Management by Objectives - Die Vorteile relativer Zielvereinbarungen im strategischen Controlling

Inhalt

1 Abkürzungsverzeichnis

2 Definitionen
2.1 Management by Objectives (MbO)
2.2 Relative Zielvereinbarung
2.3 Strategisches Controlling

3 Einleitung

4 Kritik am Status Quo budgetbasierter Unternehmenssteuerung
4.1 Unflexible Zielvorgaben
4.2 Langwierige Prozesse
4.3 Zentralisierende Wirkung
4.4 Strategieunabhängigkeit
4.5 Hoher Kontrollgrad
4.6 Kostenintensität
4.7 Negative Verhaltensbeeinflussung

5 Vorteile flexiblere Gestaltung der Unternehmenssteuerung
5.1 Eliminierung unrealistischer, über-/unterfordernder Zielsetzungen
5.2 Automatische Aktualisierung
5.3 Schaffung von Freiräumen bei Mittelwahl zur Zielerreichung
5.4 Ganzheitlicher Leistungsbezug
5.5 Verhinderung von Manipulation
5.6 Höhere Akzeptanz bei externen / marktbasierten Vergleichswerten
5.7 Motivierende Wirkung auf Mitarbeiter

6 Ausblick

7 Literaturverzeichnis

1 Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Definitionen

2.1 Management by Objectives (MbO)

„Management by Objectives“ gehört zu den, in den letzten Jahren entwickelten, Führungskonzepten der „Management by …“ – Reihe. Hierzu zählen u. a. auch „Management by Delegation (MbD)“, „Management by System (MbS)“ und „Management by Exception (MbE)“. In der Regel schließen sich diese nicht gegenseitig aus und können komplementär verwandt werden.^[1]

Das Prinzip des MbO ist das Festlegen von Zielen und die gemeinsame (Unternehmensführung und Mitarbeiter) von Subzielen, optional können diese auch vom Mitarbeiter selbst abgeleitet werden. Ziel ist die optimale Durchführung der übertragenen Aufgaben. Es ist auch ein "Management durch Zweckprogramme": Konzept, bei der die Führung sich weitgehend beschränkt auf Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen und deren Überprüfung.^[2]

„Der Mitarbeiter kann im Rahmen des mit dem Vorgesetzten gemeinsam abgegrenzten Aufgabenbereichs selbst entscheiden, auf welchem Wege er die vorgegebenen Ziele erreichen will. Nicht diese Entscheidung, sondern das Ergebnis wird kontrolliert.“^[3]

„Management by Objectives sieht das Unternehmen als ein pluralistisches, soziales Gefüge an, das eine Ausrichtung der Organisationsmitglieder auf gemeinsame Ziele ermöglicht. Diese Ausrichtung kann prinzipiell dann als optimal bezeichnet werden, wenn die persönlichen Ziele der Führungskräfte, wie beispielsweise Aufstieg im Unternehmen oder Einkommensverbesserung, mit den Unternehmenszielen im Einklang stehen.“^[4]

„Die Vorstellung, man könnte den gesamten betrieblichen Abstimmungsprozess als ein System integrierter Zweckprogramme darstellen, wie es von dem Management by Objectives propagiert wird, hat sich allerdings in der Praxis als undurchführbar erwiesen."^[5]

Der Konsens dieser Definitionen bzw. Auszüge hieraus bildet die Grundlage für meine Arbeit. Ich verstehe „Management by Objectives“ als Führungsinstrument welches komplementär mit anderen Konzepten genutzt werden sollte. Die Schaffung von Freiräumen und die Erhöhung der Mitarbeiterautonomie werte ich als motivierenden Faktor durchweg positiv. Hierzu trägt außerdem die einhergehende Information des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten bei, wodurch er nicht nur erfährt, welche Aufgaben erfüllt werden müssen, sondern auch wozu sie dienen und welche Strategie hiermit in Verbindung steht.

Basis für ein funktionierendes MbO muss ein gutes Arbeitsklima zwischen Vorgesetztem und Untergebenem sein welches durch soziale Fähigkeiten wie Kompromissbereitschaft, Teamfähigkeit, Argumentationsvermögen und dergleichen ergänzt bzw. fundamentiert wird.

