Managing Diversity. Führung von gemischten Teams

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen und Definitionen
2.1 Interpretation des Managementbegriffs
2.2 Diversity
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Relevante Dimensionen
2.2.3 Ausmaß von Diversity
2.3 Team-Diversity
2.3.1 Begriff des Teams
2.3.2 Bestimmungsfaktoren des Teams

3. Führen gemischter Teams
3.1 Grundannahmen
3.2 Determinanten der Teamleistung
3.2.1 Kommunikation
3.2.2 Kohäsion
3.2.3 Rollenverteilung
3.2.4 Gruppengröße
3.3 Einfluss von Diversity auf die Teamleistung
3.3.1 Kommunikation
3.3.2 Kohäsion
3.3.3 Rollenverteilung
3.3.4 Stand der Gruppenentwicklung
3.4 Instrumente zur Führung gemischter Teams
3.4.1 Maßnahmen auf Unternehmensebene
3.4.2 Teamleitung
3.4.3 Schulungen und Trainings
3.5 Fazit

4. Zusammenfassung

L i t e r a t u r v e r z e i c h n i s

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung haben sich nicht nur die Märkte, sondern auch die Arbeitswelten stark gewandelt: „Menschen verschiedener Herkunft, Rasse, Kultur oder Fachkompetenz, unterschiedlichen Alters oder Ge­schlechts arbeiten zusammen. Auf engstem Raum oder weltweit verteilt.“^[1] Diese Verschiedenheit der Menschen stellt nur einen Teilbereich dessen dar, was heute unter dem Begriff Diversity subsumiert wird. Dies liegt darin be­gründet, dass Verschiedenheit sich auf völlig unterschiedlich zu definierende Gruppen von Menschen beziehen kann.

Das entstehende Ausmaß an Diversity birgt für die Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken.^[2] Als Folge entwickelte sich das „Managing Diversity“, worunter eine umfassende, auf die Auswirkungen von Diversity gerichtete Unternehmens­strategie zu verstehen ist. Dabei können sich einzelne Diversity-Strategien auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Markt, Unternehmen und Gesellschaft oder die Beziehungen der Unter­nehmens­mitglieder untereinander beziehen.

Die konkrete Umsetzung der Strategien geschieht dann im Rahmen des Diversity Managements. Im Zusammenhang mit den unternehmensinternen Beziehungen gewinnt das Diversity Management als Bestandteil der unter­nehmerischen Führung zunehmend an Bedeutung. Dies gilt nicht nur für die großen, inter­na­tional tätigen, sondern auch für kleinere und auf den nationalen Markt ausgerichtete Unternehmen. Bei den Letztgenannten lässt sich die Notwendigkeit durch die demo­grafischen Entwicklungen begründen, insbesondere dem altersbedingten Generations­wechsel sowie die zu-nehmenden Anteile weiblicher und ausländischer Arbeitskräfte.^[3]

Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur zur Theorie des Diversity-Managements kann als sehr umfangreich bezeichnet werden. Nicht nur in der Betriebs­wirtschaftslehre, sondern auch im Rahmen der Psychologie und Soziologie wurde das Thema Diversity untersucht. Aus zahlreichen empirischen Untersuchungen gingen Ergebnisse zu bestimmten Teil­as­pek­ten hervor, die scheinbar teilweise in widersprüchlichem Verhältnis zuein­ander stehen. Die Gründe hierfür sind nicht zuletzt auch in formalen Unzu­länglichkeiten der Veröffentlichungen zu sehen. Zu nennen sind diesbe­züglich beispielsweise abweichende Definitionen oder unter­schiedlich weit gefasste Grenzen des Konzeptes Diversity Management.^[4]

Aus der organisationsinternen Perspektive gilt es für das Management unter anderem, die Effekte von Diversity in Gruppen im Kontext mit der Führungs­aktivität zu berücksichtigen. Das Thema Diversity Management wird im Rahmen dieser Arbeit dahin gehend ausgelegt, die besonderen Rahmen­be­dingungen der Führung gemischter Teams herauszuarbeiten. Diese Rah­men­­bedingungen können als Basis dienen, von der sich entsprechende Hand­lungsanweisungen ableiten lassen.

Das anschließende zweite Kapitel soll die notwendigen theoretischen Grundlagen vermitteln. Hier werden zudem die für diese Arbeit notwendigen Begriffs­definitionen getroffen und Abgrenzungen vorgenommen. Da sich Diversity Management auf eine Vielzahl von Inhalten beziehen kann, wird einleitend kurz auf den Managementbegriff eingegangen. Dies erscheint für den weiteren Verlauf der Arbeit wichtig, um einen notwendigen Zielbezug des Managements zu schaffen. Dem folgen die Aus­führungen zum Phänomen Diversity. Auch dieses Phänomen kann in Abhängigkeit der Perspektive und des Zusammenhanges sehr unterschiedliche Ausprägungen und Auswir­kun­gen haben. Daher wird im Anschluss daran der Begriff der Team- Diversity als relevanter Untersuchungsbereich festgelegt und gleichzeitig andere Diversity Erscheinungen von der Betrachtung ausgeschlossen.

