erfordert einen Ansatz des HRM, der auf die Formulierung und Implementierung langfristiger Planungen ausgerichtet ist. Die drei Kernelemente des Strategischen Managements sind Strategie^[28], Struktur^[29] und HRM^[30].^[31] Entscheidungen über diese drei Kernelemente sind simultan zu treffen. Der zentral durchzuführende Aspekt des HRM, in dem die Integration der Unternehmensführung zum Ausdruck kommt, ist die synchrone Verknüpfung der Erfolgspotenziale der Mitarbeitenden mit Strategie- und Strukturentscheidungen. Dies ist eine Erklärung für die in der Praxis festgestellte Tendenz zu unternehmerischer Personalarbeit und die neuartige Zuordnung von zentralen und dezentralen Komponenten der Personalarbeit.^[32] Instrumente der dezentralen Personalarbeit werden strategisch und leistungsorientiert auf der Basis der strategischen und strukturellen Integration ausgerichtet. HRM bezieht auf dezentraler Ebene systematisch Personalauswahl, -beurteilung, -entwicklung und Anreiz- bzw. Entgeltsysteme ein, um Entscheidungen über Strategie und Organisationsstruktur unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Mitarbeitenden treffen zu können. In einem idealtypischen HRM-Kreislauf^[33] wird die Abstimmung der genannten Instrumente zum Ausdruck gebracht. Sowohl die individuelle als auch die Unternehmensleistung sind die abhängigen Variablen in diesem Kreislauf. Zusammenfassend ist festzustellen, dass HRM die entscheidende wichtige Quelle der organisationalen Effektivität ist.^[34][25]

Zusammengefasst handelt es sich beim Michigan-Ansatz um die vier Teilfunktionen Personalauswahl, Leistungsbeurteilung, Belohnung / Anreize, Personalentwicklung.^[35]

2.2.2 Das Harvard-Konzept – Das Wechselspiel zwischen Strategie und HRM

Das Harvard-Konzept geht von vier zentralen Politikfeldern aus: Mitarbeiterbeteiligung^[37], Human Resources-Bewegungen^[38], Belohnungssystem^[39] und Arbeitsorganisation^[40]. Die Beeinflussung dieser Politikfelder erfolgt durch die Interessen der Organisationsteilnehmer^[41], auch „stakeholders“ genannt, und situative Faktoren^[42]. Ergebnisse von HRM-Entscheidungen haben sowohl unmittelbare^[43] als auch mittelbare^[44] Ergebnisse zur Folge. Somit liegen unmittelbare Rückkoppelungsschleifen der einzelnen Schritte vor.^[45] Diese sind innerhalb des HRM unabdingbar miteinander verzahnt: Eine nachhaltige Vernachlässigung der Arbeitnehmerinteressen kann z.B. zu korrigierenden gesetzlichen Auflagen führen. Verschlechtert sich die Ertragslage, kann dies eine Änderung der HR-Politik hinsichtlich Löhnen, Gehältern und Training verlangen. Integrative Abstimmung der vier Politikfelder untereinander und mit der Unternehmensstrategie ist die zentrale Aufgabe des HRM. Dabei ist eine Unterteilung in drei mögliche Ansätze realisierbar^[46]: 1) Bürokratie: Das Personal ist dem Unternehmen untergeben; 2) Markt: Das Personal ist Arbeitnehmer des Unternehmens; 3) Clan: Das Personal ist ein Teil der Organisationsmitglieder des Unternehmens.^[47] Vom Menschenbild eines autonomen, selbstverantwortlichen und entwicklungsfähigen Mitarbeitenden ausgehend, werden die strategischen Aspekte des PM in den Vordergrund gestellt. Ansatzpunkt sind die Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaften im Hinblick auf die Veränderungen in der gesamten Umwelt des Unternehmens. Die Harvard-Autoren heben hervor, dass es nicht einen richtigen Weg des HRM gibt. Der wesentliche Punkt bestehe darin, Politikmaßnahmen in sich konsistent zu halten. Die Einführung von Qualitätszirkeln erfordere z.B. Veränderungen in der Personalauswahl, -entwicklung und -honorierung.^[48] Staehle betont, dass eine Managemententscheidung hin zu mehr Mitarbeiterbeteiligung und -verantwortung Veränderungen z.B. in der Rekrutierungs-, Weiterbildungs-, Entlohnungs- und Arbeitsstrukturierungspolitik erfordert. Die Unternehmensstrategie im Harvard-Ansatz stelle nur einen von mehreren situativen Faktoren dar. Personalpolitische Maßnahmen seien Folge und zugleich Ursache von strategischen Entscheidungen.^[49][36]

