Typologien von Unternehmensnetzwerken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsklärung und Abgrenzung
2.1 Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken
2.2 Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen
2.2.1 Strategische Allianzen
2.2.2 Strategische Familien
2.2.3 Keiretsu

3. Typologien von Unternehmensnetzwerken
3.1 Differenzierung nach der Kooperationsrichtung
3.1.1 Horizontale Netzwerke
3.1.2 Vertikale Netzwerke
3.1.3 Laterale Netzwerke
3.2 Differenzierung nach der Organisationsform
3.2.1 Strategische Netzwerke
3.2.2 Regionale Netzwerke
3.2.3 Operative Netzwerke
3.2.4 Virtuelle Unternehmen

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Pyramidenförmige Zulieferstruktur

Abbildung 2: Strategisches Netzwerk

Abbildung 3: Regionales Netzwerk

Abbildung 4: Operatives Netzwerk

Abbildung 5: Virtuelles Unternehmen

1. Einleitung

Durch die steigende Globalisierung der Märkte, unter anderem verstärkt durch die Entwicklung des EU-Binnenmarktes und veränderte Strukturen im Ostblock, ergeben sich für Unternehmen vielfältige Chancen, aber auch veränderte Wettbewerbsanforderungen. Um dem steigendem Wettbewerbsdruck Stand zu halten und den immer turbulenter, schnellebiger und unsicherer werdenden Umfeldbedingungen gerecht zu werden, zeichnet sich ein deutlicher Trend zur Dezentralisierung bzw. Enthierarchisierung der Unternehmen ab. Das Ergebnis dieser Entwicklung ist eine „neue“, auf dem Prinzip der Netzwerkstruktur beruhende Form der Unternehmensorganisation. Damit „lösen“ die Unternehmensnetzwerke die bisherigen zentralen und komplexen Organisationsformen ab, die ihre Daseinsberechtigung auf Grund veränderter unternehmerischer Umfeldbedingungen nach und nach verlieren, und werden so zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor der neunziger Jahre.

Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Typologie existierender Unternehmensnetzwerke dargestellt, wobei zu Beginn ein kurzer Überblick bzgl. des in der Literatur verwendeten Netzwerkbegriffs gegeben wird (2.1). Anschließend wird der zuvor definierte Netzwerkbegriff zu ähnlichen Kooperationsformen wie strategischen Allianzen (2.2.1), strategischen Familien (2.2.2) und japanischen Keiretsu (2.2.3) „abgegrenzt“.

Hauptaugenmerk dieser Arbeit bildet jedoch die Systematisierung verschiedener Unternehmensnetzwerke. Dabei wird insbesondere nach der Art der Kooperationsrichtung innerhalb der Netzwerkstruktur differenziert (3.1). Diesem von Wildemann gewählten Ansatz wird eine aus logistischer Sicht relevanten Systematik von Pfohl und Buse gegenübergestellt (3.2), die sich eher an der „Funktionsweise“ des jeweiligen Unternehmensnetzwerkes orientiert. Dabei wird deutlich, daß eine Typologisierung durch eine in der Literatur nicht immer konsistente Verwendung der Begriffe erschwert wird.

Schließlich ergibt sich eine Vielzahl unterschiedlicher Netzwerktypen, die mitunter fließend ineinander übergehen können und gerade für Klein- und Mittelbetriebe neue Perspektiven eröffnen (4.).

2. Begriffsklärung und Abgrenzung

2.1 Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken

Bis heute hat sich in der Literatur kein einheitlicher Netzwerkbegriff gebildet, so daß eine Charakterisierung des im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Netzwerkbegriffs angebracht erscheint. Dazu wird im folgenden ein kurzer Überblick über mögliche Ausgestaltungsformen unterschiedlicher Netzwerkauffassungen gegeben.

Sydow versteht unter einem Unternehmensnetzwerk eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die sich durch [...] eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet.^[1]

Pfohl und Buse lehnen sich an Sydows Definition an und verstehen unter einem Unternehmensnetzwerk eine Anzahl von rechtlich selbständigen, aber interdependenten Unternehmen, die durch kooperative, auf den Gedanken der Gegenseitigkeit (Reziprozität) beruhende, relativ stabile Austauschbeziehungen miteinander verbunden sind. Wesentlich ist, daß neben den kooperativen auch kompetitive Beziehungen vorliegen, da gerade die Kombination von Kooperation und Wettbewerb eine wichtige Voraussetzung für eine flexible Anpassung des Netzwerkes an sich ändernde Umweldbedingungen darstellt.^[2]

Hahn u.a. definieren Unternehmensnetzwerke folgendermaßen: „ Unternehmensnetzwerke entstehen durch die Intensivierung von zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit, die vom Erwerb von Kapitalanteilen über Liefer- oder Lizenzverträge und Kooperationen bis zur Externalisierung bzw. Ausgliederung von Betriebsfunktionen in eigenständige Unternehmen reichen kann. “^[3]

Backhaus und Meyer versteht unter strategisch motivierten Kooperationen, d.h. Netzwerkarrangements, Allianzen und strategische Netzwerke mit dem Ziel über eine Zusammenarbeit von rechtlich und grundsätzlich auch wirtschaftliche selbständigen Unternehmen Wettbewersvorteile zu erzielen. Dabei beschränken sie den Begriff des strategischen Netzwerkes auf vertikale und diagonale Kooperationsformen und bezeichnen horizontale Netzwerkarrangements als strategische Allianzen.^[4]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird dabei vor allem dem Begriffsverständnis von Pfohl / Buse, und Sydow gefolgt, wobei die von Backhaus erwähnten strategischen Allianzen nicht zu den noch darzustellenden Unternehmensnetzwerken gezählt werden.