Darauf aufbauend wird im dritten Kapitel Diversity unter dem Aspekt der Führung betrachtet. Die Schwerpunkte liegen dabei in der Identifikation und Analyse der Einflüsse von Diversity auf die Teamleistung und der an­schließenden Ableitung geeigneter Instrumente zur Intervention im Rahmen der Führung. Zur Identi­fikation der Einflüsse von Diversity auf die Leistungs­fähigkeit werden zunächst die wich­tig­sten Bestimmungsfaktoren der Teamleistung dargestellt. Im Anschluss daran wird gezeigt, welcher Einfluss von Diversity auf diese Bestimmungsfaktoren ausgehen kann. Die so gewonnenen Erkenntnisse dienen dann als Grundlage zur Ableitung ge­eig­neter Maßnahmen der Personalführung. Hierzu werden exemplarisch einige Instrumente vorgestellt.

Die Arbeit schließt mit dem vierten Kapitel, in dem die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst werden. Als deren Fazit lassen sich wieder­um einige Felder ableiten, in denen die Führung gemischter Teams eine besondere Praxisrelevanz einnimmt.

2. Grundlagen und Definitionen

2.1 Interpretation des Managementbegriffs

Der klassische Manage­mentbegriff beschreibt die Analyse, Planung und Kontrolle bestimmter Objekte. Im deutschen Sprachgebrauch wird hierfür der Führungs­begriff verwendet. Hinsicht­lich der Führung lassen sich zwei Di­mensionen von­einander unter­scheiden, zum einen die Führung von Unter­nehmen oder Organi­sationen, zum anderen die Personalführung. Dabei ist die Personal­führung als eine Teilaufgabe der Unter­nehmens­führung einzu­stufen.

Die Personalführung kann allgemein als Einfluss eines höher gestellten Mitgliedes einer Organisation auf eine ihm unter­gebene Person beschrieben werden­. Dieser Einfluss erfolgt ergebnisorientiert und bezieht sich auf die gemeinsame Arbeits­bewältigung in einer strukturierten Arbeitssituation.^[5]

Obwohl Diversity sowohl für die Unternehmens- als auch für die Personal­führung als wichtiger Inhalt einzustufen ist, wird durch die Themen­stellung der Aspekt der Personalführung als relevanter Untersuchungs­bereich fest­gelegt. Die Personalführung wird definiert als Optimierung des Verhältnisses Führungskraft/Mitarbeiter unter der Bedingung einer weitgehenden Integration der Ziele von Unternehmen und den darin agierenden Individuen.^[6]

Dem­entsprechend muss daher im weiteren Verlauf die Perspektive von Diversity im Rahmen der Unter­nehmens­führung konsequent ausgeblendet werden. So dürfen wichtige unternehmens­politische Aspekte, wie die gesell­schaftliche, politische oder wirt­schaftliche Bedeutung, ins­be­sondere der Beitrag von Diversity für die internationale Wettbe­werbs­­fähigkeit, im Rahmen der Personalführung kon­se­quenter­weise lediglich als zieldefinierende Rah­men­­be­dingungen betrachtet werden.

Wenn es also beispiels­weise darum geht, ein Team multinational zu be­setzen, um damit internationale Wettbewerbsvorteile zu schaffen, so geht es im Themen­kontext nicht um die Frage, wie dieses Team optimal zu besetzen ist. Dieses Problem fällt in den Bereich der Personalpolitik. Zu klären gilt es vielmehr, welche Auswirkungen bei einer aus unternehmenspolitischen Zielen gewählten Diversity in den Teams zu erwarten sind. Die Auswirkungen lassen sich wiederum durch die Frage nach den Beiträgen des Teams in Bezug auf die unternehmerischen Ziel­setzungen kon­kretisieren.

Wenn anhand der Forschungsergebnisse keine klaren, eindeutigen Aus­sagen darüber getroffen werden können, ob sich Diversity in Teams nun positiv, neutral oder negativ auswirkt,^[7] liegt dies daran, dass es sich dabei um Teilergebnisse handelt. Diese stehen oft isoliert und ohne Bezug zu einem Ziel da. Die Problematik der Interpretation solcher Ergebnisse wird aus dem folgenden Zitat deutlich:

„ Vielfalt ist kein Wert an sich. Die Bedeutung von Vielfalt ergibt sich vielmehr aus den Funktionen, die sie im jeweiligen Kontext erfüllt. Die Frage nach den Funktionen der Vielfalt lässt sich nur auf der Grundlage einer Zielsetzung beantworten.“^[8]

Eine Umsetzung der Forschungs­ergebnisse zu Diversity in ein Manage­ment­konzept erfordert somit stets einen situativen Bezug. Durch den Untertitel dieser Arbeit wird ein konkreter Kontext vorgegeben: Management kon­zen­triert sich demnach auf die Führung von Teams.