3 Worklife-Balance

3.1 Das Arrangement zwischen Personalwirtschaft und Privatleben

WLB ist die Ausgeglichenheit von Arbeit und Privatleben. Erfolg im Beruf schließt dabei ein glückliches Privatleben nicht aus. Es besteht eine Wechselwirkung zwischen beiden Lebensfeldern.^[50] Kernpunkte der WLB sind personalpolitische Strategien zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben.^[51]

WLB bietet den Unternehmen die Möglichkeit, auf individuelle Mitarbeitenden-Bedarfe einzugehen. Diese genießen durch WLB eine motivierende Wertschätzung in ihrer persönlichen Situation. Daraus folgen eine stärkere Motivation zur Leistung und Qualität sowie ein langfristiger Bindungswille an das Unternehmen. Die Gliederung von WLB-Konzepten sieht einen Prozess von drei Schritten vor: 1) Akzeptieren, 2) Sensibilisieren und 3) Adressieren. Der erste Schritt signalisiert den Mitarbeitenden deutlich, dass das Unternehmen den Einzelnen als Individuum mit seinen Stärken, Schwächen, Leistungspotenzialen und Belastungsfeldern akzeptiert. Es erfolgt eine Bewusstseinsförderung für die eigene Situation der Mitarbeitenden. Die Sensibilisierung setzt das gesamte Unternehmen in den Mittelpunkt. Es findet eine wohlwollende Auseinandersetzung der Führungskräfte mit den Überlastungen der Mitarbeitenden statt. Die Erkennung erster Signale Stress bedingter Überlastung der Mitarbeitenden erfordert eine Qualifizierung der Führungskräfte. Mit dem Ziel eines vorurteilsfreien und risikolosen Austausches werden im Rahmen des letzten Schrittes mögliche Problemfelder und Risiken innerhalb der Arbeitsabläufe und Organisation identifiziert. Dabei sind Unternehmen und Mitarbeitende gleichermaßen gefordert. Durch die Beschäftigung mit erlebten und gemeinsam identifizierten Defiziten entsteht eine Förderung von Leistungspotenzialen.^[52]

Kennzeichnende Maßnahmen der WLB sind Programme zur Gesundheits- und Stressprophylaxe^[53], persönliche Sozialberatung^[54], Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung^[55] sowie institutionalisierte Leistungen^[56].^[57]

3.2 Die positiven Effekte familienfreundlicher Maßnahmen

Unternehmen konkurrieren verstärkt um Absatzmärkte. Es besteht eine hohe Notwendigkeit, die Arbeitskraft der Mitarbeitenden im Unternehmen flexibel zu nutzen. Hoch qualifizierte Arbeitskräfte, die bei den Unternehmen besonders begehrt sind, stehen trotz hoher Arbeitslosenzahlen kaum als Arbeit Suchende zur Verfügung. Branchen mit hohen Qualifikationsanforderungen verzeichnen in Deutschland derzeit ein Beschäftigungswachstum i.H.v. ca. 3 %. Somit besteht ein Erfordernis der Haltung und Einsetzbarkeit von qualifiziertem Personal. Die Effizienz eines Unternehmens wird gesteigert, wenn die gesamte Belegschaft eine Balance von Berufs- und Privatleben erreichen und halten kann. Sinkende Qualität der Arbeitsleistung und steigende Krankenstände von Mitarbeitenden sind Folgen des derzeit starken Kampfes um den Erhalt von Arbeitsplätzen.^[58] Durch familienfreundliche Maßnahmen sichern sich die Unternehmen Wettbewerbsvorteile und erzielen Kosteneinsparungen durch eine an Mitarbeitenden und Familien orientierte Personalpolitik.^[59] Aufgrund Verkürzung der Produktzyklen werden Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Unternehmen stärker als bisher Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens sein.^[60] Es ist festzustellen, dass Wirkungen von WLB-Maßnahmen über die Synchronisierung arbeitsbedingter und privater Anforderungen hinaus reichen. Sowohl unternehmensinterne als -externe Effekte sprechen für die Implementierung familienfreundlicher Unternehmenskonzepte.^[61] /^[62]