2.2 Relative Zielvereinbarung

Zielvereinbarungen (= "Kontrakte") sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen für einen festgelegten Zeitraum über die zu erbringenden Leistungen (Output) und/oder zu erreichenden Wirkungen/Ergebnisse (Outcome) und die hierzu bereitgestellten Ressourcen (Kurzformel: Wer Was oder Wozu Wann Womit), über Berichtswesen und Controlling sowie über das Verfahren bei Abweichungen. Leitgedanke ist der Übergang von input- und prozessorientierter Detailsteuerung hin zur ergebnisorientierten Steuerung.^[6]

Bei einer relativen Zielsetzung steht nicht so sehr die Erreichung eines festgelegten Ergebnisses im Vordergrund, es wird vielmehr eine Verbesserung zu einem Vergleichswert angestrebt. Dieses können z. B. Marktanteile gegenüber Mitbewerbern aber auch interne Kennzahlen vorangegangener Perioden sein. Bei der Vereinbarung sind sämtliche relevanten „W-Fragen“ zu klären und geeignete Kennzahlen zur Kontrolle des Ergebnisses zu bestimmen.

2.3 Strategisches Controlling

„[..] ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die das Entwerfen, Prüfen, Durchsetzen und Überwachen von Strategien beinhaltet. Der Zeithorizont ergibt sich durch die mit den Strategien abzudeckenden Zeiträume. Zielgrößen sind z.B. bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale, Marktanteile oder ein bestimmter angestrebter Free Cash Flow. [..]

à (machen wir die richtigen Dinge? - langfristig und grundsätzlich)“^[7]

Die Definition des Strategischen Controllings wird für diese Arbeit nicht durch präzise Zeiträume, wie z. B. Fünf bis Zehn Jahre, eingeschränkt. In diesem Rahmen wird strategisches Controlling als längerfristige Planung angesehen. Viele Abschnitte befassen sich mit Themen welche eher einen operativen Charakter aufweisen. Da MbO im Grunde auf strategischen Zielen beruht, leiten sich hieraus gezwungenermaßen Probleme im operativen Bereich ab.

3 Einleitung

„Die klassischen bürokratischen Systeme der Budgetierung sind nun bald 100 Jahre alt. Sie sind Produkte des Zeitalters des Taylorismus und bedeuteten damals einen großen Fortschritt gegenüber den zentralistischen Führungssystemen.“^[8]

Nun stehen wir am Anfang des 21. Jahrhunderts, die Nachwirkungen des Industriezeitalters beginnen zu verebben, der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt ist vollzogen. Seit Mitte der 80er Jahre kann eine erhöhte Produktinnovation festgestellt werden, welche einer Verkürzung der Lebenszyklen und somit auch zunehmenden Preisverfall mit sich brachte. Die Nähe zum Kunden ging verloren, „Tante-Emma-Läden“ wichen den Supermärkten und Einkaufszentren, schwindende Kundenloyalität war und ist die Folge. Die Märkte werden dynamischer und komplexer, der Erfolg einer Unternehmung hängt mittlerweile in hohem Grade von schneller Reaktions- und hoher Innovationsfähigkeit ab.^[9]

Galt es in den 80ern und 90ern kurzfristige Performance zu erreichen, gemessen durch Quartalsergebnisse, steht das Schaffen nachhaltiger Werte mittlerweile im Vordergrund. Ende des 20. Jahrhunderts galt die Entwicklung „neuer Geschäftsmodelle“ als Königsdisziplin des modernen Managements – heutzutage richtet sich die Aufmerksamkeit der Manager auf den Aufbau „großartiger Organisationen“. Hierbei spielt die Geschwindigkeit eine untergeordnete Rolle - Menschen, Wissen und solide Investitionen rücken wieder in den Fokus des Managements.^[10]

Durch die neue Ausrichtung wuchs auch der Wunsch der Unternehmen nach Alternativen zur klassischen Budgetierung. Bislang fehlte es an ausgereiften Konzepten, welche sowohl Planung, Steuerung als auch Kontrolle ohne Budgets ermöglichten. Ein ernst zu nehmendes Modell stellt das Konzept des „Management by Objectives (MbO)“ dar. Hierunter wird das „Leiten durch Ziele“ verstanden, wobei festgelegte Ziele gemeinsam mit der Unternehmensführung oder von den Mitarbeitern selbständig in Subziele abgeleitet werden - Ziel ist die optimale Erledigung der Aufgabe. Um die Vorteile von MbO bzw. relativer Zielvereinbarungen gegenüber dem Budgetierungs-Modell nachvollziehen zu können, muss dieses zunächst einmal dargestellt werden.