Da Diversity Management weder in der Literatur noch in der Wissenschaft einheitlich definiert wird,^[9] muss für die weitere Vorgehensweise zunächst eine eigene Interpretation des Begriffs fest­gelegt werden. Dies geschieht im folgenden Kapitel.

2.2 Diversity

2.2.1 Begriffsdefinition

Die einleitend geschilderten Unstimmigkeiten in der Literatur resultieren zum Teil bereits daraus, dass keine einheitliche Begriffsauffassung zugrunde liegt. Somit ist für die Behandlung des Themas „Führen gemischter Teams“ zu­nächst eine klare Definition des Begriffes Diversity zu treffen.

Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet Diversity „Verschiedenheit“ oder „Ungleichheit“. Bei der Anwendung des Begriffes auf menschliche Indi­vi­duen innerhalb einer - wie auch immer zu definierenden - Personengruppe ist er treffender mit „Vielfalt“ zu übersetzen.^[10]

Jede Gruppe wird durch mindestens ein gemeinsames Merkmal definiert und abgrenzt. Daher beinhaltet eine erweiterte Begriffsauslegung von „Vielfalt“ in einer Gruppe auch Gemeinsamkeiten.^[11] Die gleichzeitige Berücksichtigung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten wirkt gleichzeitig der Gefahr ent­gegen, sich bei der Auseinandersetzung mit Diversity zu sehr auf die abgrenzenden Aspekte der Vielfalt oder Verschiedenheit zu konzentrieren.^[12]

Für die Gruppen können wiederum sehr unterschiedliche Ab­grenzungs­kriterien herangezogen werden: Exemplarisch zu nennen wären unter gesell­schafts­politischen Aspekten der Staat, unter absatzpolitischen der Markt oder unter Führungsaspekten Organisationen oder auch Teile dieser Organi­sationen. Diversity prägt somit Nationen, Gesellschaften oder Unter­nehmen.^[13]

Im Rahmen der betriebs­wirt­schaftlichen Führungstheorie wird in der Regel die personelle Belegschaft einer Organisation als unter­suchungsrelevante Gruppe zu grunde gelegt.^[14] Aus der Themen­stellung der Arbeit leitet sich das Team als eine Teilmenge dieser Belegschaft als Untersuchungseinheit ab.

Da jedes Individuum in der Ausprägung seiner Eigenschaften einzigartig ist, zeichnet sich jede Gruppe zwangsläufig durch eine gewisse Vielfalt aus.^[15] Der Begriff der Vielfalt muss daher weiter präzisiert werden, um damit operieren zu können. Das folgt in den Abschnitten 2.2.2 und 2.2.3.

2.2.2 Relevante Dimensionen

In der Literatur finden sich unterschiedliche Konzepte zur Systematisierung menschlicher Eigenschaften. Verbreitet ist der Ansatz von Loden/Rosener, in dem primäre und sekundäre Diversity-Dimensionen unterschieden werden. Zu den primären zählen die Autoren die sechs Eigenschaften Alter, Ge­schlecht, Ethnizität, Rasse, sexuelle Orientierung und Behinderung.^[16] Die Abgrenzung zu den sekundären Dimensionen erfolgt dadurch, dass die gerade aufgezählten Merkmale dem Individuum mehr oder minder schick­sals­mäßig vorgegeben wurden. Hingegen sind die konkreten Ausprägungen der sekundären Dimensionen, wie Ausbildung, Glaube, Einkommen, Rang/ Funktion, Familien­stand durch das Individuum (zumindest teilweise mit-) bestimmbar.^[17]

Zwischenzeitlich besteht in der Literatur eine weitgehende Übereinstimmung hinsichtlich der betrachteten Dimensionen. Abweichungen sind lediglich in ihrer Klassifizierung festzustellen: So werden an anderen Stellen sichtbare von nicht sichtbaren,^[18] wahr­nehmbare von nicht wahr­nehmbaren^[19] oder demografische und organisationale^[20] Dimen­sionen voneinander unter­schieden. Für den weiteren Verlauf der Arbeit erscheint es eher zweckmäßig und einfacher, wirksame und nicht wirksame Dimensionen zu unterscheiden, wobei lediglich die erst­genannten von Interesse sind. Dies lässt sich damit begründen, dass die verwendete Literatur keine Information über die Aus­wirkungen von Behinderungen oder der sexuellen Orientierung bezüglich des Verhaltens in Teams liefern konnte. Dies mag unter anderem daran liegen, dass diese Dimensionen keine pauschalen Aussagen zulassen. Sie würden eine differenziertere Analyse erfordern, in der dann zunächst Art und Grad der Behinderung oder Art und Grad der Wahrnehmbarkeit der sexuellen Orientierung festzulegen wären.