2.2 Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen

Nachdem ein kurzer Überblick über den in der Literatur verwendeten Netzwerkbegriff gegeben wurde, soll dieser im folgenden von einigen Netzwerkarrangements „abgegrenzt“ werden, die nicht als Unternehmensnetzwerk i.e.S klassifiziert werden sollen.^[5] Allerdings muß angemerkt werden, daß eine scharfe Trennung nicht immer möglich ist, da die Übergänge zwischen den unterschiedlichen Kooperationsformen in der Praxis eher fließend sind.

2.2.1 Strategischen Allianzen

Unter einer strategischer Allianz wird die vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei aktuellen bzw. potentiellen Wettbewerbern in Oligopolmärkten verstanden. Die Zusammenarbeit der Unternehmen bezieht sich dabei nur auf einen Teilbereich der Unternehmensaktivitäten, so daß die Allianzpartner in den anderen Bereichen weiterhin in Wettbewerb stehen.^[6]

Entscheidend ist, daß strategische Allianzen überwiegend bei Großbetrieben anzutreffen sind, wobei Unternehmensnetzwerke besser für Klein- und Mittelbetriebe geeignet sind. Dabei greift die Verbindung innerhalb eines Unternehmensnetzwerkes häufig weiter als bei strategischen Allianzen, die eher auf einzelne Geschäftsfelder ausgerichtet sind. Somit können strategische Allianzen als Erweiterung des unternehmerischen Spielraums betrachtet werden, während Unternehmensnetzwerke häufig auf das Kerngeschäft beschränkt bleiben.^[7] Auf die Frage ob strategische Allianzen lediglich horizontale Netzwerkarrangements umfassen^[8], oder auch auf vertikale^[9] bzw. diagonale^[10] Kooperationen bezogen werden sollte, soll an dieser Stelle jedoch nicht eingegangen werden.

2.2.2 Strategische Familie

Als strategische Familie bezeichnet Aalbach mehrere Unternehmen, deren Erfolg am Markt entscheidend von einander abhängig ist und deren Strategien komplementär zueinander sind. Innerhalb der strategischen Familie herrscht zwar Leistungswettbewerb aber kein Marktwettbewerb.^[11]

Das Netz der partnerschaftlichen Zusammenarbeit umfaßt neben Lieferanten-Abnehmer Beziehungen auch Bankinstitute, Personalberater und den Staat. Die strategische Familie beruht dabei auf der Philosophie in den Zulieferern Brüdern und Schwestern des Unternehmens zu sehen, wie dies vor allem bei den noch zu erläuternden japanischen Keiretsu der Fall ist. Die einzelnen strategischen Familien konkurrieren miteinander. Um erfolgreich zu sein müssen deshalb alle Mitglieder der Familie möglichst stark sein.^[12] Die Unternehmen versuchen demnach nicht wie z.B. im Automobilsektor den Wettbewerbsdruck auf die Zulieferer abzuwälzen, sondern diese möglichst zu stärken um gemeinsam als starke Unternehmensfamilie gegen die Konkurrenz anzutreten.^[13]

2.2.3 Keiretsu

Unter einem Keiretsu versteht man einen Verbund rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbständiger japanischer Unternehmen, die auf vielfältige Weise miteinander verwoben sind. Der wesentliche Unterschied zu Unternehmensnetzwerken besteht in der festen und dauerhaften Mitgliedschaft im Keiretsu.^[14] Dabei bilden die Keiretsu den Kern der strategischen Netzwerke Japans. Sydow stellt bei seiner thesenartigen Differenzierung zwischen europäischen und japanischen strategischen Netzwerken unter anderem auf die gigantische Größe japanischer Keiretsu ab, die europäische Netzwerke aufgrund fehlender historischer Voraussetzungen nicht erreichen werden.

Insgesamt grenzen sich europäische Netzwerke insofern von den strategischen Netzwerken Japans ab, daß sie i.d.R. labiler sind und sich auch in zeitlicher Hinsicht als eine intermediäre Organisationsform auf dem Weg zum Markt oder zur Hierarchie erweisen.^[15]

[...]

^[1] Vgl. Sydow 1991, S. 239.

^[2] Vgl. Pfohl / Buse 1997, S. 16.

^[3] Vgl. Hahn u.a. 1995, S. 248.

^[4] Vgl. Backhaus / Meyer 1993, S. 330.

^[5] Dabei beschränkt sich die Auswahl auf die Kooperationsformen, die den Unternehmensnetzwerken am nächsten kommen, so daß unter anderem auf eine Abgrenzung zu Konsortien, Kartellen, Strategischen Gruppen und Konzernen verzichtet wird.

^[6] Vgl. Morasch 1994, S. 4; Bronder / Pritzl 1992, S. 17; Violet 1993, S. 20; Lewis 1991, S. 14.; Backhaus / Meyer 1993, S. 332; Henzler 1992, S. 431.

^[7] Vgl. Mertens / Faisst 1995, S. 64f.

^[8] Vgl. Backhaus 1993, S. 332.

^[9] Vgl. Violet 1993, S. 49.

^[10] Vgl. Bronder / Pritzl 1992, S. 32.

^[11] Vgl. Aalbach 1992, S. 665.

^[12] Vgl. Schäfer-Kunz 1995, S.59.

^[13] Vgl. Aalbach 1992, S. 669.

^[14] Vgl. Mertens / Faisst 1995, S. 65.

^[15] Vgl. Sydow 1991, S. 251; zur Struktur, Organisation und globalen Politik japanischer Keiretsu siehe Schneidewind 1991, S. 255 ff.