Bei der Budgetierung handelt sich um einen formalen Prozess, aus dem sich das, aus mehreren Bereichen bestehende, Budget ergibt. Dieses ist streng an dem Erfolgsziel des Unternehmens ausgerichtet. In der Regel handelt es sich um einen Planungszeitraum eines Jahres, allerdings kann die Ausrichtung auch bis zu mehreren Jahren reichen. Die mengen- und wertmäßigen operativen Maßnahmen werden für den Monat bzw. das Quartal des Budgetjahres berechnet, hieraus ergeben sich die erwarteten Gewinn- und Rentabilitätsziffern. Letztlich führt dieses zu monetären Vorgaben, die als Leistungen von den Handlungsträgern mindestens erreicht werden sollen bzw. als Kosten nicht überschritten werden dürfen. Ein Budget stellt somit eine spezielle Plangröße in Geldeinheiten (oder anderen Ressourcen) dar, welche einem Verantwortungsbereich für eine bestimmte Periode vorgegeben wird.^[11]

Budgets sind andererseits aber auch ein Werkzeug zur Kontrolle von Zielerreichung. Außerdem ermöglicht es den Vergleich von festgelegten und tatsächlich erreichten Zielen, aber auch den Vergleich mehrerer Perioden untereinander. Werden die gesetzten Ziele erreicht oder übertroffen ist man zufrieden, ist dieses nicht der Fall, wird das Problem wahrgenommen.^[12]

In den folgenden Kapiteln soll der Status Quo dargestellt und kritisch betrachtet werden. Es wird aufgezeigt, warum eine flexiblere Gestaltung der Unternehmenssteuerung notwendig ist und welche Vorteile relative Ziele gegenüber festen Zielvorgaben haben. Abschließend wird eine Entwicklungsprognose einen Ausblick für die mögliche Entwicklung dieses Management-instruments geben.

4 Kritik am Status Quo budgetbasierter Unternehmenssteuerung

In der heutzutage gängigen Berufspraxis werden Budgets in Form von Geld- und Sachmitteln aber auch als Zeitfaktor vorgeschrieben, welche zur Zielerreichung nicht überschritten werden sollen. Die vorgegebenen Ziele sind im Allgemeinen operativer Natur und liegen daher meist ein Quartal in der Zukunft. Das vorgegebene Ziel beruht also auf einer Prognose dessen, was innerhalb von drei Monaten passieren wird. Nur in wenigen Fällen trifft die prophezeite Situation ein, daher wäre es von Vorteil, Ziele flexibel zu formulieren.

Das Ausarbeiten und ggf. Verhandeln des Budgets sowie die Entwicklung von Zielvorgaben und Kennzahlen zur Kontrolle ist ein langwieriger und kostspieliger Prozess, welcher durch „automatisierte“ Ziele verkürzt werden könnte. Zudem wirken Budgets zentralisierend und entfremden Vorgesetze und Untergebene.

Im Allgemeinen werden Zielvorgaben (nahezu) jeglichen Informationsgehalts beraubt bevor diese dem Mitarbeiter vorgetragen werden – die zu Grunde liegende Strategie / das Hauptziel ist für diesen nicht mehr ersichtlich. Hinzu kommt die stark ausgeprägte Kontrollfunktion der Budgetierung, welche Engagement und Autonomie des Mitarbeiters unterdrückt. Das hieraus resultierende Motivationsdefizit wird sich langfristig in negativem Verhalten äußern.

[...]

^[1] Vgl. Stroebe, R. W.: Führungsstile, Management by Objectives, 7. Auflage, Heidelberg 2003, S. 9

^[2] Vgl. Witherton, Peter G. ( 2007) Wirtschaftslexikon24.net,

URL: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/management-by-objectives/management-by-objectives.htm

^[3] Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Auflage, München 2002, S. 164

^[4] Fiertz, A. L.: Management by Objectives, Management Enzyklopädie, Bd. 4, München 1971, S. 257

^[5] Budäus, Diedrich / Conrad, Peter / Schreyögg, Georg (Hrsg.): Managementforschung,

Bd. 8: New Public Management, Wiesbaden 1998, S. 239

^[6] Vgl. Krems, (2007) Online-Verwaltungslexikon, URL http://www.olev.de/z.htm

^[7] Vgl. Witherton, Peter G. ( 2007) Wirtschaftslexikon24.net

URL: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/controlling/controlling.htm

^[8] Horváth, Péter: Hat die Budgetierung noch Zukunft?

In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 117 v. 23. Mai 2005 S. 22

^[9] Vgl. Daum, Jürgen H.: Beyond Budgeting: Ein Modell für das Performance Management und Controlling im 21. Jahrhundert? In: Controlling & Finance, Ausgabe Juli 2002

^[10] Vgl. Pfläging, Niels,: Beyond Budgeting. Better Budgeting, 1.Auflage, Planegg / München 2003, S. 15

^[11] Vgl. Mörstedt, Antje-Britta (2006) Controlling Handout Teil 3,

URL: https://www.vwa-goettingen.de/akasis/de/89/

cllGAUlCWkNBQkwnZGxTVzgfAxkPX0VIQwIaGBY/controlling_handout_teil_3.pdf?s=pvZUlICopiJ7I, S. 1

^[12] Vgl. Pfläging, Niels: Beyond Budgeting. Better Budgeting, 1.Auflage, Planegg / München 2003, S. 276