Eine internationale Untersuchung^[63] ergab, dass die Produktivität mit längerer Beschäftigungsdauer im Unternehmen und Beschäftigungssicherheit steigt. Das gilt für eine durchschnittliche Beschäftigungsdauer von bis zu 13,6 Jahren. Dauerhafte Arbeitsverhältnisse veranlassen Firmen zur Ausbildung ihrer Mitarbeitenden. Die Lohnstruktur bringt Beschäftigte dazu, beim Unternehmen zu bleiben. Unternehmen können aufgrund des Angebotes von familienfreundlichen Maßnahmen durch die daraus resultierende Beschäftigungsbindung eine Fluktuation stark vermindern.^[64] Nach Ergebnis dieser Bevölkerungsumfrage^[65] sind Firmen mit nachgewiesener Familienfreundlichkeit als Arbeitgeber überdurchschnittlich attraktiv. Unternehmen mit Gütesiegel^[66] finden demnach besonders leicht qualifizierte Beschäftigte. In Unternehmen, die sich um Familienfreundlichkeit bemühen, arbeiten bereits heute doppelt so viele höher qualifizierte Mütter, als in solchen, welche dieses Thema noch vernachlässigen.^[67]

Firmen, die eine Unternehmenskultur pflegen, innerhalb derer erwerbsarbeitsfreie (Familien-)Phasen als eine Form der Charakterbildung und Qualifizierung in Verhandlungsgeschick, Arbeitsorganisation, Führungsstil und Einfühlungsvermögen verstanden werden, können von den in der Familie erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen profitieren. Ein sensibles Management erachtet es als selbstverständlich, dass Mitarbeitende Familie haben. Seitens der Mitarbeitenden erfolgt eine „Belohnung“ in Form von Motivation, Identifikation mit dem Unternehmen, geringeren Fehlzeiten, niedriger Fluktuation und baldiger Rückkehr nach der Erziehungszeit: Es entsteht eine typische Win-Win-Situation für das Unter nehmen.^[68] Es besteht eine dreifache Win-Situation, nämlich für Unternehmen, für die Mitarbeitenden und für die gesellschaftlichen Systeme.^[69] /^[70]

3.2.1 Die ökonomischen Entwicklungen

Ökonomisch betrachtet profitieren von der Vereinbarkeit von Familie und Beruf drei Seiten: Direkt begünstigt sind in erster Linie die Arbeitnehmenden. Sie erfahren Entlastung bei der Koordination von Beruf und Privatleben. Zusätzlich bauen sie ihre Erwerbsbiographie aus und erhalten so eine verbesserte berufliche Entwicklungsperspektive. Der Staat erfährt Unterstützung bei der Umsetzung seiner sozialpolitischen Aufgaben. Er erzielt höhere Steuereinnahmen und Sozialbeiträge. Die o.g. Wettbewerbsvorteile der Unternehmen bilden die dritte, nicht unerhebliche, Säule. Hintergrund für diese dreifache Profitsituation ist der intensive wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel. Neben der demographischen Entwicklung und dem sektoralen Strukturwandel sind die Globalisierung^[71] und der technologische Fortschritt zu beachten. In den kommenden Jahren wird die Entwicklung der Erwerbspersonenstruktur durch Alterung, Stagnation des Qualifizierungsniveaus sowie durch Anteilsgewinne weiblicher Erwerbspersonen gekennzeichnet sein. Bis zum Jahre 2010 wird der Anteil der unter 50-Jährigen auf rd. 77 % und bis zum Jahre 2015 auf 68 % sinken. Die abgeschwächte Bildungsexpansion und die schwächer besetzten jüngeren Jahrgänge lassen das Angebot an qualifizierten Fachkräften mit (Fach-)Hochschulabschluss nur noch schwach zunehmen. Der Anteil der beruflich Qualifizierten wird kontinuierlich zurückgehen. Die Altersstruktur wird sich auch bei diesem Personenkreis verschieben: Im Jahre 2015 werden nur noch 19 % akademisch gebildete und 31 % beruflich qualifizierte Arbeitskräfte unter 35 Jahre alt sein. Im Jahre 1998 zählten hierzu noch 28 % bzw. 36 % der Arbeitskräfte. Zukünftig werden höhere und spezifischere Qualifikationen der Arbeitskräfte erforderlich. Aufgrund der Internationalisierung der Märkte steigt der Innovationsdruck. Allein die EU-Erweiterung verschärft den Konkurrenzdruck extrem. Länder mit gut qualifizierten Arbeitskräften und niedrigen Arbeitskosten haben einen erheblichen Anteil daran. Eine Beschleunigung des wirtschaftlichen Strukturwandels hin zur wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaft wird insbesondere durch die IUK-Technologie erreicht. Der Anteil höher qualifizierter Tätigkeiten wird bis zum Jahre 2010 über 40 % sämtlicher beruflicher Tätigkeiten ausmachen. Einfache Hilfstätigkeiten werden zurückgehen. Der Umfang mittelqualifizierter Arbeitskräfte wird stabil bleiben. Die steigende Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften bedingt eine Differenzierung der benötigten Qualifikationen. Die derzeit anhaltend hohe Arbeitslosigkeit wird den zukünftig zusätzlich erforderlichen Arbeitskräftebedarf aufgrund Fehlqualifikationen und Mismatch^[72] nicht ausgleichen können. Die Erhöhung der Erwerbsbeteiligung von Frauen ist ein wichtiger Ansatzpunkt für die Erschließung dieses Bedarfes.^[73]

[...]