Bei der weiteren Betrachtung der wirksamen Dimensionen wird deutlich, dass auch dabei keine generelle Wirksamkeit unterstellt werden darf. Ein wesentlicher Bestimmungsgrund der Wirksamkeit einer Dimension ist der Grad an Verschiedenheit, der im Anschluss erklärt wird.

2.2.3 Ausmaß von Diversity

Neben den genannten Dimensionen selbst müssen gegebenenfalls auch ihre Ausmaße berück­sichtigt werden. Während beim Geschlecht lediglich die Ausprägungen männlich/weiblich bestehen, wird die Dimension Alter durch unterschiedliche quantitative Ausprägungen bestimmt. Die Dimensionen Ethnizität, Rasse, Be­hinderung und sexuelle Orientierung können erst durch unterschiedliche qualitative Merk­male konkret festgelegt werden.

So ist beispielsweise davon auszugehen, dass bei der Dimension Alter erst ab einer gewissen Größenordnung von Jahren eine Unterschiedlichkeit wirksam werden kann. Auch bei der Dimension Ethnizität kann nicht grund­sätzlich eine einheitliche Verschiedenheit einzelner Kulturkreise unterstellt werden, vielmehr ist diesbezüglich von unter­schiedlichen Ausmaßen der Ver­schiedenheit auszugehen. So können Kulturen einander sowohl sehr ähnlich als auch sehr fremd sein.^[21] Darüber hinaus werden die Folgen nicht von den faktischen Unterschieden, sondern von den wahrgenommenen und inter­pre­tierten Unterschieden bestimmt.^[22]

Ferner ist zu berücksichtigen, dass das Ausmaß an Diversity einer be­trachteten Dimension nicht immer eindeutig und objektiv bestimmbar ist.^[23] So ist beispielsweise beim Geschlecht zwar eine eindeutige, objektive Zuordnung eines Indivi­duums zu den Merkmalen männlich/weiblich (in der Regel) problem­los möglich. Daraus kann jedoch nicht zwangsl­äufig pauschal auf das daraus resultierende Ausmaß an Diversity geschlossen werden. Dieses Ausmaß wird vielmehr durch den Kulturkreis bestimmt, der für die untersuchungs­relevante Gruppe prägend wirkt.

Die Ausführungen machen deutlich, dass die Bestimmung der relevanten Dimen­sionen und des Ausmaßes an Diversity stets situativ, d.h. in Abhängigkeit vom jeweiligen (Forschungs-)Zusammenhang vorgenommen werden muss. Konkretisieren lässt sich dieser Zusammenhang beispiels­weise dadurch, dass die Ziele der Gruppe als Basis herangezogen werden.^[24] Zu diesem Zweck sind wiederum die Gruppe selbst sowie deren Ziele und Aufgaben näher zu spezifizieren, was in Kapitel 2.3 geschehen wird.

[...]

^[1] Haselier, J. / Thiel, M., (2005), Einband.

^[2] Vgl. Finke M., (2005) S. 21 ff.

^[3] Vgl. Schwarz-Wölzl, M. / Maad, C., (2003/4), S. 53.

^[4] Vgl. Hartweg, D., (2006), S. 27.

^[5] Vgl. Finke, M., (2005), S. 12.

^[6] Vgl. Scholz, C., (2000), S. 775.

^[7] Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 7 f.

^[8] Spehl. H., (2003), S. 11.

^[9] Vgl. Hartweg, D., (2006), S. 27.

^[10] Vgl. Finke, M., (2005), S. 7.

^[11] Vgl. Finke, M., (2005), S. 8.

^[12] Vgl. Krell, G., ( 2004), S. 43.

^[13] Vgl. Himmel, S. / Henning, K., (2005), S. 19.

^[14] Vgl. Haselier, J. / Thiel, M., (2005), S. 12.

^[15] Vgl. Hartweg, D., (2006), S. 19 ff.

^[16] Vgl. Loden, M. / Rosener, J., (1991), S. 17 ff.

^[17] Vgl. Himmel, S. / Henning, K., (2005), S. 19.

^[18] Vgl. Wagner, D., / Sepehri, P., (2000b), S. 457.

^[19] Vgl. Finke, M., (2005), S. 40.

^[20] Vgl. Rastetter, D., (2006), S. 2.

^[21] Vgl. Antweiler, C., (2003), S. 53 f.

^[22] Vgl. Aretz, H.-J. / Hansen, K., (2002), S. 13.

^[23] Vgl. Rastetter, D., ( 2006), S. 3.

^[24] Vgl. Rastetter, D., (2006), S. 2.