---

^[1] John Locke (1632 - 1704); engl. Philosoph, Hauptvertreter des englischen Empirismus

^[2] BMFSFJ, Gender Datenreport, S. 267

^[3] Von dieser Untersuchung wurden die Unternehmen, welche Lösungen des Vereinbarkeitskonfliktes in unmittelbarer Absprache zwischen Beschäftigten und direktem Vorgesetzten anbieten, nicht erfasst. Das betrifft insbesondere eine große Anzahl von KMU.

^[4] Becker, Stefan, S. 22

^[5] In der neueren Literatur werden „Mitarbeiterinnen“ und „Mitarbeiter“ zunehmend als „Mitarbeitende“ bezeichnet. Nachfolgend wird diese Form (sofern in der Einzahl gesprochen wird, die männliche Version) übernommen. Sofern es sich um die in der vorliegenden Arbeit behandelten Projekte aus Hamburg und Niedersachsen handelt, in welchen die Zielgruppe ausschließlich aus Frauen besteht, werden diese als „Mitarbeiterinnen“ bezeichnet.

^[6] Keller, S. 853

^[7] Siegwart u.a., S. 20 f.

^[8] Berger u.a., S. 139

^[9] vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 292: „Abteilungsübergreifende Verantwortung einer Person oder Personengruppe für ein Produkt oder eine Produktgruppe“

^[10] vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 293: „Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projekts (DIN 69901)“

^[11] vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 158: „Gestaltung der betrieblichen Rahmenbedingungen, damit sie die Generierung und Realisierung von Innovationen verschiedener Art begünstigen. Dazu gehören die innovationsförderliche Ausrichtung der Unternehmenskultur, -ziele und -strategien, Anreizsysteme, Organisation und Führungsstile.“

^[12] vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 157: „Die Gewinnung, sinnvolle Strukturierung und Verknüpfung sowie Archivierung von Informationen mit dem Zweck, sie optimal nutzbar zu machen.“

^[13] Schanz, S. 31

^[14] vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 279: „Imageaufbau und Imagepflege auf dem Arbeitsmarkt.“

^[15] vgl. Kappeller u. Mittenhuber, S. 279: „Zuordnung der Personen aus der Personalausstattung auf den Personalbedarf.“

^[16] Kappeller u. Mittenhuber, S. 153

^[17] Kropp, S. 1060

^[18] Oechsler, in Bertelsmann-Stiftg.u. Hans-Böckler-Stiftg., Erfolgsfaktor Unternehmenskultur, S. 81

^[19] vgl. Lassen, S. 2 f.: Kennzahlen beziehen sich auf betriebswirtschaftlich besonders wichtige Tatbestände, welche in konzentrierter Form wieder gegeben werden. Sie dienen der Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens bzw. der Öffentlichen Verwaltung sowie dem Vergleich. Komplexe und schwierige Tatbestände werden mithilfe von Kennzahlen komprimiert dargestellt.

^[20] Stührenberg, in Personalbindung, S. 41 f.

^[21] Schanz, S. 31

^[22] Das soziotechnische System und die Tätigkeit: siehe Schaubild 1

^[23] Hoyos u. Frey, S. 471

^[24] Hoyos u. Frey, S. 473 f.

^[25] vgl. Staehle, Human Resource Management und Unternehmensstrategie, S. 391: Entwicklung des strategischen HRM durch eine Forschergruppe Anfang der 80er Jahre an der University of Michigan

^[26] Berger u.a., S. 102

^[27]. Berthel u. Becker, S. 543

^[28] vgl. Oechsler, in Personal und Arbeit, S. 27: Das Unternehmen hat eine „Existenzberechtigung“ bzw. erfüllt einen strategischen „Auftrag“ innerhalb der Gesellschaft (langfristige Deckung bestimmter Bedürfnisse). Die unternehmensstrategische Konzentration ist darauf ausgerichtet, auf welchen Märkten abgesetzt werden soll (Produkt-Mark-Konzept).

^[29] vgl. Oechsler a.a.O. Rn 28: Es werden sich in bestimmten Formen der Produktions- und Vertriebsorganisation konkretisierende Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung durchgeführt. Das erfolgt im Rahmen einer strategiekonformen Organisationsstruktur.

^[30] vgl. Oechsler a.a.O. Rn 28: Das für die Umsetzung der Strategie in der entsprechenden Struktur quantitativ und qualitativ erforderliche Personal soll gewonnen, erhalten, weiterentwickelt und wirtschaftlich eingesetzt werden.

^[31] Integration von Strategie, Struktur und Human Resource Management: siehe Schaubild 2

^[32] Oechsler, in Personal und Arbeit, S. 27 f.

^[33] Human-Resource-Kreislauf: siehe Schaubild 3

^[34] Oechsler, in Personal und Arbeit, S. 28 f.

^[35] Staehle, Human Resource Management und Unternehmensstrategie, S. 391

^[36] Staehle, Human Resource Management und Unternehmensstrategie, S. 392

^[37] Partizipationsphilosophie

^[38] Personalbeschaffung, -einsatz, -entlassungen

^[39] Anreiz-, Entgelt- und Beteiligungssysteme

^[40] Arbeitsstrukturierung

^[41] Anteilseigner, Management, Mitarbeiter, Gewerkschaften, Staat, Kommune

^[42] z.B. Beschäftigungsstruktur, Unternehmensstrategie, Managementphilosophie, Arbeitsmarktbedingungen, Gewerkschaftsforderungen, Technologie, Gesetze, gesellschaftliche Werte

^[43] Kompetenz, Engagement und Kooperation der Mitarbeitenden sowie Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung

^[44] individuelle Zufriedenheit, organisatorische Effizienz, gesellschaftlicher Wohlstand

^[45] Human Resource Management-Konzeption: siehe Schaubild 4

^[46] Art der Arbeitsbeziehungen, siehe Tabelle 1

^[47] Staehle a.a.O. Rn 36

^[48] Siegwart u.a., S. 23 f.

^[49] Staehle, Management, S. 791

^[50] Kappeller u. Mittenhuber, S. 386

^[51] Badura u.a., Vorwort, S. V

^[52] Glazinski u. Rockrohr, Was nützt Unternehmen ein Konzept wie Work-Life-Balance?, S. 15

^[53] z.B. Rückenschulen, Ernährungsberatung, Herz-Kreislauf-Prophylaxe und medizinische Check-ups

^[54] Beschäftigung mit chronisch Kranken und Suchtproblematiken

^[55] z.B. Sabbaticals im Auszeiten, Jobsharing-Modelle und aktive Unterstützung spezifischer Lebenssituationen von Mitarbeitenden

^[56] z.B. Betriebskindergärten, Sportanlagen, Büchereinen und überfachliche Weiterbildungsaktivitäten

^[57] Glazinski u. Rockrohr, Aspekte und Maßnahmen der Work-Life-Balance, S. 15 - 16

^[58] Glazinski u. Rockrohr, S. 14 - 15,

^[59] BMFSFJ, betriebswirtschaftliche Effekte, S. 7

^[60] BMFSFJ, betriebswirtschaftliche Effekte, S. 8

^[61] Wirkungsebenen und Effekte von Work-Life-Balance-Maßnahmen: siehe Schaubild 5

^[62] Steiner u. Lehmann, S. 31

^[63] „Is a stable workforce good for productivity?“ (Ist ein stabiler Personalbestand gut für die Produktion?)

^[64] BMFSFJ, Newsletter Erfolgsfaktor Familie, Profit durch langjährige Beschäftigung, S. 3

^[65] durchgeführt vom Institut für Demoskopie Allensbach vom Dezember 2005

^[66] z.B. Audit „Beruf und Familie“ der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung

^[67] BMFSFJ, Newsletter Erfolgsfaktor Familie, Begehrte Arbeitgeber, S. 4

^[68] Schmidt u. Mohn, S. 22 - 23

^[69] Grundlegende Wirkungszusammenhänge von Work-Life-Balance-Maßnahmen: siehe Schaubild 6

^[70] Steiner u. Lehmann, S. 33

^[71] Sammelbegriff für die ökonomischen, sozialen, politischen und ökologischen Aspekte weltweiter Vernetzung

^[72] engl.: Unausgeglichenheit, Ungleichgewicht

^[73] BMFSFJ, betriebswirtschaftliche Effekte, S. 7 - 8